技術人員近業務，會困死在一條船上嗎？

U盤式生存，是著名自媒體人“羅胖”(羅振宇)提出的一個概念，他認為，未來中國人必須適應“U盤化生存”，概括起來16個字：“自帶資訊，不裝系統，隨時插拔，自由協作”。這個觀點受到了越來越多年輕人的認同。

技術人員似乎更容易實施U盤式生存策略，因為很多技術既可以用在這個企業，也可以用在那家企業，這意味著技術人員有更大的選擇自由，只要我始終持有這個技術。

而業務就不一樣了，往往只跟某個行業或企業有關，如果技術人員在業務上陷得太深，就會覺得有點不務正業，擔心自己被某個行業或企業捆綁，這樣在外面就失去了競爭力，因此，應該多花時間在技術上，業務能少參與就少參與。

現在搞大資料的技術人員，無論是做開發的、建模的、分析的，在市場上的確具有很大的流通性和競爭力，大廠似乎也在助推這種U盤式生存策略：“到我的碗裡來，這裡有你想學的技術，特別是資料技術，然後你就自由了。”

這種觀點也潛移默化的影響著每個進入傳統企業IT部門的新人，相對於老一代技術人員，他們對於自己的技術成長有更多的要求，在輔導新人職業規劃、安排具體工作時，我這個資料技術管理者也感受到了很大壓力。

很多進入資料團隊的新人，跟我第一次談話就表達了學習資料技術的強烈願望，自己當時就在想：“在我這裡真得能提供新人想要的那種純技術環境嗎?如果需要安排其它型別的工作，是否會引起抱怨?”

在傳統企業，資料技術的天花板不是很高，在新人進入公司3年後，一般會熟練掌握基本的資料技能，迎來自己專業發展的第一個瓶頸期，即到底往哪裡走。如果繼續做技術，會發現已經無人可問，更多的需要自己探索，如果做得偏業務一點，就感覺不夠紮實，很多人在這個時候就選擇了去大廠繼續學技術。

在大資料、人工智慧、物聯網、區塊鏈這個新技術喧囂的時代，每個做新興技術的人，或多或少有著做技術的情節，資本市場也給予了這些技術人員很高的溢價。

因此，我經常問自己一個現在看起來很傻的問題：“我應該努力去打造一個技術人員發展的網路嗎?即使是刻意為之，比如沒事就安排些技術創新課題做?”

雖然我一直沒有解決這個問題，但困惑始終環繞心頭。

近幾年自己所處的環境發生了變化，無論是業務還是技術，我的認知也隨之發生了變化。

關於上面的問題，我也逐步找到了自己的答案：

“技術以業務為明燈，不能強求，但業務必須到位，業務也從來不是技術人員的“緊箍咒”，恰恰相反，技術人員只有在業務的訓練下才能獲得真正的成長，從而獲得想要的自由。”

首先，業務是技術發展的基礎。

業務是一家公司生存的基礎，公司老闆就是漁船的船長，他僱傭你的目的就是讓你捕到魚，如果你不知道如何提升捕魚(業務)的效率，每天只是把捕魚工具(技術)打磨的很牛逼，那也沒有什麼意義。

作為一支資料技術團隊的管理者，我很長時間是迷失在技術裡的，總覺得跟大廠比差得很遠，第一位員工辭職去大廠的時候，自己就下定決定要構建自己團隊的技術網路，不讓這種事情再次發生，事實上，當時沒有任何資源支援我去做這個事情。

幸運的是，後來我有機會去支撐資料變現業務，在這個過程中，我發現是業務促進了自己團隊技術網路的成長，比如資料變現需要做信令、DPI分析，但原來的資料倉儲處理不動那麼海量的資料，因此公司就去投資做大資料平臺，然後我們才有機會去接觸hadoop/MPP/stream等技術，又比如原來對於研究精準定位演算法大家只是說說，但一旦商業需求過來了，大家就得捋起袖子真幹。

