前端早早聊大會目標成為用得上，聽得懂，抄得走的前端大會，計劃 2020 年辦 12 期，第一期 2020 年 1 月 11 日在杭州夢想小鎮舉辦，報名 450 人，到場 230 人，話題聚焦在 「前端轉管理」，來探討大家常遇到的問題：
三五年後我大概率走上管理，之前該做什麼準備呢？
老闆提拔我帶前端小組，我內心慌慌該怎麼應對？
真有 35 歲天花板麼，我要不要堅持走前端這條路？
技術編碼做好多年，現在轉型管理是對的選擇麼？
公司業務發展太快，我怎麼才能帶好 3 人到 50 人？
我老闆懂不懂管理，我想看看別人公司怎麼做的？
...
會議的五位講師工作經驗從 5 到 15 年不等，帶的團隊從 5 到 50 人不等，這些問題他們是如何處理的呢，一路怎麼走來的呢？這 5 場乾貨的分享一定會帶給大家完全不同的觀察視角：
正文開始
本文是第一場講師 - 竹隱的講稿文字版，來看看他是如何講的，觀看視訊請掃碼文末二維碼，回覆 “早早聊第一期” 即可獲得其他 4 篇文章、錄播視訊及 PPT 地址。
結合自己的經歷與大家聊聊不同工作階段的迷茫思考與抉擇
自我介紹
竹隱：大家下午好，下面開始我今天的分享，我會跟大家聊一下，從技術架構走向技術管理。我會結合自己的一些經歷與大家聊一聊，就是在不同工作階段的迷茫思考還有抉擇。
先做下自我介紹，我是 12 年的時候開始去阿里巴巴下面的阿里媽媽事業部實習，然後前面一直是專注做一些前端工程化，中後臺的框架還有 Node.js 等領域的研究，負責了阿里媽媽各項基礎技術建設，然後也是 iconfont.cn 創始人，這個是我一手做出來阿里的字型圖示庫。18 年的時候我轉崗去了阿里的盒馬事業部開始帶團隊，然後去負責使用者增長這條業務線，大概是五個人的團隊，主要是負責盒馬各類的營銷互動活動。19 年 10 月（其實沒有多久）剛剛加入位元組跳動，大概兩個月的樣子，現在在從零到一組建杭州的客戶增長的一個前端研發團隊，目前是客戶增長杭州這邊的前端負責人，目前團隊大概八人左右，可能春節之後計劃到 15 到 20 人左右的樣子。
下面是我分享的一個目錄，我會先跟大家聊一下，如何打造自己的技術底盤，然後自己的技術底盤打造之後，開始會有一個迷茫期，會有各種各樣的選擇，我會告訴大家，到底未來的路在哪裡要不要去走管理。當我們決定真的要走管理這條路之後，我會跟大家聊一聊，技術管理這條路到底應該怎麼走，以及最後會有我自己的一些總結跟感悟。其實前三塊內容基本上也是我這麼多年的一個心路歷程。
基礎：如何打造自己的技術底盤
技術是安身立命之根本，足夠強大的技術底盤是轉管理的基本條件。
我們先談第一塊內容，就是如何打造自己的技術底盤，其實我們都是技術人員，技術是自己的安身立命之本，所以我們有足夠強大的技術底盤之後才能轉管理，太早地轉管理其實是不太好的一個事情。
那麼結合我自己的經歷呢，我會給大家去回答下面的幾個問題：
- 第一個是如何打造自己的核心競爭力？
- 怎麼去擴大自己的影響力？
- 以及比較直白的就是怎麼樣可以更快的晉升？
我大概是 13 年 7 月份畢業進入阿里，差不多是兩年 P6，兩年 P7，算是一種中上的水平吧。那如何在一到兩年成為高階前端呢？
其實我們說我們對一個 P6 的前端一般是看兩個方面，一個是技術上，一個是業務上，技術上我們會希望他有所沉澱，業務上我們希望他能夠獨當一面。
技術上有所沉澱關鍵是做幾個事情，第一個我們希望有技術產出，比如說你做過一個元件庫，你做過一個 Cli 命令列，你做過一些工程化的改造，對現有的一些流程做過改進。然後呢除了技術產出，我們要的可能是你要有一些總結分享，比如說你閱讀各種各樣原始碼然後做過一些分享總結。
