前端早早聊大會目標成為用得上，聽得懂，抄得走的前端大會，計劃 2020 年辦 12 期，第一期 2020 年 1 月 11 日在杭州夢想小鎮舉辦，報名 450 人，到場 230 人，話題聚焦在 「前端轉管理」，來探討大家常遇到的問題：
三五年後我大概率走上管理，之前該做什麼準備呢？
老闆提拔我帶前端小組，我內心慌慌該怎麼應對？
真有 35 歲天花板麼，我要不要堅持走前端這條路？
技術編碼做好多年，現在轉型管理是對的選擇麼？
公司業務發展太快，我怎麼才能帶好 3 人到 50 人？
我老闆懂不懂管理，我想看看別人公司怎麼做的？
...
會議的五位講師工作經驗從 5 到 15 年不等，帶的團隊從 5 到 50 人不等，這些問題他們是如何處理的呢，一路怎麼走來的呢？這 5 場乾貨的分享一定會帶給大家完全不同的觀察視角：
正文開始
本文是第三場講師 - Scott 的講稿文字版，來看看他是如何講的，觀看視訊請掃碼文末二維碼，回覆 “早早聊第一期” 即可獲得其他 4 篇文章、錄播視訊及 PPT 地址。
經過十幾年的快速發展，前端開發已經進入了深水區，今天下午跟大家聊的這個話題 - 是如何完成管理轉型:
自我介紹
先做個簡單的自我介紹，現場的很多同學對我可能比較瞭解了，我再簡單介紹下。
我的職業生涯就 3 段：
- 第 1 段，原先在阿里，做了 4 年前端
- 第 2 段，後面，腦子一熱，出來創業了，創業之後，就就倒閉了，倒閉之後，這第2段就沒了
- 第 3 段，就跟小夥伴去了現在的這家公司—宋小菜
這就我的三段職業生涯。
我還有一個身份，是慕課網的講師，2013 年之前學習使用 Nodejs，自己走了很多彎路，覺得這些彎路的經驗值得跟大家做個分享， 所以就在慕課網上陸續做了一些課程。
但這兩三年，在積極地做職業的技術轉型，就沒有時間去做程式設計課程了，這就是我的一個簡單的履歷。
我真正做技術管理，其實是最近這三年時間。
我們團隊的變化就是這上面幾個數字。最開始是 6 個 APP，現在小程式各種端加一起有 60 多個應用。前端的成員的話，從最開始的 5、6 個人到現在的 20 個人。
我們這個團隊的前端技術專家一開始是沒有的。發展到現在，我們有 7 個前端技術專家，一部分是外面招進來的，大部分是自己內部培養起來的。還有前端技術主管，一開始是沒有主管的，現在有 4 個前端主管。這是團隊的變化。
所以從這個資料上，大概能夠知道，我基本上完成了我的前端職業轉型。
分享前三句話
第 1 句話：今天到場有 200 多號人，這大大超出我的預期。我相信，我們中的大部分同學，未來都可能會走上一個管理，或者說泛管理這樣一個的崗位。
第 2 句話：雖然說我們今天下午有這麼多講師，有這麼多視角和觀念，去跟大家分享這樣的經驗。但實際上，真正能把這種經驗轉化成你的經驗，再內化成你的能力，其實它的路徑是不太一樣的。也就是說，實際上我們的觀點和視角更多的是啟發性的，真正你在管理中具體怎麼解決問題，還是要結合實際情況來看。
第 3 句話：我自己經常這樣想，我們在未來的某一天，假如說是 40 歲或者 45 歲來回望今天，也許或許是明年的某個時刻，你完成了你的一個決策，就是要做技術管理，或者說是是部分架構部分管理。那麼其實你的這個時間軸拉長之後，實際上，這件事情並沒有當下想象中想得這麼焦慮，它其實只是你人生路上的一小段的歷程。
分享大綱
今天跟大家分享的是這 4 個部分：
- 第 1 部分：我的視角中程式設計和管理的不同。
- 第 2 部分：如果真的要做準備，將要轉管理的時候，在之前、之中、之後可以做一些什麼樣的準備工作，然後找到自己的一些優勢點。
- 第 3 部分：具體在工作中，或者說是在管理中，一些比較實用方法論。
- 第 4 部分：我會還原我帶這個團隊到現在的過程中，簡單的心路歷程中的一些工具方法。
程式設計與管理的不同
