原創不易，求分享、求一鍵三連
之前寫了一篇個人經歷介紹：
有人覺得很有幫助，有人覺得很囉嗦，但更多的是吐槽「太長了」，尼瑪讀完需要一個小時，誰還願意讀？
所以這裡特意將他拆成三篇，今天是第三篇：獨立思考，尋找解法，實踐落地。
事實上上次因為篇幅過大，到第三階段時候體力不支就水過去了，今天還是需要補足...
為什麼回來
35歲危機
書接上文：第二個五年，左右橫跳到P8年薪100w
再次回到公司時，公司變化很大！首先有件事情對我衝擊很大！
幾個高階別同事（技術）年齡都在40歲以上，而他們都對生活抱有相當的熱情，這就很有點顛覆認知了，說好的35歲危機呢？
所以先終結傳言，只要有良好的正迴圈框架以及心態，35歲危機是不存在的，但這裡還有個大前提：
35歲「身體危機」一定會存在，所以保護好自己的身體，為長期戰鬥做準備，希望你們不要尿分叉！
關於第三個階段，因為小釵正在經歷，所以一些認知稍微青澀一點，請各位多多包涵，這裡先回答一個問題「為什麼回來」
上升空間
經過一年多的發展，我也不斷的問自己為什麼回來，一個人放棄一個工作無非兩個因素：
- 幹得不爽；
- 沒有前途；
當時雖然有些團隊危機，但還沒到「混不下去」的地步，Leader也還算友善，還有很多的操作空間；
前途方面也尚可，特別是「錢途」其實還有很高的期待，基於這種情況一定是有「更」舒適的工作環境以及「更」好的「上升空間」
也就是說，新環境能夠獲取更多的資源，這些資源能夠讓我有更長足的進步；另一方面，「錢途」方面也更有想象空間，那麼就可以選擇離職。
PS：就現在來看，「錢途」肯定是虧了的...
從回來這一年真實情況，有兩點反饋：
- 能獲得更多的資源，也會做更有挑戰的事，確實有了長足的進步；
- 收入一塊與前公司大概持平，甚至小虧；
但是，以「花出去的錢」為評價標準的話，那一定是賺了，這也是為什麼去年考核「拿了個C」，整個人還傻樂傻樂的。
方法論與實操
方法論與經歷
我公眾號的文章其實有個特點：
會匹配大量的案例，並且不厭其煩的描述細節
有些同學就不太理解，比如收到了這個反饋：
對了小釵，你學習的時候，對於方法論背後的案例，是會做一個記錄嗎，我發現每個方法論背後都有很多案例，並且有些案例「又臭又長」
你為什麼不直接丟擲更多的方法論呢？
這是很多「年輕」同學容易疑惑的問題，比如一個工作三年的同學在群裡一段感悟：
我今天覆盤，發現了比較有用的思維模式有二十幾種
我的一月就是成長飛輪系統的認知，二月就是各種思維模式系統的認知
「我有點入門了」
然後我看見另一個同學一直在做「觀點輸出」
這兩個同學都很聰明很善於總結，但也容易碰到一個盲區：
迷戀各種方法論或者底層邏輯，但是自己並沒有太多實際的案例
PS：只是以他們舉例，並不是說他們有盲區，我們都可能遇到
這個時候就要小心了。
一定是先有經歷再深入研究方法論，多思考是好事，但「知行合一」更重要。
我前幾年也不敢寫管理類文章，就怕誤人子弟，文章中很多案例，不厭其煩，各種佐證就是為了防止偏聽偏信；
其中「周覆盤」其實就是素材庫，為了匹配「行」這方面提供案例，有些「場景」一定是對應的職位才會發生，經歷了才會有感悟，重複經歷才會有收穫；
為什麼那些案例那麼冗長，卻一定要寫，因為案例也許才是精華
底層邏輯就那麼多，一個月就可以學完，那為什麼懂得那麼多道理卻依舊過不好這一生呢？
那是因為「尺度把握」
歷史的案例，名人的案例，可不可以，當然可以，但那不是你的案例，你需要自己去體驗，這個「體驗」就是關鍵。
特別是名人的案例，都有一些特殊性，千萬人才成一個，有很強的環境因素和運氣成分，不完全是我們這些普通人該借鑑的。
開口賈伯斯，閉口馬斯克，這兩位大佬可與你我有任何關係，你舉P9大哥的例子都好點，畢竟成千上萬個案例呢。
再回到一個真實案例：
有個小夥伴要晉升述職了，開始研究了2周的彙報技巧，並且略有心得；
但瞭解全域性的同學都知道，所謂晉升在平時不在彙報，因為我們其實已經有一個「排序」了...
述職首先是一次兜底保障，不要一些歪瓜裂棗都上位；其次是第一梯隊競爭，看誰是高手中的第一；最後才是「灰色地帶」的爭奪，但名額有限；
綜上，不是說彙報技巧沒用，但先得進第一梯隊...
