1. 從銷售到服務的普遍

服務銷售視窗的提前在工業企業已經是非常普遍的現象，特別是在網際網路經濟高度發達的今天，銷售的觸角已經直達消費終端的情況下，商家已經充分意識到不要浪費掉任何一次和客戶接觸、客戶有消費意願的機會。比如我們在電商平臺的旗艦店購買一款廠家直髮的跑步機、電飯煲、空調等產品，在下單環節一定會附帶服務保障的銷售，這種捆綁銷售非常的緊密、平滑，消費者已經廣為熟悉。反之，逆向業務——由技術服務觸發、啟用銷售的過程則相對滯後。

 

2. 從服務到銷售的滯後

對於許多工業原始裝置製造商來說，充分獲取售後服務的價值一直是一個難以實現的目標。新冠肺炎的流行，使得遠端服務成為一種普遍的服務方式，許多客戶限制了銷售、技術團隊對場所的現場訪問。向遠端互動的轉變使工業服務提供商難以識別客戶的特定服務需求。這反過來又阻礙了他們建立可行的客戶生命週期檢視，以及在正確的時間提供正確的服務的能力。

與客戶接觸點的減少，使得技術人員在服務訪問期間，越來越多地成為“關鍵時刻”。

 

3. 是什麼阻礙了售後服務時銷售行為的發生

利用服務人員來應對這些挑戰似乎是一個很好的解決方案。但有以下幾個主要障礙阻礙了我們，它包含思維方式、組織協調、資源稀缺、培訓不到位、考核指標等。

n    思維方式的問題

許多服務提供商仍然將他們的售後技術人員視為成本中心，而不是收入驅動因素。

n    孤立的銷售組織

一般公司都會將服務技術人員排除在正式的銷售流程之外。銷售團隊和服務團隊也有不同的報告物件，這使得服務銷售的協作變得困難。

n    技術人員頻寬有限

訓練有素的服務技術人員是一種稀缺資源。一個常見的原因是售後維護活動缺乏標準化，這會消耗更多的技術人員時間。由於技術人員已經忙得不可開交，公司通常不願意給他們帶來沉重的銷售責任。他們還擔心讓技術人員參與銷售可能會干擾他們解決技術問題“主營業務”，並破壞他們在客戶中的整體信譽。

n    持續的思維方式和能力障礙

服務技術人員通常缺乏培訓，無法瞭解客戶的服務或裝置相關問題如何轉化為切實的銷售機會。許多技術人員還擔心，追求銷售機會會阻礙他們提供良好服務的能力。

n    績效指標未對齊

售後服務的考核指標更多的基於客戶的服務反饋，不同於銷售的業績指標，KPI 不一致，並且經常發生衝突。由於銷售和服務的中層管理人員針對不同的 KPI 工作，因此他們的活動難以協調。

 

3. 如何改善這種狀況

–        我們可以透過組織協調、資料分析來建立一個良好的銷售服務互動生態圈。

售後服務技術人員需要有銷售資料分析指導，比如一個跨國公司和一個本土的民營企業的裝置售後服務購買傾向、預算範圍是不同的，前者更關注品牌和服務標準化，後者更關注服務的價格和本地化響應速度。為了促進銷售過程，技術人員應該為客戶提供最適合其需求的服務和產品，售後技術人員給出的銷售建議和配件採購清單，應保持在客戶的財務預算範圍內。

 

–        建立銷售思維模式

除了為技術人員提供基本的銷售能力外，幫助他們找到有意義的目標來支援在銷售中發揮積極作用也同樣重要。正確的能力和思維方式至關重要。隨著時間的推移，技術人員可以更有信心仔細地掃描和尋找銷售機會，將這些任務視為改善整體客戶體驗的工作的一部分。技術人員不必只專注於解決他們被要求解決的問題，而是可以向前一步，看到更大的圖景，確定公司可以幫助客戶解決的其他問題。

 

–        平衡激勵計劃和管理系統

目標是讓技術人員以協作的方式為銷售同事創造可行的潛在客戶，同時儘量減少額外的努力，而不是將他們變成競爭的銷售隊伍。兩者不是競爭的關係，而是相互協作的關係，KPI的考核導向在這裡起著非常大的導向作用，這個是人力資源的問題，此處不再展開。