首先，就是我們看看程式設計和做管理到底有哪些不同？
我把不同分成了三個部分，第一是物件不同，第二是策略不同，第三是所需要的能力不同。
- 物件
我們都說談物件，你談 A 物件跟談 B 物件肯定是不一樣的；你在你程式碼裡面去 new 這個例項物件的時候，物件也是不一樣的，所以物件非常關鍵。
我們問一下，如果是做技術開發的時候，我們的物件是誰？或者說我們的使用者是誰？或者說我們要負責的內容是什麼？然後我們再來看看做管理，我這邊標紅的部分，像技術、決策、專案的實施結果，其實就是我們做工程師，所要直接負責的內容，永遠不可能跳脫出這個之外。如果說把技術決策和專案結果，已經做得非常棒了，實際上這個時候作為工程師，也是就是說你的職業生涯也是比較成功的了。
如果想要邁到管理的象限，這個時候就不可避免地，你要為產品結果負責，還要為業務結果負責。所以說產品、業務、專案跟技術加在一起，其實就是我們做管理的時候所做的事兒。然後在這個事兒之上，其實就是人。我們做事的時候，只要關注事就行了。但做管理的時候，要關注人，所以這邊就是人和事。
那這個人和事之間的關係是什麼呢？
因為你作為管理者，你會被授權，你被授權的除了有資源以外，還有就是人。對於人這塊，其實就是對於人的排兵佈陣。很多公司都聊這個詞，為什麼要做排兵佈陣呢？或者說管理者，他為什麼會有這樣一個權利呢？
實際上，公司在它既定的方向上，可能是 3 年或者說 13 年或 15 年的長度上，它每一年，都有它每年業務的一個目標。比如說打下華東、打下華南、打下東北，它的業務目標裡面，它需要中後臺的支撐，可能是技術，可能是產品，可能是資料。那在支撐的裡面就會有一場場所謂的戰役，我們前面所聊的方向叫作公司的一個大戰略。大框架下面公司一場場戰役，比如說站叫做我們用半年時間把我們全網的 GMV 衝到兩個億，這也叫一場大戰役。
這個戰役拆下來到每個團隊裡面，根據每個部門職能的不同，都會有自己所要負責的部分。比如說他可能是做使用者的運營，使用者的擴充套件，也可能是做產品本身的開發。在這一塊，實際上我們在做的事情就是，我們要根據我們團隊的結構、組織的狀況，去做一個戰術的安排。戰術安排實際上就是你對於人的排兵佈陣。在什麼樣的時候選什麼樣的人，讓他做什麼樣的事，拿到什麼樣的結果。這就是我對管理這兩個字的理解。也有很多人說，其實我們能看到一些別人的分享的管理文章。比如說管人、理事、搭臺，或者說叫做管人、管錢、管優先順序，其實都差不多。
所以人、事這塊，就是管理的物件。左邊就不展開了，主要看 PPT 右邊這塊。右邊這一塊往下再聊一點，就是我們排兵佈陣，其實它背後也是有邏輯的。並不是說員工跟我的關係好，我就用他，也不是說員工他的技術能力最強，我就用他。實際上它背後會有一個簡單的邏輯，實際上就是我們對於人的選用育留。
有些時候那個專案可能看上去很美好，我覺得那個專案的機會很大，但是這個專案不見得就會給那個最強的人去做。因為你可能是想要把一個比他稍微再弱一點，但是潛力很大的一個人培養起來，所以這就是是人的選用育留。
在選用育留這一塊，其實剛才志遙同學他也提到了，實際上就是處理三件事情：
- 第 1 件事：員工他有沒有能力去做這件事情？
- 第 2 件事：員工他有沒有意願把這個事情做下去？
- 第 3 件事：在過程當中，整個組織環境是不是允許他去做這件事情？
2. 策略
聊完了物件，我們再聊一下策略，從程式設計走向管理確實有很大的不同，我們從前是做事，然後順便做人，只要這個人不太過分就好，大家相互能夠合作，把專案推進到位就 OK 了。現在其實不僅僅是做人做事，還要學會去搞人搞事。
這個搞人不是說把人搞壞。你從社會上招人是搞人。你在公司把一些不好管理人優化掉，也叫搞人，有些同學可能去年績效是 A，今年績效是被上半年失戀的狀態拖得不好，你把他的狀態拔起來也就搞人。