如果經歷不足以為關鍵在彙報，就會對結果預期產生極大的疑惑。
難在實操
為什麼會提出「方法論與經歷」的關係這個話題呢？
因為從第三個階段開始，存在大量方法論，甚至自己需要提出大量方法論，但是能實操拿到結果的卻很少，難在實操！
這個階段後開始涉及到公司或者部門戰略，不再會認為技術是核心生產力也不會認為管理有多麼的牛逼，他們會更多的關注「真實世界的難題」，比如：
- 跨部門協作如何解決；
- 中後臺的效能如何評估；
- 專案ROI如何判斷；
- 如何有效去掉中間商；
所有的這一切聽上去跟玄學差不多，可謂捕風捉影，憑風造雨，其難度可想而知！
各位首先得提出自己的解法，也就是「方法論」，其次去落地你的方法論，形成案例
方法論由兩大核心組成：
1）「不可見的底層邏輯」，是一個方法論的最初解題思路；
2）「可見的實踐流程」，是方法論對外展示的主體，也是我們所謂的套路；
形成一個方法論很難：
1）「難度10分」你的眼前有一個之前從未被很好解決的問題；
2）「難度80分」你千思萬想形成了一套解題思路，但只靠自己顯然無法驗證想法；
3）「難度1000分」你為了解題所需資源，在抹平障礙的路上吃了很多屎，終於最終驗證了這套解題思路；
4）「難度60分」你開始覆盤，整理出來一套方法論，在第二次遇到這個問題時候便遊刃有餘了；
5）「難度10000分」你開始推廣你的方法論，並且取得了很多回饋，最終迭代方法論形成大家都認可的理論；
如果以價值來說，發現問題價值1w，形成想法價值80w，形成實踐知識突然就價值1000w了，而後的全域性推廣形成理論需要一個億！
能做到1000w這步已經極不容易，所謂「知行合一」就是如此，知道已經很難了，要做好需要在糞坑打滾，而你在糞坑打個滾就會有人願意給你1000w去實踐了？
人與人的差距在哪，首先差距在這1000w，其次差距在這一個億。
你老闆牛逼的原因，可能是他交了10個億的學費！
繼續深入1000w問題，怎麼一步步的老闆就投了你1000w了？
實操中的拉扯
你的leader是第一層戰略輸入口，一般來說，我們是解決他的子問題，但這裡會有個很大的問題：
你不能期待他為你勾勒出所有細節！
對細節尺度的拉扯，可能會成為很多「扯皮」的地方，最常見的一句話是：你戰略變化的比我戰術還快，我怎麼跟得上？
如果你在堅決執行老闆對世界的理解，這是最大的優點，但可能也是最大的問題：
因為你的工作變成了「對老闆輸入的解讀」，這會導致你落地的內容全部圈定在了老闆的思維裡。
一般來說，老闆（你的leader）聲音會大一些，所以你的想法很容易被他左右，這其中的度是我們首先要思考的，因為團伙和團隊最大的區別就是是否有分工。
太過「唯上」，不是健康的狀態，我們需要在細分領域跳出框架，上下佐證才能形成真正的創新。
創新的底色是足夠的閱讀量，如果要跳出老闆的認知，在通篇閱讀量方面超過不容易，那麼就要在細分領域下足夠的功夫
我這裡的一個思考是：
老闆給予20%左右的思想輸入，然後就要在某一層面、某一階段的拒絕老闆思想的影響，自己獨立把這20%的論點，演化論證到60%左右，拿著多出的這40%跟老闆對比拉扯;
畢竟老闆時間有限，雖然想的廣，但未必在細分領域驗證的有我們深，老闆想的廣，我們論證深，這也許就是一個差異化補足和配合的方式。
至於這額外40%的延伸對不對、好不好可以討論、可以拉扯，但是我們已經是站在60%的場景下討論問題了，這多出來40%的研究，就是我們跟老闆叫板的底氣
如何從60%去到100%，裡面的佔比是多少，我們可以一起討論、一起測試、一起斟酌，而這一切全部建立在「獨立思考」這個能力之下。
拉扯中的尺度
很多年前，我有一個認知：
聽過 < demo過 < 實際工作用過 < 實際工作中被坑過 < 實際工作中被多次坑過或者深入研究總結過
風之積也不厚，其負大翼也無力也。
網上有很多深度好文，如果沒有一定基礎，其實看了沒有什麼意義，只會在心裡感嘆，我尼瑪這人好牛逼。
方法論實操更是如此，紙上談兵的差距在於兩點：
- 「節奏感」；
- 「分寸感」；
瞭解的足夠深才知道每個階段該做什麼，才知道每個階段該做到什麼程度；
舉個例子，你跟一個女孩子交往，一年了連手都捨不得碰，這是節奏有問題；第一次見面就想抓心臟，這個是分寸感有問題。
什麼時候該做什麼，不是戀愛祕籍這種方法論能夠告訴你的，必須不停的體驗、體悟，拿捏，才能融會貫通。
每個個體都有一定差異性，這個方法論在這裡行，為什麼在哪裡就不行了，是環境問題還是操作問題，是程度問題還是手法問題，都是學問。