雖然我們也會偶偶脫離業務去搞些技術創新，但大多不了了之，那些存活下來的技術，比如爬蟲、ES等等，也是因為恰好符合了某個業務的需要而已。

很多技術人員抱怨團隊沒有技術氛圍或者沒有大拿帶著學技術，也許是因為沒有業務目標去支撐他把自己喜愛的技術玩下去而已。

"我想到外面去看看!" 是很多離職員工留給我的話，當時我以為是他們想去看看外面的技術，但現在看來，也許是因為當時的團隊缺乏吸引人的業務目標，比如很多同事就曾抱怨一直重複的取數難以獲得價值感。

對於資料團隊，在營銷、風控、洞察、管理等諸多業務領域總要佔據一席之地，即使去做支撐工作，也要自我加壓提業務目標，業務部門不提就自己提，只有賦予業務意義，技術人員的工作才更有意義，才能獲得所需的資源，而有了資源才有技術發展的機會。

其次，業務是技術選擇的燈塔。

我所在團隊擁有的技術棧是非常廣闊的，無論是建模、前端、後端、運營、運維、分析等等，但自己也僅在資料建模領域有過碼農的經歷，即使在資料建模領域，我也僅限於做過一點機器學習的東西，就是那點機器學習的東西，我也只懂得幾個演算法。

我們不可能去學習所有的技術，比如我一直糾結於沒有學過java，對於後端不太懂，想系統的補一下課，然而展現在我面前的後端技術棧是這樣的，更別提技術的迭代速度了。

解決辦法只有一個，業務需要什麼，我就去學習和掌握什麼樣的技術，而不是我想學習什麼技術，然後找業務來適配我技術學習的需要。

人工智慧剛興起的時候，傳統企業沒啥合適的業務場景，然後技術就被倒逼著去找場景，然而大多一地雞毛。

如果有人問你，成為一名優秀的資料分析師到底要掌握什麼技術?

各種培訓機構、招聘面試的要求顯然誤導了大多數人，真正的答案其實是要看業務需要，在小公司，大多時候你懂EXCEL和PPT就夠了;在稍大一點的公司，SQL就可以活到老了;再大一點的公司，也許的確要掌握點機器學習演算法。當然同樣是業務需要，小公司可能既要懂SQL和演算法，還要自己建平臺。

再次，業務對於技術人員是稀缺的。

作業系統、晶片啥的卡脖子基礎技術我們的確稀缺，但應用型技術，特別是網際網路相關的技術，普及的很快，我們大多企業的IT部門，需要的恰恰是那些拿來就可以商用的技術，這些技術的學習門檻並不高，而且通貨膨脹的速度很快。

我剛做大資料的時候，Python還是個新鮮玩意，現在搞資料建模的，不懂Python哪好意思見人?

前有地產大佬潘石屹喊出：人生苦短，我要學Python，後有幣圈大佬李笑來教Python，還寫了一本學Python的書：《自學是門手藝》。這本書在 Github 上釋出後，僅用 5 天時間就已經獲得了 3909 個Star，3698 Fork。

技術人員希望自己的技術有稀缺性，但只要是能流通的、高價值的東西，市場經濟的供求理論就會發生作用，讓那些以前稀缺的東西不再稀缺，現在資料分析培訓的機構如雨後春筍般的起來，顯然是在不斷降低資料分析人員的稀缺性，或者抬高企業招聘資料分析人員的門檻。

業務相對於技術，顯然通用性、流通性差多了，一個在金融行業玩得很好的業務建模師，可能到電信運營商就完全不行了，再牛逼的資料科學家到我的團隊裡來來建模，沒個三個月估計也玩不出什麼花樣，因為他得花時間補業務的課，這個反映了業務的稀缺性。

大魚先生有篇文章《資料從業者的技術要求很低，但業務天花板太高》，主要觀點是這樣：“業務從某種意義上來講，也是一種技術，在一個企業內，最容易拉開資料從業者之間差距的，往往是獨特的業務理解力。純粹的資料技術，站在一個企業管理者的角度來講，大多時候是無足輕重的，你調研100個資料管理者，有99個會說，我需要找到足夠的業務場景讓自己的資料產生價值，而不是說我需要更牛逼的資料技術來解決自己的業務問題。”