那第 2 個就是搞事，搞事的話，就不可能坐在那裡等公司給你分配所有剛剛好的機會，有些機會是需要你跨出去做的。所以這邊從做事、做人到搞人、搞事，是策略上的不同。
- 能力
然後是能力上的不同。能力上的不同，我把它分成這三大 Part，這些是管理者所需要的能力。
首先你既然是管理，下面一定是有同學的，你跟這個同學加在一起，或者說你的老闆加你加在一起，總之是一個團隊，也可能是個小組。這個團隊本身也是有要求的，就是我們這個團隊要有他能力上的一個標準，或者說是一個期望的目標。
我這邊是把我們公司自己總結下來的一些能力展示了出來：
- 研發能力
- 創新能力
- 資料應用
- 行業技術標準
- 智慧財產權壁壘
- 技術商業化
我們把它分成這麼幾層能力，最上面是最基礎的最核心的能力，也是你最有價值的能力，最下面可能是一些更務虛的，可能是一些更長期的能力。
為了促成團隊養成這些能力，裡面一個非常核心的環節，就是通過你怎麼樣的排兵佈陣，怎麼樣的選用育留，讓團隊慢慢具備這樣的一個能力。這個時候你做為一個管理者，你身上所要具備的能力，就不能僅僅是一個專案的管理能力，也不能僅僅是一個程式碼的架構能力，在這寫上面是你的技術能力、架構、程式設計、運維等等，下面是你的產品、業務、管理能力的綜合提升，這就是你對自己的一個明確的要求。
在上圖右側，你既然要讓團隊達到這樣的目標，就要通過個人的修煉達到這樣的一個程度。具體去做的時候，實際上你面對的是一個個活生生的員工，活生生的人。這個時候你要具備一個能力，叫做發展組織個體的能力。因為你要因材施教，每個人的就是他的性格是不一樣的，他的成長背景是不一樣的，你不能用一套方法論用到所有人身上，所以需要針對不同員工，採用不同的方式，然後能夠讓他的專業能力可以逐漸提升，讓他能夠會做，然後通過過程上的這種激勵，包括各種手段讓他能夠願意去做，最後可能是跟員工之外的，你能夠促成整個組織環境的效率等方面，讓他更容易去做， 這是你要具備的能力。
這個圖就簡單看一下。作為管理者，如果想讓自己的價值跟團隊價值在一起最大化，你可以從技術創新、流程優化、團隊的合作，整個公司戰略、大盤的影響，然後業務的驅動、商業決策的形成，包括團隊管理上綜合去提升。實際上背後的能力就是技術業務、產品。
尋找自身的優勢
這個時候如果說，我真的是想清楚要做管理了，我要看一看自己是不是適合做管理，或者說我如果要做管理，我一定要找到自己的長板去打，你不能拿自己的短板去打。
比如說我要做管理，但是我的大腦能力不太好，我連 Vue 都不太會用，這時候在團隊裡你拿這個點去打，肯定是不太行的，所以要從自己身上的長板去打。我總結為去尋找自身的一個競爭優勢，我把它分為 4 個，就是從技術、產品、業務和人脈上去找。
這是我 17 年自己畫的一張圖，這個圖其實本身是沒什麼意義的，但它背後代表的是我的一個態度，即我的一個人生態度。就是我時刻準備著未來可能出現的大危機、大困難，甚至是戰爭這種，我內心裡面有這樣一種危機感。
所以這是我的一個人生的態度，在態度上我就會對很多不同優先順序的、不同維度的事情都分配不同的時間和精力去關注，然後把它們放在一個圖上綜合來看。
在這麼多的所謂的權重裡面，哪一些我的權重是比較高的？然後在這比較高的權重裡面哪些是不到的能力長板？哪些是我的能力短板？哪些對我當下和未來的價值是比較大的。通過這個圖天天想天天想，想了很久之後，自己想清楚了。但是其實你在這個時候，你還沒有把你跟團隊的關係想清楚，這時候你要想的是，把我剛才我自己的所謂的人生態度裡面的一些價值點拿出來之後，把它放到團隊裡面的時候，這個團隊還需要什麼？
這個是在團隊的時候，我就去看全中國所有用 RN 開發 APP 的團隊，持續問他們：你們現在團隊有多少人？你們融資到什麼階段了？你們技術棧目前建設程度是怎麼樣的？有多少員工？有的是我跑到上海跟人家不認識，通過三層的網際網路人脈，找到那個人去約吃飯，用這種手段讓我對這個行業充分的摸底，然後再發現我所在的團隊可能潛在的優勢和能力短板是什麼？所以前面那個是找自己的能力長版，第二是找我所在這個團隊，他的能力長板，包括它的短板。
