如何成功的做好服務銷售

產品銷售與服務銷售之間有著很大的差異。

首先，二者所銷售的物件的複雜程度就各不相同。產品銷售售出的是滿足顧客所求規格的產品，服務賣的是能解決顧客問題的解決方案。兩者在營業活動上所需知識的複雜程度也有所不同。在產品銷售上，只要懂得關於自家產品或服務的相關知識就足夠了，但在服務銷售上，除了要具備自家產品或服務的相關知識之外，大多時候還需要關於其他企業產品或服務的相關知識。再者，為理解顧客碰到的問題，也必須具備關於顧客企業或產業的相關知識。

此外，在服務銷售上，營業活動的時間會比產品銷售的時間長很多。由於服務銷售必須理解顧客所面臨的問題，因此所提的解決方案往往與顧客自己預估的解決方案不會百分之百一致，因此需要時間讓顧客瞭解之所以提出這種解決方案的理由。

製造業的產品銷售模式大多依賴業務人員的個人活動。若以相同的模式提供銷售服務，營業活動時間的拉長就會讓每個業務員所負責的顧客數、訂單數減少。此外，由於服務提案所需知識的複雜化，所以服務人員的知識會變得廣而淺，導致服務提案質量降低以及訂單的成交率下降，這不單會使服務銷售變少，也會連帶讓產品銷量降低。

為此，我們要提出以下三個成功要素，讓企業在不必大幅增加銷售管理費用的情況下，就能讓服務銷售有所提升。

第一個要素是提升服務提案質量，讓訂單的成交率上升；

第二個要素是增加業務員的活動時間，為服務提案活動打好基礎；

第三個要素是增加業務人員可服務的客戶數，以增加銷售量。

先從提升提案品質談起。提升提案品質的關鍵在於兩種能力：“構建良好的顧客關係”以及“設計符合自身能力的解決方案”，但我們很難期待一個人能同時擁有這兩種能力，因此應該將營業活動由個人進行的形態，轉換為交由集合各領域專家的團隊來進行的形態：

(1) 首先必須將全公司的營業流程標準化

把流程負責人分為兩大類：第一類是負責從建立顧客關係到發掘銷售案為止的“顧客關係專員”；第二類是負責從服務提案團隊的形成到合同成立為止的“銷售案專員”

“ 顧客關係專員”必須是建立顧客關係的專家，也必須對產品、服務擁有廣博的知識，同時還要有能力從與顧客的對話中發掘出銷售公司產品或服務的機會。（sofastsoft . com）

 “ 銷售案專員”則根據“顧客關係專員”所發掘的顧客面臨的問題，找出解決該問題所需要的產品或服務，再召集相關專家組成提案團隊。

專家組成團隊後就設計解決方案，提高提案的品質。這些專家並不固定在特定顧客的身上，而是接受“銷售案專員”與“顧客關係專員”的參與提案邀約後，才動態地編組於各案件的提案團隊中。提出優秀提案而讓公司成功簽訂銷售案的專家，未來會接到越來越多參與提案的邀約，而績效差的專家就會越來越受冷落，這樣可以對專家們進行嚴格的篩選。

其次，實行營業職務專業制度為構建一個專家團隊提案的機制，必須讓各成員具有在專業領域成為專家的強烈動機，促使他們提升自己的技能。通過這個制度，團隊成員可以提高自己對產品或服務的專業性認識，並晉升到自己理想的職位，同時有計劃地設計在職培訓的機制與研修制度，讓他們能學到再晉升所需的技能。

再次，提升提案品質的第三個對策則是將成熟度管理標準化由於服務的營業活動必須要長期化，負責發掘案子或提案活動的人很可能到中間就鬆懈下來，但是要實現銷售計劃，又必須儘早著手潛在銷售提案的發掘。若能以全公司共同的成熟度指標來管理銷售提案，就能預防案子出現停滯，或是在另一個案子完工之前才急著要發掘新案子的情形，讓提案活動都能實時完成。

即便已有提升提案品質的機制，與顧客面對面的營業活動的時間如果不夠，仍不足以強化服務銷售。

通過“營業流程的標準化”來重新設計業務員與行政業務人員的角色。具體而言，原本由業務員與行政人員共同處理的合約簽訂、接單下單處理、清款收款等作業，原則上都是行政人員的責任，這樣便大幅減少了業務員的附加作業，增加了他們的營業活動時間。此外隨著營業流程的標準化，可以把原本分散於全國各營業點的行政人員集中到幾個中心，調整至更適當的人數。若再把這些中心移往人力成本低的區域，則可以大幅降低管理的費用。

提升提案品質以及為增加營業時間而匯入標準營業流程，都是為了將公司最寶貴的資源，也就是“業務員效能”，做最大的靈活利用。然而，要使營業收入與利潤增長，光靠公司的業務員是不夠的。為此，必須增加業務員可服務的客戶數：

(1) 第一個對策是引入全公司一致的市場規劃流程。其重點之一在於分析公司所能提供的產品、服務到底適用於何種顧客，篩選出特定的顧客範圍。

既要增加業務員可服務的客戶數，又要著手篩選顧客範圍，乍看上去似乎很矛盾，但與其漫無目標地找顧客，不如通過市場規劃找出顧客層，這樣更容易發掘出銷售案。由於“篩選顧客層”是由各產品或服務部門實施，所以需要通過標準化，對於顧客與市場的知識，才能在組織裡有效率地累積下來。

(2) 第二個對策是匯入非面對面的營業渠道。通過以電話、傳真、電子郵件以及網頁為媒介實施營業活動的商業模型。

第一種渠道叫做“e覆蓋”(e-Coverage)，從建立關係到發掘銷售案的過程，差別只在於是“當面對話”還是“電話交談”而已，基本上，它與業務員當面和顧客建立關係是完全相同的。通過非面對面的營業渠道發掘的銷售案，將被交由面對面的“銷售案專員”繼續處理提案事宜。

第二種渠道叫做“e銷售”(e-Sales)，以非面對面式的直接營業活動，處理從提案到簽約、一直到接單下單為止的工作。這是一種接近直接銷售的活動，只是所處理的產品或服務相對比較單純。

第三種渠道叫做“需求生成”(Demand Generation)，通過非面對面的方式邀請顧客參加座談會，或是進行估價、回覆客戶諮詢等業務，協助從營銷活動到發掘與醞釀銷售案等工作，具有“臨時視窗”的功能。

藉助非面對面的營業渠道進行營業活動，雖然在負責人員的僱用與訓練方面比較困難，但與面對面的營業活動相比，它具有成本較低的優點。不過，在此要再次強調，一定要以“將營業流程標準化”為前提，才能組合運用“非面對面”與“面對面”的營業渠道於銷售活動中。

第三個對策是把包括非面對面的“營業渠道”最優化。例如，可以從“顧客的潛在營收規模”與“提供解決方案的複雜程度”兩個層面來決定要使用的接觸渠道。解決方案如果是以硬體為主的簡單方法，則無論顧客的營收規模如何，都採用非面對面的營業渠道；相對的，面對面的營業渠道則要集中於潛在營收很大、解決方案又很複雜的顧客上；最後再通過增加與業務夥伴間的合作，涵蓋其餘的部分。如此一來，就能把手上的營業資源的作用發揮至最大。

我們討論了在進行從產品銷售模型轉向服務銷售模型的變革時幾項必須具備的要素。光靠營業部門的改善活動是不夠的，管理層也必須進行徹底的變革才行。為此，企業需要重新研究營業的流程與角色、職責，大幅調整人事制度，匯入“非面對面式”的新營業渠道，讓服務業務高收益化所需要的銷售模型。