在業務上獨當一面，我們希望你會有一定的業務理解能力，做一些進度的管理，然後帶幾個 P5 同學能夠把一個需求高質量地開發下來。
其實關鍵詞主要就是體力，皮實，努力。這個階段其實大家不會遇到太多的瓶頸，大部分人可能在兩到三年或者一到兩年都可以成為 P6 這個水平。我當時的案例是什麼樣的呢？就是我負責了阿里媽媽這邊淘寶聯盟所有的業務，然後在技術上做了一個區域性重新整理的庫，當時可能 Angular 剛出來，React 可能也剛開始有 Virtual DOM，那結合 Virtual DOM 跟指令做了一套區域性重新整理的模板用在自己的框架裡面，然後也是這個時候我用 Ruby on Rails 做了第一版的 iconfont.cn，這個東西可能現在大家已經看不到了，平臺上是我後來做的第二套版本。
好，當我們到達 P6 這種水平之後呢，怎麼通過努力以及一點點的運氣在第 3 到 4 年成為一個技術專家呢？其實這個時候的關鍵詞，其實我們說是腦力，你要足夠聰明，然後在某個領域成為專家，並且要能夠發現機會，機會這個事情其實就是我們說的一點點的運氣。
在阿里的話，如果快的話，有的人差不多就是 4 年升到 P7，更快的人如果運氣比較好可能 3 年就可以，甚至我見過有兩年時間畢業就到 P7 的，但是如果你沒有一些運氣，然後也不會主動發現機會，有的人可能 6 到 7 年，甚至 10 年，甚至以後再也不可能達到 P7 這個領域，作為 P7，我們會看哪些事情呢？
第一個，我們作為技術人員，要看的肯定就是技術專研，一杆到底，就是說你作為一個 P7 專家，你在這個領域，你也是絕對的一個負責人，那舉個例子，比如說當時我在阿里媽媽事業部，在整個中後臺框架這塊，那就是最懂的人之一，P6 解決不了的問題那你 P7 能夠去解決，同時在技術上你能夠有些技術架構的拆解能力，比如說你要做一套 Serverless 大平臺，怎麼樣把這個平臺去拆解下來，拆到每一個任務，讓下面的 P6 同學去做。
第二個是除了技術上的一個專研以外，其實 P7 他還需要對業務有一定的瞭解，你可能需要負責一條業務線，然後做所有需求的一個把控，比如說跟產品去聊我們的業務怎麼去實現排期。
第三點其實是比較重要的一點，我們叫做總結歸納，體系思考的一個能力。這個其實有一些 P7 也不一定能達到的一個高度，因為之前我可能面過一些阿里的 P7，也是會有一些沒有太多的總結思考能力，最典型的例子比如說你做過一個產品，一個大的技術架構，你能不能一二三四…很快的把你做的事情羅列出來，說出你裡面的難點，你怎麼去解決，然後有一條線，把它全部體系化地串起來。
第四點叫做虛線帶人，教導新人，阿里的一線的 leader 一般是 P8 或者少數 P7，那麼除了 leader 之外，P7 基本上就是這個小團隊裡面最資深的一個人，所以你也要承擔一個，虛線帶人教導新人的這麼一個職責，那麼我當時的案例是什麼樣的呢，就是我帶著新人負責了很多的前端業務，可能淘寶聯盟整個業務除了我們 leader 之外，我是一個 backup 候選人。同時這個時候我也做了一個，整個的無線端的解決方案，元件庫，Cli 工具，構建，打包釋出整個一條線能夠串起來，也是這個時候，帶領了七八個人去做了整個 iconfont.cn 4.0 的一個改版，也就是大家現在看到的線上的版本。
好，然後大部分人，在 P7 到 P8 的這個階段會遇到一個比較大的瓶頸，因為這個時候你可能到了一個技術專家，技術上都已經融會貫通，處在一個舒適區，對未來是比較迷茫的，你不太知道自己的成長空間到底在哪裡，也不知道怎麼去突破，因為擺在你面前，可能會有很多很多的路，可能也有人會說你要不要去走管理。