最後我把我自己大概理清楚了。首先，對我自己的一個內心的態度、人生態度和價值訴求比較明確了，我用幾個詞把他給抽象出來。
我自己的價值訴求：
- 獨特，我自己活著就要跟別人不一樣的人生;一個事情很有趣，也可以叫做獨特。
- 利他，我做任何事情一定要對他人有價值，對他人有幫助，如果這個事情做完之後，對他人沒有價值，沒有幫助，我就沒有去做的動力了。
- 團隊，我做一個事情，我很喜歡跟別人一起來做，如果只是我自己單幹的話，我會覺得這個事情做半年還行，再長的話我也不想去做了。
- 成就感，不管什麼事一定要有收穫，收穫可能是物質的，可能是精神的，但不管怎麼樣都要有自己的收穫，只有收穫才有成就感，有成就感就可以驅動我持續的做下去。
然後我再看自己的一個優勢：
- 業務 Sense 強，可能是我最大的優勢。
- 社交意願很強，但社交能力其實不咋地。
- 產品敏感度還行，至少不算是個短板。
- 技術視野還算是寬的，也不算是太大短板，也就是說拿後面兩個跟別人去比，其實可能就不行了。但是綜合來看，還算是 OK 。
然後再看自己底下的一些東西：
- 危機感，就是我自己的危機感強，我覺得危機感強本身也是一種優勢。
- 洞察力，我的洞察力還算比較強。
- 模仿力，我也會抄嘛。我跟很多團隊聊，他們 RN 的建設，我抄了半年，我就抄的比他們還要好了，這是抄的能力。
- 執行力，想好就去做，說到做到推進落地去拿結果的能力，彌補自己思維深度和戰略規劃能力。
這是我對自己的總結。我把自己的理完之後，發現說我可能還真的適合去做管理。
閉環的能力訓練
OK，那麼剛才第2趴就是給大家這樣一個視角去看一看。
我總是在問自己要不要做管理？我今年 31 歲，我不轉怎麼樣？就在焦點上焦慮的時候，實際上背後可以用這樣一些路徑的方法去問自己，然後去問身邊團隊，去問這個行業，這個“問”可能不是直接問，而是通過拿各種素材和資訊，進行加工分析，跟自己去做結合之後，試圖梳理出幾個模糊或者相對清楚的方向，看看自己是不是在有些強項上去轉管理是 OK 的。
利用能力長板做管理
我記得我上個月去深圳的時候，遇到一個同學，他轉管理，他就只有一個能力非常長板，他非常擅長 "搞員工關係"。就是他到任何團隊裡面，老闆都對他很放心，不論他幹多少活，他總是能搞定他老闆，然後也能搞定他的業務方，同時大家跟他相處很愉快，對他平價總是很高。
也不是說，他不好好做事，他也正常的做事，這個事別人做 70 分，他還能再往上加 10 分到 15 分，是通過他的方式去加的。所以他就覺得這是個長板，他就去轉了管理。
抽象管理問題
這邊聊到一些具體如何轉管理，或者說是在工作中去做一些比較複雜的事情。我們去寫程式碼，可能是那個事情是比較複雜的，但是其實做管理，很多問題也是比較複雜的。
比如說你明年的年底，你們公司業務線有變化，要裁一個業務線，然後這個時候需要你們你團隊的 10 個人或者二三十個人要優化掉三個員工，讓你非選分選三個出來，選誰？
雖然都是 N+1 合法合理，但作為管理者你的壓力會很大，你就必須做這個決定，而且要把它執行到位，這種事情是比較難的，所以說對這都是管理中會面臨的一些比較複雜的事情，他背後可能反應的是你招人進人的標準沒把好關進來了不合適的人，或者中間管理過程不到位，或者是公司戰略層沒有做好頂層設計，最終全公司共同為這樣的結果買單，抽象出來看到問題本質才能在後期去避免。
我這邊是把我自己的一些經驗進行一個抽象，巨集觀上的方法，通常我做事是按照這個套路去做的。
- 定位：我不管做什麼事，我都會花點時間想一想我在那個裡面，我的環境跟我之間的關係，所以這是定位。
- 摸底：我要看一看環境，看看我自己，看看周邊。
