為什麼做技術 PM 這麼難？

阿里妹導讀：什麼樣的PM（專案經理）是真正專業且優秀的？這是相對棘手的問題。因為PM們平時看上去更多的就是組織、溝通、協調，預定會議、組織聚餐、專案週報等雜活，但是這顯然是片面的。

PM自己作為參與評審的其他角色，如何更深入、更客觀的看待專業PM的能力及貢獻呢？今天，我們邀請菜鳥資深技術專家伊郎，與大家分享他的觀點。

專案管理是商業組織的常態，越是目標性強的組織越需要專案經理。從中高層管理者的角度來看，通過專案經理能打破部門牆，快速組織內部資源，是拿到管理者設定的階段性結果最直接的方式。因為“專案”就是為交付一個獨特的產品或服務所做的臨時性努力。

每一個專業的PM都清楚，專案的目的就是為了“結束”。Kick Off一個專案的目的是為了Close這個專案，進入一個專案的目的是為了退出這個專案。所以PM一開始就是要深刻理解這個專案的目標，以及如何才算是完成了這個目標，以便“結束”和“退出”。這種以始為終的思考和做事方式，是組織在追求階段性結果更要經常採用的手段。反過來講，一些BU或部門在PM的任命機制和退出條件上在一開始就沒有想清楚，以至於PM最終在述職的時候也無法說清楚到底為了什麼結果負責？這更多是BU或部門負責人在目標指向性不足的體現。

讓專業的人幹專業的事情，PM對專案整體運作效率及結果起著最關鍵的作用。大量的調查及研究結果表明，大中型專案中有20%-30%的時間是用在了各種溝通中，在一些官僚化的組織，這個比例甚至達到了40%。這裡所說的溝通，包括各種計劃、評審、討論、彙報以及總結等。每一個環節的“有效組織、識別風險、解決衝突、達成共識、鼓舞士氣”無一不依賴於PM的專業能力。

PM的個人能力在專案的運作效率和最終取得的結果上至關重要。我看到很多技術面試官對PM的綜述就是“溝通協同能力強”，希望能橫向地跟自己以及周邊的技術Leader做比較，PM們承擔了很多主管本應該承擔的職責。且PM們Leader的是一個虛擬團隊，這個虛擬團隊中還通常有各種不同風格的“老闆”，這比主管們帶領一個實體團隊來實現一個專案目標要更難。

PM專業的表現背後需要很多專項能力的積累。我們看到的可能是“有效組織、識別風險、解決衝突、達成共識、鼓舞士氣”等，這背後需要很多專項能力的積累。

如“識別風險”，如果是方案風險，那這背後需要很強的“技術、業務理解力”，甚至是浸淫某個行業之後的經驗判斷；如果是組織風險，那這背後是對“干係人識別及管理”或“工作分解結構”的深入分析能力；再如“達成共識”，這個不是簡單地勸大家各退一步：你出價10HC，他要加20HC，最終在15HC達成共識。這樣看似是“共識”，其實可能是“共輸”。而真正“達成共識”的背後需要PM善於利用“First Thinking Principe”，懂得理解問題背後的問題，應用強悍的談判能力去取得的“多贏”。相對於雙11、618等專案，更難的是內部組織變革或者有爭議的專案，後者更能體現PM們的專項能力積累。

PM模式也帶來一些運作弊端需要管理層補位的。如在一些大公司，大型專案在成本意識上是比較淡薄的。這些專案因為大老闆的重視，反而對PM在組織資源方面的能力要求低了。也正是因為這類專案沒有單獨的成本估算，PM們為了專案最終“成功”，能多找到資源就多投入。

再譬如，關於專案過程和結果的運營，有各種海報、各種郵件的專案未必是真的大專案和好專案。這裡需要作為管理層有一個清楚的認識和適當的補位。另外不得不說，PM最終所做的事情和能力在很多時候講出來的、寫出來的，好像誰都能做。其實有很多具體過程中的膠著，很難抽象到兩三千個字去表述。就像公司內部很多人（幾乎任何崗位都有）自我調侃說“轉行去做PD，不行就做HRG”。其實無論是PD還是HRG都是非常需要專業能力的。當前的轉崗亂象正是對這個崗位的專業能力，識別、把控不足。

最後想對PM們說，PM是強專業，也是強需求，有的是大家認識不足，需要我們共同去發出聲音。我們一起努力。

本文作者：伊郎

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