智雲通CRM：銷售小白如何領銷售任務？

謹慎對待銷售任務，想多完成數字，多賺點錢，是每個銷售的願望。一家公司想要多賺錢，必須擴大銷售額，最好每年都呈“指數級增長”。雖然能夠實現的企業只是少數，但有的管理者還是希望銷售體系報喜不報憂。

銷售總監年初上任時投其所好，將任務分解到每個團隊、每個銷售頭上，數字就非常客觀。銷售都希望能多完成點數字，但那只是分子，完成率高獎金才拿得多。經濟逐年增長，市場也越來越大，分母不增長是不可能的，銷售們只希望分母數字增長不要太快。

大公司相對理性，會購買市場調查報告，並對市場容量、預期銷售額、銷售人員數量等做科學規劃，給銷售的壓力可能比較大，但一般來說不會離譜。但有些小公司就非常激進，巴不得年年翻番，銷售便疲於奔命，到年底完成數字無望，再與公司談判削減任務就晚了，年終獎會大受影響。

因此銷售在一開始領任務時就要謹慎，不同的任務對應於不同的薪資獎金包才是合理的。要理性估算完成任務的概率，談好薪資獎金包。另外就是“分好地盤”，確保所負責的行業和大客戶年度內能夠產出這麼多“糧食”，並錄入 中歸屬自己。

一般來說，大公司的銷售拿“薪資 +獎金包”，小公司拿“底薪 +提成”。“提成”看起來合理，多勞多得，沒完成任務就沒獎金，實際上有很多不可控因素，是公司轉移經營風險的一種方式。新入行的銷售儘量選擇大公司，大公司制定的銷售任務比較合理，而且重視集體協助，各方面配備的資源比較多，完成任務的可能性比較大。

實行提成制的公司，銷售任務一般都是預估數字的兩倍或以上，銷售十有八九年底是拿不到什麼獎金的，因為管理者制定的遊戲規則和成語故事“朝三暮四”差不多。偶有銷售高手拿得多了，公司還會想辦法封頂，說是公司資源所致，非一己之力。但沒完成數字的 Sales，公司就不會兜底了。

先說一個例子，二十年前，有一家以伺服器研發、製造、銷售為主業的國內 IT廠商提出了業績倍增計劃。伺服器事業部總經理表示，為鼓勵銷售體系儘快實現突破，將當年銷售任務簡化為以裝置數量計算，暫不考核銷售額。當時提出的八年計劃大概是： 1999年的銷售計劃為 1000臺， 2000年的銷售計劃為 5000臺， 2001年 1萬臺， 2002年 2萬臺， 2003年 3萬臺， 2004年 4萬臺， 2005年 5萬臺，然後 2008年 10萬臺，所有員工都能開車來參加年會。

可在 2000年，整個公司只有幾位高管有車，連總裁都表示這個計劃“超出自己的想象，但振奮人心”，而一線員工幾乎沒有人相信數字能增長這麼快，臺下有人嘀咕：“八年後買車？那房子呢？我們住哪？”我們現在知道，雖然該公司的增長取現並沒有那麼陡，但也差不了太多，頂多延遲兩年，而且這八年裡員工們也都買車買房了，有的還不止一套房一輛車。應該說，當年沒幾個想象得到隨後的經濟增長如此之快， IT業能發展到現在這個程度。

另外一個眾所周知的案例就是華為的增長了。在人們印象中，華為“吹過的牛”幾乎都實現了，而且時間點還掐得特別準，每一個領域設定的目標都是先前三，然後業界第一。

這些案例說明，最近二十年確實是我們這個國家的戰略機遇期，多數公司在這二十年裡都獲得了很大的發展。因此， IT公司設定適當超前的任務可以調動銷售人員的積極性，畢竟管理者掌握的資源更多，視野要更寬廣一些，對未來的預測更加樂觀。作為一線銷售，任務的增長也伴隨著薪資獎金的增長，只要投入和產出的比例合理即可。二十年來，無數銷售人員在銷售數字數十倍甚至上百倍增長的同時，也實現了個人財富數十倍上百倍的增長。

要成為銷售高手就要選擇成長性好、任務量高的行業。如果一個崗位要求的數字不高，相應的待遇一般也不會太高，更別說成為銷售高手了。只有銷售任務“永遠漲”，自己的收入才會“永遠漲”。而在一家公司內，作為新銷售選擇加入哪個團隊時，也應該勇於接受挑戰，加入那些數字要求高並增長迅猛的團隊。

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