技術成長中的3個重要問題

    一位科學家一生可用於研究的時間極其有限，然而，世界上的研究主題卻多得數不清。如果只因為稍微覺得有趣就選為研究主題，將在還沒來得及做真正重要的事時，一生就結束了。——利根川進

    其實要解答這個問題之前，我們要理解一個概念，什麼是有價值的問題？議題度高和解答質高的問題我理解就是有價值的問題， 比較通俗的理解就是這個問題是否存在，當前要解決這個問題的必要性夠不夠，問題對應的解決方案可行性高不高。 如果要在業務裡發現這種問題，首先要理解業務戰略、打法和定位。那如何才能把這個前置資訊做好，對工程師來說是一個比較大的挑戰。

    首先工程師其實大多數都是從事一線開發，對業務理解可能僅限於自己在做的事情。很多資訊都是別人過濾了五六手之後的資訊，得到的可能就是一個任務和為什麼做這個任務。相對比之下肯定不如制定戰略的人懂得戰略背後的意義，資訊也是不對等的。所以 首先我們要收集資訊，然後整理歸納，最後分析問題。

    先來說說收集資訊

    其實有點像資訊科學裡的情報學。收集資訊最好的方式就是參加所處業務老大的KO會，各種KO會會把戰略上的拆解和背後的思考整體梳理之後宣講傳達給BU或部門的同學，雖然我們沒有親身參與到腦暴過程，但是也會對背後的思考有一定的理解，切記，一定要記得劃重點記筆記。

分析問題

    我們透過不同資訊源獲取到的資訊是散落的，如何經過加工融入自己的思考體系呢？首先資訊不能是簡單的堆疊，我們要透過不同的入口理出頭緒。可以使用MECE法則進行思考拆解，透過無遺漏無重複地分類來把握整體，列出腦圖和邏輯樹，最後將邏輯樹的資訊匹配需求場景，可以嘗試透過C端和B端不同入口去還原需求場景。這中間可以結合一定的方法論（演繹推理和歸納推理），去把問題和挑戰細化出來，幫助我們理解BU的戰略，同時我們也能從自身出發把戰略拆解到對應的專案。

    拿到這三個問題我們不能馬上就開幹，我們還要提煉這個問題帶來的核心價值。否則很容易就會出現投入了巨大工作之後，最後的技術產出和業務結果銜接不上，所以說 思考不要用蠻力，工作不只靠體力 。要去看裡面跟自己角色相關的工作在什麼地方？以端側來說，有優勢的一點是靠近產品側靠近使用者側，所以基本展現模式都可以透過產品原型進行抽象，形成體系化。以流量體系建設舉例我們要對使用者進行分層，比較合理的方式可以用到幾個經典模型RFM、AIPL、AARRR及其變種，以便沉澱出承接的技術平臺或產品。如流量體系建設我們在思考分層過後，把使用者按心智劃分之後，又從所屬域分為散落在阿里域外的使用者和阿里域內的內部使用者，從而針對性的設計出兩個平臺產品。

找對人，確定邊界

    作為專案發起者，我們要關注每一個環節。所以首先我們要找到對應的業務方去“售賣”我們的思考。要找到目標一致的人一起做事，這裡首先需要知道的是你要清楚你的業務方都是誰？他們都負責什麼？我的方法比較簡單，直接看運營在職能上的劃分，要清楚自己對的人負責的方向以及他所負責的KPI。另外切記，一定要和對口PD一起去找，通常來說最直接的合作方是能幫你處理業務和技術銜接的那個人。

    上下游的人都找到後，要開始準備KO，理出需求排出優先順序。因為在資源有限的情況下，我們究竟該先做哪些？不重要的要放在後面去做，優先考慮你產品最核心的功能。通常平臺產品最優先的是運營使用的功能，所以要跟合作方確認哪些功能他們認為最重要。

站在巨人的肩膀上做創新

    在專案開始做的時候，如果是平臺，我們需要先拆出核心功能，這個核心功能要去看集團是否已經有人在做了或是有成熟方案，避免重複造輪子，同時也能最快最直接的解決你最緊急核心的問題。這其中最簡單直接方法就是搜尋ATA（阿里內部技術論壇）和語雀（內部同學通常有知識記錄的習慣）， 拆關鍵詞找到做事情的關鍵人 。你要相信你絕不是第一個想到該問題的人，一些通用問題一定在集團內已經有通用的服務提供出來，即使沒有也會有比較成熟的方案。

    如果集團內部就是沒有成型方案，這個方向也屬於工業界比較前沿的領域。遇到類似這種問題，可以先看看是否有繞開的可能性，如果確實繞不開可以試試找到適合解決該問題的基礎團隊一起合作和共建。外部是否有付費方案可以購買和借鑑，總之要 保障業務先贏。 因為業務工程師要思考的是你給業務能帶來怎樣的價值，你的核心價值不是處理非常複雜的技術問題，而是用你的技術能給業務帶來怎樣的價值增量。同樣的利用某種技術或模型模式解決了非常複雜的業務問題，並且是具有普適價值的技術，這也是業務端工程師帶給業務帶來的價值。

立足當下，放眼未來

    要看當下更要看未來，不光技術要看未來，行業也要看未來。站在當下思考能解決業務目前遇到的最大的問題，思考未來能為業務帶來彎道超車的機會。比如飛豬如果在行業裡要追趕同行業的競品，在資源投入方面沒辦法跟對方的體量比較的情況下，我們做到最後，最好的結果可能也只是追平對手。所以我們亟須找到未來行業爭勝的關鍵按鈕，把時間和精力聚焦在關鍵節點，用全球Fun戰略突圍。

    拿到業務結果的同時技術價值如何體現？

    從我自身出發，也常常有同學問我，在業務做開發，重複造輪子會被人挑戰，但事情都有人幹了我們的價值在哪？我之前一直都會回答，“搞基礎技術的團隊一直在基礎工程/技術領域深耕，他們也需要關注從技術價值到業務價值的轉變和銜接，本質上缺少業務場景，如果我們與他們合作就形成了互補，既拿到了業務結果同時也能從自身技術成長上得到一定歷練”。

    但之後我回想這段對話，是有很多問題在裡面的。從業務工程師角度出發，我們要關注的核心就是保障業務先贏，如果沒有達到這個目標就容易變成工程師自嗨。所以我們在業務端需要的是有技術視野能看到集團其他團隊或者外部團隊在做的事，能主動交流讓這件事變成共贏，如果沒有其他人在搞，我們去搞要有人站出來看這個投入產出比是否合理？也就是我們在開篇說的議題度和解答質都高的有價值的問題。這個問題在集團其他團隊是否存在共性，我們解決了能否為他們帶來價值？當然結合我們在前面講到的在業務中發現有技術價值的問題，其實這裡就有一個比較明確的答案， 重中之重就是做之前把Why思考的清楚清晰，做最正確的事。 只有做到這點，解決這個問題帶來的業務價值就自然而然非常清晰的定位出來。所以說 最好的工程師必須要懂產品。

最後

    最後我想說的是來到一個新業務不要著急的去拿這兩個結果（業務和技術）。要先去看業務在集團所處的位置，怎麼和其他業務產生關聯的，要去收集資訊和問題，帶著問題深入去做事情，透過跟其他人的資訊交流補全業務痛點。先收集問題，邊做邊思考，先沉下心做業務專案。

     最好不要讓業務推著你走，而是最終要做到你帶著業務走。 這個“帶”可能最初是理解業務打法之後的一種業務朝著你理解的方向去走的體感，但經過長期訓練，這部分其實可以做實，最後真的是你透過技術創新引領行業變革最後驅動業務向前推進。