這時候就涉及到我們的第二個部分，就是一個抉擇的問題，未來到底在哪裡，我們要不要去走管理這條路，遇到技術瓶頸之後應該如何破局，走向管理是唯一的出路嗎？
抉擇：未來在哪裡要不要走管理
我大概是 17 年開始進入這個迷茫期，然後花了一年左右的時間走出來，結合我的經歷，我希望給大家回答下面這幾個問題。
就是遇到瓶頸到底怎麼辦，然後未來的路有哪些，然後我們要不要去走技術管理。
其實迷茫的時候非常建議大家多找人聊一聊，找你的前輩，找資深的同學。當時我也找了很多人去聊，就問比如說想往 P8 的路去走的話，我到底往哪裡去走，當時聊了很久，最終有三個方向：
第一個其實就是繼續深耕技術，那就是獨創性，在某個領域你做到極致，比如 Ant Design 這塊做到極致，就能升 P8。
第二個業務管理的話又是另外一條路，就是說你可以不懂技術，但是你可以找幾個懂技術的專家過來，那這就是一條純管理的路線，你要深入的去了解你的業務。
第三個其實是一種技術管理，算是一種中庸之道，其實也是我後面走的一條路，我們叫做技術與業務同行，就是用技術去輔助業務，達到比較好的結果。
好，下面的三條路分別跟大家講一下：
第一條路我們叫深耕技術，在某個領域做到極致，它其實會有一些問題。
比如第一個問題叫做，前端的天花板其實相對是低一點的，儘管不太願意承認，但是說實話跟後端的比，像演算法或者說基礎架構，他們可以憑藉純粹的技術做到 P8 P9，甚至能做到 P10，但是前端這個行業幾年前可能最高才是 P6，當然我們看到一代一代的先賢，或者說前輩在不停的把這個天花板給拓高，但是至少在阿里，能夠靠純技術升到 P8 的前端，其實是比較少的，大部分人可能還是需要團隊的力量。
這也是我們第二點要說的叫做一個人的力量，跟精力是有限的，你作為一個技術專家，你做了整個技術架構的拆解，但是這塊東西，盤子還是不夠大。團隊跟一個人去對比，拿到的結果肯定是不太一樣的。
第三個就是，獨創性的機會現在是越來越少的，其實前端我們說經常會有一些新的技術出來。比如說，最初我們是jQuery，後來有了 React，有了 Virtual DOM 這個概念，再到現在開始做 Serverless，DevOps，或者做中後臺搭建等等這些東西，每一個階段興起之後呢，會有一批人能夠抓住這個機會，靠著這些機會然後拿到很大的結果，但是，他拿到這個機會，你就不會有這個機會，所有獨創性的機會越來越少的情況下，很難再去靠這個去晉升。
那第四點呢就是最致命的一個問題，沒有辦法證明對業務的價值，會被挑戰，比如說你做了一套 Serverless 系統，你做了一套架構，業務同學會問你，這套東西到底對我的業務有什麼價值呢，我的業務目標可能是拉來更多的使用者，可能是更多的 GMV ，你可能只能說我在工程效率上做了更多的人效的提升，但是你對業務的價值，其實你是很難說清楚的，很難去衡量的。
好，那下面一條路還有什麼呢，就是業務管理，一條純業務管理的路線，這條路線其實不太建議大家去走，我遇到過這樣的管理者，他呢其實是走一個純粹的業務管理路線是劍走偏鋒的一個感覺，他會跟不上技術的更新迭代，很多事情做的決策可能不太對，就會很難服眾，當然跳槽其實也沒有太多的競爭力，因為你可能只是懂你的業務而已，然後發展也會受到限制，限制在你的管理上面。第四點就是離開熟悉的業務場景，所有的經驗都會清零，比如說以前我在盒馬，那如果我是負責整個盒馬的使用者增長這塊，如果我所有的業務鋝的很清楚，但是我到一個不是新零售的一個部門，比如說來到現在的位元組跳動，所有的經驗可能都很難再繼續複用下去。