這些學問不在知而在行
外卷
跨學科創新
真實世界的難題，往往是系統性問題，需要很多部門協作，所以你不得不做很多「跨邊界」的事情，這裡並不是說你要去將財務、HR的工作做了，不同的工種有他的專業度在裡面，但大Leader需要不停的外卷！
技術的價值在於場景應用，但多數技術對業務思考較少，對所謂業務場景化創新是完全沒想法。
走出程式碼世界，更多的參與真實世界，多見一見業務的發展和困難，是技術第一梯隊最需要做的事情。
一切能夠被程式碼化和演算法實現的，我們都應該去關注，任何能被技術解決的問題都應該優先考慮技術，比如這裡的案例：
案例·機制落地&環境問題
PS：這裡舉個實際例子，以免紙上談兵。
我們將某次方法論落地稱為一次專案（落地），方便表述
在機制推行或者觀點論證過程中，一定會有一些阻礙，為了更好的做落地，我們需要執行環境更加友好，那麼就會做一些「產品文化建設」相關的工作。
所以，我們就需要定義什麼是我要「文化建設」了：
第一，宣傳視窗
初期，我將文化建設理解為了一種「管理工具」，也就是我所做事情的宣傳視窗。
以宣傳為主體，讓落地專案成員有緊迫感、讓公司同學知道團隊在什麼，該參與什麼，如何協助，說白了就兩個點：
第一讓外部門團隊知道我在做什麼；
第二是藉此給團隊小夥伴打打氣；
這裡的本質是「提升專案的活躍度」，從而捲入更多資源：
一般情況下，你部門的工作對於其他部門是一個黑盒，「怎麼讓大家知道並認可你們的工作呢」？把陣仗搞大是一個很好的辦法。
但這也有個問題，要把陣仗搞大一定是落地專案本身就做得不出，如果什麼都沒有甚至是爛攤子，還把陣仗搞那麼大，就是「擺爛求圍觀」了哦！
綜上：
文化宣傳這種全域性資訊通道，可以是一個很好的管理工具，他能有效提升你專案的影響力，這對執行落地有莫大幫助
第二，獲取資源
因為可以通過文化宣傳的行為提升「專案勢能（影響力）」，這可以為專案爭取到更多資源！
專案Kick Off會議，產品釋出會等都可以認為是團隊文化、公司文化的建設。
專案Kick Off會有「引起大家重視」的功能，讓大家不要對專案掉以輕心；產品釋出會甚至會有公司品牌建設或者融資宣導的功能。
再細化·一次比賽
對案例再進行一輪細化，以便各位視野更清晰，比如我們當前的解決的是團隊創新問題，那麼我們就會有一整套策略，其中匹配的文化建設可以是這樣的：
「犯上」文化建設
去年我做文化建設時，使用的主題是「不要臉」，翻譯一下就是：
敢於以「開玩笑」的方式挑戰老闆，並且讓老闆樂於被挑戰
挑戰權威是我們刻意營造的一種文化，今天可以挑戰老闆，明天才能面對真實的市場。
對於不同視野有不一樣的感受：
- 一線：艹，原來有好點子可以直接挑戰CEO；
- 中層：公司接下來的重點也許是創新；
- 高層：創新的基因應該根植到公司，這次就犧牲下CEO吧...
通過這個活動傳遞出來的資訊是：
- 只要有好的點子，那麼都會被接納；
- 誰能落地這個點子，那麼誰就是公司的人才；
- 所有人都可以被挑戰，所有人都有機會出頭；
氣氛組·大字報
這裡繼續細化到其中一個小點，文化海報的設計
：
PS：我看了下，其他海報太敏感還是不放出來了...
類似這種海報配上有趣的文字，可以很好的調動大家的興趣，這裡的點是「跟CEO一起飆垃圾話」...拉CEO下水...
總結
這裡總結一下，我們主旨是建立一套專案管理的機制，其中一個卡點是創新專案較少，我們為此採取的策略是文化匹配促進創新，而後做了大量文化宣傳，並取得了一些結果...
大家可以看到，要推行一個全域性機制、要解決一個系統性問題，需要多麼複雜的操作了吧：
在系統性問題的解決中，底層邏輯、落地路徑、文化輸出、獎懲引導等每個環節都很重要
結語
小釵當前處於第三個階段，後面做的每一件事都很喜歡，但再往前一步卻很難。
心法就是那些，招式雖多也可窮舉，對於高手來說，在各種場景面對不同敵人的應對手法就是關鍵。
總結下來，第三個階段有三個點需要注意：
- 需要擁有「獨立思考」的能力，不停尋找真實世界難題的解法；
- 需要擁有解決問題的「心力」，排除萬難，解決你的難題；
- 搞到足夠的「資源」，抹平環境帶來的阻礙，加速你的解法實現；
最後，如果你自己都不相信、都不堅持，那麼這件事情大概就不會發生了...
好了，今天的分享就到這，希望對各位有用。「原創不易，多多分享」
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