- 規劃執行。
- 沉澱：這個事做成之後之後，要把它沉澱成團隊的文件能力，對內對外輸出。
這是我基本的套路，這等於我標紅的是規劃執行裡面價值共識，這個是一個非常重要的。其實很多管理者，在說我們管理不好做，或者說掛了的時候，通常掛在這一層，你做的事拿不到公司的資源，拿不到老闆的授權。
我們看完了巨集觀套路，留一個問號，什麼是價值共識？
PDCA -> TPDCARS
然後看一下微觀的一些方法:
PDCA 應該很多人都知道，我在 PDCA 上加了擴充套件，簡單的加了一下 T/RS，然後它就比較閉環了。
- T --就是我們很多時候在公司去捕捉機會，包括說去摸底，我把他管成把它叫做一個琢磨。
- P -- 就是我們具體的規劃。
- D -- 就是執行過程。
- C -- 就是在我們過程裡面進行糾偏，包括去看結果。
- A -- 就是後續的 Action 包括目標優化等等這些。
- R -- 就是針對整件事情無論是月度、季度年度的覆盤總結，也就是 Review。
- S -- 技術覆盤它是一個全方位的覆盤，然後S 就是我們的沉澱，包括說我們的分享。
所以說這是我自己做事的一個閉環鏈路，任何一件事情除非特別小，只要是相對大一點，比如說這個專案超過了兩週，我會對這個事情本身，去做這樣一個梳理。這就是一個就是在公司在做管理的時候，特別是面對很多成員去合作的時候，他的一個做事套路。
我在小菜是如何轉型的
然後，對我自己做管理轉型，這件事情做個小小的一個覆盤。
- 管理上崗三問
我這邊是建議大家，也可以用這種問題來問自己。
我將要去帶團隊的時候，或者說我未來要帶團隊的時候，或者說我不想做管理。我老闆非把我提上去做管理的。那個時候，我問一問我自己內心裡面我想要達成什麼樣的成就？
我當時的答案是我想做，我想讓自己成為一個合格的管理者。
自己想要什麼樣的職業規劃？
我未來職業規劃，想成一個合格的創業者，然後，我自己需要準備什麼條件，因為，團隊既然讓你過來當管理者，一定是團隊有很多問題需要去解決的。這個時候我就要充分去理解團隊的現狀和能力，包括我要去拿到授權。
怎麼定義為合格的管理者？
你可以用一些量化方式給自己一些答案。
我當時定義自己，是用圖上這種方式去定義的，我把自己的職業規劃完全是按照一年一年的維度，全部做到羅列。然後把我的能力分成上下兩半，**上面這一半是****專業能力，下面的一半是通用能力。通用能力，跟做工程師，還是說去做產品，都沒什麼太大關係的能力，它就是通用能力。
上面的一半,實際上就是做程式設計師的技術能力，我把我自己，按逐年自己的心理狀態想要的東西，所付出的精力和時間，得到的收穫，包括我的薪資，包括我的公司，全部做了一個圖。然後通過這個圖，我就能夠把我自己一個成長路徑，包括說我未來想要成長路徑，大概理得清楚。
上面就是說你要做管理，上崗三問，要問清楚。
- 看見年輕人的擔心
然後要看你看完自己，就要把眼光看出去，看你所在團隊同學，看現在年輕人他們在關心什麼事情？我這邊是抽的 4 個，我認為年輕人最關心的。
- 成長：成長，非常重要，在一個團隊裡面，不管，做基建還是做業務，如果不能持續的，給同學帶來成長，他在這個團，呆下去的鬥志，和他的意願，就會降低。你可以讓他做業務，做半年，你讓他做一年，可能就很危險了。
- 薪資：他的成長一定要有配套上，行業或者說公司的一些對應的回報，如果持續沒有回報的話，或者回報不達預期，也會出現，他的意願度會降低。
- 氛圍：他所在的團隊裡面，跟各個業務方，包括跟內部員工之間的溝通相處的方法方式，就是可以判斷這個氛圍，是不是相對 OK 的？
- 平等：可能我把它用這個詞不太準確，實際上是說，一個公司的管理層級是不是很深，績效考核是不是很硬，人和人之間關係是否特別的僵硬。這就是說，他在這個公司裡面，感覺到它是一家比較像網際網路公司，還是說，是像一家比較傳統的這種公司。