第三條路就是技術管理了，也是一種中庸之道，我覺得是大部分人適合走的一條道路，就是技術與業務同行，在我走的時候其實阿里內部也興起了風潮，就是大家都說技術要跟業務一起同行，然後輔助業務走向成功，然後來證明技術的價值。
路徑：技術管理的路應該怎麼走
好，我們好不容易下定了決心，決定去走技術管理的話，技術管理這條路到底應該怎麼走呢。
我大概 18 年七月份的時候轉崗到盒馬做了技術負責人，帶領團隊負責使用者增長這條路，一路走下來也算走出了一條新的道路，希望可以給大家回答下面幾個問題，我們的技術思維怎麼去轉變，如何做好管理工作，以及如何應對技術的一個退化感。
我覺得作為一個技術管理，要做的事情總結起來一共三點，就是內功、外功和心魔，內功的話你要做的事情就是要懂技術，懂業務，有視野，外功就是你要會溝通、會管理、但還要會撕逼，心魔的話就是你會有各種各樣患得患失的感覺，心力一定要強，堅定的走下去。
因為我們是技術人員嘛，所以技術是我們安身立命之本，前端其實經過好幾個階段，我們最早從 CSS、HTML 再到後來的 Backbone.js，再到後來 Angular、React、Vue 這些東西，再到後來什麼 Node.js 啊，Nuxt.js 呀再到後來的 Umi.js、Weex，再到現在最新的中後臺搭建，Severless、小程式等等，我發現我們前端要學的東西真的是太多了，真的有人會說我們學不動了。那其實我們作為一個管理者，我們會發現更難了，我們的精力會更少，那麼以前經常也會跟一些管理者一起去聊天就是說，面對這個問題我們應該怎麼辦，結論就是，沒有捷徑。你就是要花更多的精力去做一些學習上的事情，當然會有一些技巧，比如說我們做一些 CodeReview，當你去幫別人 CodeReview 的時候，你自己本身也是會有一個技術上的成長。然後多聽別人做分享，甚至可能這個分享是你組織的。
同時你會多做一些面試的準備，比如說你要去面試一個人的時候，你發現簡歷上的一些技術，可能你自己都不太知道，你可能也要會對自己作一個補全，然後就是要多花時間去學習，
那其實除了技術之外呢，另外一個內功叫做業務，其實要做業務這個事情最關鍵的一個點就是我們要做一個思維上的轉變，在以前我們遇到一個問題，可能是明顯的我們會想，這是一個技術問題，但是我們需要有個轉變就是覺得它不只是一個技術問題。如果我們認為它是一個技術問題，我們的第一個想法是說，我們要設計很完整的架構，要多找幾個人把這個架構做的足夠大，然後調研業內的各種各樣的技術方案，但是如果你不是從一個技術的思維去思考這個問題的話，你可能會想，就是這個業務怎麼需要這個技術，這個技術在業務的哪個環節，它帶來的一個業務效果是什麼，最後才是我們要用怎樣的技術，來輔助這個業務的成功。
給大家舉一些例子，這個是我最早第一次去盒馬做的一個事情，叫做 Serverless 的一個架構，當時的話盒馬這邊是遇到一個什麼問題呢？就是要做各種各樣的營銷互動活動，比如說我們的大轉盤，比如說我們的翻牌子啊等等，這些東西以前會有三個團隊去做，我這個團隊是 C 端團隊，專門用來做活動頁面。
那麼還有一個叫配置端的前端，它會做各種各樣的配置介面，以及有 Java 後端做介面，那這三端會進行各種各樣的溝通，會帶來各種各樣的溝通成本，然後研發週期特別長。
那我去了之後呢，第一個做的就是 Serverless 架構的營銷互動平臺。這套平臺能夠讓你作為一個前端直接上去，線上編輯 Node.js 指令碼，寫你用到的介面，會封裝給你各種各樣的模組，比如說 DB、發券模組、安全模組等等。都可以在你的 Node.js 的 faas 指令碼里面，直接去引用，直接去寫業務邏輯。HTML 頁面也可以直接在平臺上直接釋出，同時配置可以通過 JSON Schema 的方式直接配出來。
那麼通過這套平臺可以讓你去開發一個玩法，玩法包含了你的配置，你的介面，你的頁面，當然，後面還會把資料的事情也一起做掉，我們的釋出平臺會進行一些基本的管理，然後我們會有自己的 Serverless 容器，我們的模板容器，我們的配置容器，這套架構支撐了盒馬 18 年雙十一的營銷互動活動，比較穩定沒有出過任何故障，整體人效提升了一倍以上。
那這個時候我就會思考，這套架構做出來好像還不錯，後面也讓我帶的下屬晉升了 P7，但是覺得它還不夠大，還是不足以讓你升 8，那這個時候我們怎麼想呢，我們想把它做得更大，於是，我就開始規劃了一套權益中心的這樣一個東西。
權益中心其實阿里內部也做了好幾套，那麼其實盒馬內部沒有這一套權益中心，中間那一套其實我們先做了一套Serverless 的玩法，後來又做了整個權益中心以及後來又做了一套任務中心，這些東西整個做完了之後其實我們整個大圖也就是有三塊。
三個大平臺支撐，以及我們做的各種各樣的技術沉澱，比如說我們解決了各種各樣的工具體系，做了微信的整個登入體系，通用模組等等。
這類東西做完之後我們會覺得，好像我們的技術架構足夠大了，平臺也足夠大了，那年底的時候我去拿這個彙報的時候呢，我印象特別深的是，我主管問了我一個問題，就說，你 PPT 做的還行，也有技術深度，但是你的業務在哪裡，你知道你負責的使用者增長這一塊的業務目標是多少嗎，你知道運營的比如說今年的拉新到底要拉多少人嗎。
當時對我的觸動其實特別大，因為好像自己接觸了一個沒有接觸的領域，之前盒馬的研發其實是在杭州的，它所有的產品啊，運營啊都在上海，於是我開始每兩個星期跑一次上海，專門坐下來，跟業務同學去聊，我們怎麼去做業務，我的技術到底能為你的業務做哪些事情。
於是呢，我就開始做了一個這樣的規劃，這個規劃可能說，唯一的一個區別是什麼呢，我們是從一個業務目標去著手，其中我們使用者增長負責拉新、留存、復購、沉睡、流失，那麼我們每個階段會有各種各樣的打法，針對這樣的打法我們有各種各樣的通道，不同的通道可能是我們要做一些優化的事情啊，一些沒有通道就建立通道，以及我們要有各式各樣的產品矩陣。
之前做的技術架構其實都只在工程這一層而已，做了 Serverless，做了任務中心，做了權益中心。但是後來因為是從業務出發，那這時候你可以想到更多的事情去做，比如說，當時我們就想到通過資料的方式，去真正的輔助業務成功。什麼意思呢，比如說我做的所有的工程化的東西，解決了工程效率。但是運營的人可能會說我怎麼拉更多的人進來，那我們當時做了一個產品叫做，真視之眼，這個就是分析你在淘寶的所有交易資料，分析出你買了一件優衣庫的衣服，你到底是買了它舒適、它便宜。那這些價值點能夠分析出來，那我們去製作盒馬的商品的時候，我把你這些點打在標籤上，就能夠提高更多的復購，然後也會帶來更多的拉新。
然後就是我們內功第三個有個叫做視野的問題，就是我們要能看到別人看不到的，作為一個技術負責人或者P8的職位，我們其實要有一個前瞻性的概念，可能你的下屬看到一個圓柱體他看到的可能是一個圓，可能你另一個下屬看到的是一個正方形，但是你要作為那個能夠在更高維度，看到真相的那個人，看到別人所看不到的。
舉個例子，比如說，現在有個下屬說，我們的釋出流程比較不好，我們要做一套釋出構建工具，另外一個下屬說，我們沒有監控，我們要做一套監控平臺，但是你要知道，這一個方向的終局是什麼，比如說這個終局的方向可能是DevOps，那你要說，你們可以去做，你們做也是對的，但是我們未來的方向，到底是什麼樣子的，大的方向你要把控好，不要出錯。