所以成長、薪資、氛圍和平等的員工管理與相處關係，這 4 個東西，是需要管理者看到眼裡的，這 4 個點員工 care 的，因為他每天都在感受這個東西。
所以我一開始就說，我需要把我自己想清楚了，然後，把員工他的擔憂想清楚了，然後再來看團隊中存在的問題，你才不會對真實現狀判斷做出誤判。
- 診斷團隊問題
我當時(剛空降過去)其實問題特別多，我是把它進行了抽象之後，梳理出這麼八大類：
- 大家都沒有職業規劃。
- 基本上員工頭三個月，走好多人，所以大家心裡都不穩定。
- 技能短板多，當時只能只會去寫 APP 的 RN，然後，Nodejs，小程式，PC, H5 通通都不太會。
- 跟合作方合作，跟產品運營合作，情緒化嚴重，動不動就拍桌子了。
- 整個工具經驗意識和能力都很弱，
- 對業務不太關心，我這個產品, 只要 UI 還原了之後，剩下是都跟我沒關係。甚至提測過來，那個問題，我想修就修，我不想修不修。甚至說，業務一旦上線，OK、業務上線那一刻，就是我工作的終點，以後的所有的事情我都不太關心了。
- 沒有梯隊能力，非常好的同學，在做一個非常機械的業務工作，然後，有些比較難的事，找一些能力相對中等的人過來做，然後老是出現延期。
- 晉升通道現狀
第 2 個摸底，因為我們關注成長，所以要關注公司能不能提供成長的環境跟配套的制度。我當時去理公司所謂的晉升通道。我們公司一開始其實只有口頭上的晉升通道，沒有落實到紙上。當然有很多人都跟我一塊來推，我們大概推到一年半左右，就形成一個比較完整的、嚴謹的晉升的通道體系。
- 能力梯隊現狀
第三個摸底是能力梯隊。只要公司業務擴得比較快的時候，員工每天都在進，那一年下來人數變化會比較大。所以你自己想想說公司的這樣一個環境裡面，我這個團隊整體能力的形狀是怎麼樣的？我希望都是P5這樣偏執行層的，還是說都是 P7 這種專家？
這個形狀你可能要想一想。我們團隊當時最大的問題是，一開始是沒有頭的。後來有個頭之後，發現有頭有腳沒有腰，就是沒有人去帶這些同學，所以這是我們團隊中間的一個狀態。
- 業務產品現狀
最後一個就是去摸底業務，其實我個人建議最好是進到業務裡面去摸業務，不要聽產品經理瞎說。當然他說的你可以聽，但聽完之後不能全信。你可以進到業務裡面，跟業務方、跟銷售、跟你公司運營，跟他們去聊一聊，一起吃個飯喝個酒，聽一聽他們對公司業務的理解。
我相信通過這個過程之後，你跟公司的業務同學，會有比較深的一個交集，建立一個相對信任的關係。最重要的是，通過這樣一個交集以後，你拿到了一手資訊，不是被產品經理加工過的資訊，這個就非常有助於你去做一個相對比較嚴謹的預判。
- 如何達成共識
現在就聊了剛才留下的問題，怎麼達成共識，第一個是如何跟老闆和合作方達成共識：
我這邊是拿基建這件事情舉例子，怎麼達成共識。達成共識的很多時候，很多人都是感性的，其實是不聽道理的。但是有一件事情大家都不得不信，這東西叫做數字，一定要有數字，要有案例，要有具體可衡量的東西，才能去說服別人。
這是我當時嘗試啟動基建的時候，做的事情。那個時候是要把整個公司的研發體系從 0~1 開始做起來，我背後都要有很多資料，把這些資料嘗試提煉出來，有些不好提煉的就算了。大部分的資料實際上都可以提煉出來，你用人肉表格去記都可以。
你可以偷偷做兩三個月，把結果做出來，然後拿這些資料去說服你老闆，去說服你的業務方，去說服大家，讓大家認同你做這個事情的價值，所以這是我說的第1層共識，讓大家知道，假如這個事情是做基建，讓大家能夠認識到基建的本質是在提效降本，這件事情對公司是有幫助的，本質上是在幫公司省伺服器、省人、省錢。
線上產品質量也會比較高，所以本質是提效降本。但你上來就跟他講，我們為了提效降本，要做基建，他說他是不信的。所以你要拿具體的東西能夠去跟他達成第 1 個共識。
第二個是如何跟同學們達成共識：