那怎麼去提高自己的視野呢，說實話，作為一個技術管理，你本身就能夠參加到更多的會議，有更多的資訊輸入，你的視野本身就能有一定的培養，同時呢，就是多聊多積累，找比你更高階的人，找更多同僚，更多有想法的人，去聊聊。
內功說完以後我們來說說外功的這個事情，外功的一個很重要的是我們要做好溝通，之前我其實遇到一個 case 就是說，運營可能臨上線，有各種各樣的想法，說，給我加個需求，作為 leader 也可能會說，我真的是做不了，否定三連，沒時間做、做不了、這個需求不靠譜，那產品的一個感覺是，這個需求都不做，這幫研發到底在幹嘛，他就會反饋給老闆，老闆第一個感覺就是說這個需求為什麼不做呢，你必須給我解決，然後又推給 leader，leader 又只能再讓下面人去做。
這其實是一個很惡性迴圈的事情，我之前其實也遇到過類似的事情，其實你要跟業務站在一起，通過一個間接的方式以達到自己的目的，比如說以前在盒馬有一個例子就是，運營臨上線他需要有一個三公里內選擇地址的一個功能，那我會站在他的角度和他說這個業務價值是不高的，而且現在做可能會帶來一些新的影響，可能無法達到更好的業務指標，我們可以把研發的人力省下來，在這一次釋出之後做一些更好的事情。
那麼產品也會覺得你挺聊得來的，你能夠在他的角度去思考，其實核心就是你要了解業務，站在業務的視角去溝通問題，來間接達到自己的一個目的。
說完溝通問題另一個比較重要的是管理問題，一個是向上管理一個是向下管理，leader 其實是中間的一個聯合器，需要向上解決問題，向下拿結果，讓老闆放心，讓下面的人做的開心。
向上管理主要是做什麼事情呢，核心其實就是解決問題，老闆其實不懂技術，不知道你前端的價值到底怎麼怎麼樣，只要你能給我解決問題就行了，老闆會有各式各樣的問題，比如說臨時問題，昨天運營反饋的問題，或者其它已有問題。
那你作為一個 leader 其實核心要做好三個事情，**第一個有反饋，第二個適當提要求，第三個最重要的是你要給結論。**就是說有一個問題來了，你要明確的說這個問題的前因後果是什麼，是怎麼樣子的，以及解決這個問題我要多少人，要多少時間，這些東西做完之後能有多少效果，帶來多少的業務提升。
舉個例子，以前我們盒馬，有個做 APP 的負責人週六突然線上出了一個故障 ，可能老闆會在群裡問是什麼原因，她會說我整理一下，週一時候會給你做個彙報，告訴你是什麼原因，她會把前因後果告訴你，大概需要多少時間修復這個問題，以及修復之後，效果是什麼樣子的，這樣不管是老闆還是部門負責人，都會很放心，放心把這個事情，把這個團隊交給你。
下面我們要說的事情是向下管理，讓大家開心的拿結果，一個是開心，一個是拿結果。其實我覺得，向下管理比向上管理更重要一點，因為跟你一起走的下屬是你最寶貴的財富 。
- **第一個事情我們叫做建立信任感，同舟共濟。**其實大家經常可能遇到一些不服的人，那其實我當時剛去盒馬的時候，某種意義上來說，也算是空降的，因為當時這條業務線有一個比較資深的人可能在負責，那我過去並沒有說一上來就說我要領導你怎麼怎麼樣的，你要做的事情應該是跟他一起先去解決問題，比如說，當時我就帶著他一起把 serverless 架構給做下來，他不懂的地方你可以教他做，那麼當時雙十一的時候也遇到各種各樣的問題，對於有些問題他自己解決不了的，你解決了，你幫他解決了，這個信任感就在這個時候建立起來，最後他靠著這個東西也能夠晉升到 P7，那你跟他就是一個利益共同體一樣的感覺，同舟共濟，那大家的信任感就會建立起來。
- **第二點也是比較重要的點，叫做氛圍的打造，開心工作。**其實開心這個事情很重要。可能有些人，如果不開的話，同樣的工作量就會很抗拒，很難做，就是：人，可以累，心，不能累。如果心累了的話，那麼這個團隊很容易分崩離析，但是如果心不累的話，業務壓力比較大的情況下，他會跟你一起把這個難點給 Cover 住。
- **第三點我們說比較重要的事情叫做：目標要清晰，使命必達。**前端在這個方面其實是很難做的，因為我們前端很多時候會做一個資源型的角色，這邊缺人了需要做一個業務，就過去，那邊缺人了又臨時過去，這些事情做完了，感覺對我們沒有什麼成長也沒有什麼價值，那這個時候你作為 leader，你需要定期的跟大家溝通，告訴大家，我們團隊的目標是什麼，我門應該一起往這個方向去努力，在位元組跳動的話其實有一個好處就是我們每個雙月會有自己的 OKR，所有人的 OKR 都是可見的，就是我能清楚的知道，我的老闆這個雙月目標是什麼，我老闆的老闆這個目標是什麼，甚至張一鳴的目標是什麼，這個我們都知道。在盒馬的時候，我們每半年會做一次技術規劃，明確的告訴大家，這半年我們部門到底往哪個方向去走，要做哪些技術產品，大家可以在哪個方向去發力。
- **第四點比較重要的事情叫做：梯隊的建設。**這個其實也是之前說的，一個人精力是有限的，你需要把你的事授權給你下面的人去做，我們叫做：因人成事。因人成事其實和做事用人不太一樣。做事用人的概念是你把這個事情全部拆解的很清楚，每一個細節都把控的很好，讓他去做就行了，這其實是不利於下面人成長的，也不利於你整個的放鬆的，你要做的事情更多的是培養這個人，遇到了一個問題，他能解決，那就把他放在這個地方，讓他去解決，然後你能達到一個更高的目標。
管理的事情我們說完之後，還有另外一個事情很重要叫撕逼能力，雖然有點土，但這個能力真的很重要，其實我以前不太會做這樣的事情，但是呢，我覺得有兩個點是一定要做的，即使你不願意：
- 第一個是技術規劃的時候，一定要為團隊爭取空間，就是說好的機會只有那麼多，你怎麼能夠給團隊爭取更多的空間，讓大家有發揮、成長的空間，如果沒有成長的空間的話，團隊是留不住人才的。
- 另外一個就是說，出了問題，我們出了一個故障，說直白一點就是我們怎麼去甩鍋， 如果這個問題真的是我們的，那肯定是勇於擔當，這沒有問題，但是我們更多的是要做一個保護同學的一個作用，比如這個問題可能就是不屬於我們的，你不能是你作為 leader，自認為把這個事情攬下來， 這個時候其實會很傷下面人的心， 其實你要作為整個團隊裡最堅強的一個盾，在最前面保護大家。
後面還有一個比較重要的事情，其實我們說叫心魔， 大家剛開始轉管理，肯定會有各種各樣患得患失的東西， 越是技術做的比較厲害的人，在這個地方 越難走過去。剛轉管理時候會說，我不喜歡做管理，我是不是走錯路了。我的技術退化了怎麼辦，下屬做的事情感覺也不是很放心，要不我自己來。 天天都開會，感覺都沒有自己的時間去學習，這個其實我之前跟一個比較資深的前輩聊過，他送我一句話：他說最困難的不是你前面那些挑戰，這些挑戰你都可以邁過去， 其實最困難的是你血液裡的沙子， 這些是你各種各樣的心魔。那麼心裡相信的事情要持之以恆。堅定的走下去。 那麼我們怎麼去解決這個問題呢？其實我覺得是三點：
- **第一個是要拿得起放的下。**這句話其實在不同的地方有不同的解讀。在這個地方我們怎麼解讀呢，我們作為一個技術架構， 可能拿到了很多很多的榮耀和獎盃， 比如說我做了 iconfont.cn。比如說我寫過很多很多部落格， 別人都覺得大神你好厲害什麼的。 但是當你開始走管理的時候，你開始一切從零。你開始回到最初作為一個技術小白的時候，這個事情也不會，那個事情感覺也做的不好，所以這個時候，你要放下你之前通過技術架構拿到的那些榮耀。