我們做基建，其實大家都知道，很多時候做業務能讓技術有成長，但基於業務的成長的深度和豐富度可能沒有基建來的快。所以說，可能你 70% 時間是在做業務，30% 時間是在做基建；也可能是團隊 10 個人裡面 7 個人在做業務，3 個人在做基建。但不管怎麼劃分，實際上我們最終要讓同學們感知到，如果說你想要主動的成長，你就可以主動地參與基建，這個基建可以是虛擬專案，可以是持續常年的專案。
這就是達成第二次共識，通過基建可以大幅抵消做業務的情緒，他心裡感覺不太愉快的沒成長的感覺，然後可以給他帶來一些比較實際的成長。所以這就是剛才說達成共識的方式。
總結&建議
真的要轉型成功，我認為還是要回歸到人事雙修，一隻眼看人，一隻眼看事兒，兩個都要同時看。
我們把剛才聊那麼多的方法，從上而下大概做個梳理。
- 首先，要自我定位，我是誰？一定要清楚你的職業規劃，可以慢慢想，但這個東西不能停。
- 第二，要理得清自己的優勢。你要做管理，一定要先拿自己最擅長的領域去做，而不是拿自己短板去做。
- 第三，要摸底通透。尤其是公司的戰略意圖非常重要，因為這個東西，它能決定你在公司裡講的這個話本身別人是否認可? 它的背後，就是你對公司這個意圖的理解是不是準確的。然後去摸底整個組織的形態和現狀。因為很多時候，團隊裡面很多問題，這些問題實際上都是管理者要去承擔的東西，如果你都不去推動，那就更沒有人去推動了。大家都不去推動的時候，員工的感受就非常不好。
- 第四，真正去做事，解題。我們把做事節奏，大概給做出來。有些時候你會發現，一年下來，一直在做業務，很難抽時間做基建。這時候你要去調節奏，比如說一開始用一個人，中間用三個人，再後面就變成兩個人。你要對節奏形成一種感覺，它既能滿足業務成長，也能滿足同學成長。對中間平衡點的把握，它的背後，是你對具體的排兵佈陣、專案推動節奏的把握。
- 第五，理順一個能力模型和打磨梯隊能力。讓所有同學都認同公司成長的那麼幾套標準，跟公司的期望的點，大家都知道說我奔著目標去一定沒錯，所以最後才能達到所謂的組織養成。
上面這個圖大家看一下就好，今天時間關係，不再深入展開，基本上就是管人，理事，人事雙修。
人和事：
- 人，就是選用育留。
- 事，就是你面向的技術、產品、業務和管理。
最後再給大家一點建議，剛才說了人事雙修，一隻眼看人，一隻眼看事。這邊再加一個叫上下同心，對上有交代，對下有啟發。
- 對上有交代，我分成兩個方面::
- 第 1 個是戰略理解，先不說你能不能戰略驅動，但最起碼做到對戰略準確的理解。
- 第 2 個是專案實施，這就是拿結果的能力。這個成績是讓你的老闆，你所在組織的上面的整個組織體對你能夠信任，對你能夠授權的一個基礎，
- 對下有啟發，要跟同學善於去達成各種各樣的共識，你可以跟他講說，你在這個團隊裡面再做兩年，我可以讓你的個人身價增值更多。當然不是所有人都這樣講，假如有的同學他非常關注薪資，你可以這樣跟他講，達成一種共識，來逐步調整他的穩定性也是可以的。
因為大家在一個公司裡面去成長，其實就是公司提供的這樣一個場景而已。然後考核激勵你要幫員工去爭取，儘可能大到福利和回報，這是一個管理者應該去做的事情。
今天的分享基本上就這些內容，很多內容只是簡單列了套路和框架，沒有做深度的延展，希望這些粗的觀點對大家工作產生有幫助。
近兩年 Scott 觀察到前端行業已經完全進入競爭的深水區，各大小公司的前端 TL 剛剛上任，初帶團隊，針對前端工程師這個群體，應該怎麼管人理事，搭臺拿結果，幫帶有成長，就成立了這個全國的前端技術主管學習交流群，在人的選用育留上互相學習成長，入群的門坎是你有實線或者虛線在帶團隊，請加 Scott 微信: codingdreamer 邀請入群，同時，未來的前端早早聊大會行程動態、資料下載請掃碼下方的公眾號：
看完若有啟發，就點贊關注評論再來個轉發吧?