- **第二點：找到一個新的滿足感。**新的滿足感是什麼意思呢？就是說之前我們通過技術架構拿到一個各種各樣的成就 ，但是這個時候你要換一種成就感，比如說我帶領團隊成功。 我培養了梯隊，他們做的都很好。 我為業務帶來了一個很高的增量價值。 帶領團隊成功，其實某種意義上你自己也可以拿到一個更好的結果，這就是一個新的成就感。
- **第三點，就是叫做，直面問題走下去。**就是當你想不通的時候，我的建議就是先不要想。先直面問題，這個問題就是存在的，我就是有這麼多心魔，沒關係，走下去，拿到你的那些成就感，你就會一點一點的從裡面走出來。
寫在最後，其實 leader 是整個團隊的一個天花板，你需要不斷的自我成長去拓寬整個團隊的一條路。包括前面說的內功外功還有你的心魔。你要不停的成長你的團隊才能不停的成長。
總結與感悟
下面是我的一些總結感悟：
其實非常建議，平時的時候多跟別人交流，舉幾個例子
第一個叫做 很多時候，技術不是萬能的，決定成功的往往是別的能力。給大家舉個例子，之前阿里在資料庫領域做的是比較強的， 以前有個很資深的在資料庫領域的大牛， 可能是 P9，他去跟華為競標某個政府的資料庫解決方案的時候，他給的方案是阿里的方案，架構特別好，各種穩定性問題都不用考慮。然後說我們可以給你提供兩個P7一個 P8，給你去做技術支援，但晚上我們是要休息的。但是華為說，我們的技術架構可能沒有阿里那麼好，但是我們給你提供十幾個人，7*24 小時的服務，那個人最後選擇了華為， 為什麼呢？他說你們技術確實是很強，但是我整個資料庫裡面的資料匯出來，我一張 Excel 就能放滿了，我為什麼需要你阿里的這個架構呢，所以決定成功的很多時候是別的能力，我們不要去給自己設限， 就是說技術架構是你的能力，但是其他能力也是你能力的一部分。
然後我們說體力腦力心力，大家儘量體會這個詞，體力可以支撐你到 P6，你足夠努力， 足夠皮實，然後做很多事情就行，腦力支撐你到 P7，就是你要去做各種各樣發現機會的事情，足夠聰明，做各種各樣的技術架構的拆解。心力可以支撐你到 P8，就是要相信 相信的力量，不管我們做什麼事情的時候，別人都會挑戰你，比如說我們最早做 BFF 層，包括現在做 Serverless，後端、業務都會挑戰你，你能夠把它做穩定嗎，為什麼好好的 Java 做的事情，要讓你去做。那你要相信 相信的力量，即使你的團隊的人不信，你也要篤定的走下去，並且最終拿到結果。
然後一個人最大的能力並不是你的技術能力，而是發現問題，定義問題，解決問題的能力，並且可以複製。我去盒馬的時候，就是發現問題，比如說我發現他的研發體系其實是比較混亂的， 需要三方一起去協作，會帶來各種各樣的問題，發現問題之後，那就定義這個問題， 定義問題就是說我們可以用一套 Serverless 架構，去解決它這個問題，然後帶領你的團隊去把它解決，拿到結果。但這套能力你還需要可複製，比如說我去位元組跳動，我需要把這個能力在一個新的部門把它原樣的，按照這個路徑能夠拿到結果。
近兩年 Scott 觀察到前端行業已經完全進入競爭的深水區，各大小公司的前端 TL 剛剛上任，初帶團隊，針對前端工程師這個群體，應該怎麼管人理事，搭臺拿結果，幫帶有成長，就成立了這個全國的前端技術主管學習交流群，在人的選用育留上互相學習成長，入群的門檻是你有實線或者虛線在帶團隊，請加 Scott 微信: codingdreamer 邀請入群，同時，未來的前端早早聊大會行程動態、資料下載請掃碼下方的公眾號跟進：