我的感覺跟大魚一樣。

現實中，IT部門的技術人員，特別喜歡從技術的角度去尋找解決問題的辦法，殊不知，業務對於問題的解決往往具有四兩撥千斤的作用，業務能力強的技術人員，在企業內部也是每個部門爭搶的物件，這代表了一種稀缺性，懂業務的技術人員，是IT部門的斜槓青年。

再次，業務是技術主動有為的前提。

在很多開發人員眼中，熟悉業務是產品經理或者需求分析師的職責，自己只要根據他們提供的頁面原型做好開發工作就好了。

按照這個思路，開發工程師的工作就成了裝修施工隊，根據圖紙施工就好，如果是這樣的話，能做到的最好標準也只是“完全符合設計圖” 然而，如果有跟進過房子裝修的人都知道，對於施工隊來說，完全符合設計圖這個要求本身是很難達到的，總會有這裡，那裡的瑕疵。

將自己置之以業務之外並不是一個好的選擇，你很可能在別人眼裡永遠在“及格線”前面掙扎，脫離了業務，你也就放棄了任何升級的可能。

這讓我想起取數的四個層次：

第一層次，嚴格按照業務人員的取數口徑完成了一個取數，即使口徑不對也將錯就錯，最多業務人員發現結果不對再取一次。

第二層次，主動發現口徑中的問題，幫助業務人員完善了口徑並完成了取數。

第三層次，向業務人員打聽了取數的業務背景和目的，給出了一個更好的取數建議並被對方接受。

第四層次，完成取數分析報告，打造一款更能滿足業務人員需要的產品。

大家可以看到，即使是取數這麼一個簡單技術活，由於對於業務的訴求不同，就會帶來完全不同的價值，做技術的，不能總是被動執行，比業務更懂業務是很多資料團隊對人的要求。

最後，業務促進通識能力的提升。

你進入一家企業，意味著你認同業務就是目標和意義，技術是用來達成目標的一個武器，如果這個企業把技術當成業務目標，那麼你全力研究技術這個業務沒有任何問題，但99%的企業的業務，不是技術。

有了一個清晰業務目標後，會促使你思考是否有其它“武器”和“招式”可以來解決這個問題，不讓自己拘泥於一個固定的框架之中，甚至創造出自己原創的“武器”和“招式”，即使這些“武器”和“招式”跟我們所認為的技術無關，但很多情況下，正是這些跟技術無關的“武器”和“招式”，才讓你變成一個更牛逼的人。

為了達成業務目標，除了技術，你需要的知識是全方面的，比如你需要有邏輯能力，以便清晰的分解目標，你需要有溝通能力，以便獲取上級的支援，你需要有協同能力，以便發揮出團隊合力。

在一次次解決重大業務問題的過程中，你的業務和技術能力獲得了提升，但令人驚奇的是，你的其他通識能力也獲得了同步的發展，比如在重構資料倉儲後，團隊往往就有人冒頭，你會覺得熟悉的他突然變得有點厲害，但你並不覺得他的業務和技術能力有什麼長進，那他到底厲害在了哪裡呢?

追求業務的過程就好比是大腦的訓練過程，你的大腦以業務目標為LOSS，除了優化技術能力這個引數，也在同步優化其他的大腦能力引數(比如通識能力)，你做的業務越多，這些大腦能力引數就被訓練的越好，你未來解決業務問題的能力也就越強，但大腦在訓練的時候，並沒有技術和非技術之分。

令人驚訝的是，恰恰是那些侷限於某個行業或企業的業務，孵化出了對於技術人員來講最為重要的通識能力，這些通識能力讓技術人員免於困死在一條船上，從而獲得更大的自由。比如我的PPT能力，生於業務，也超越了業務，可以用在任何地方。

羅胖的U盤式生存：“自帶資訊，不裝系統，隨時插拔，自由協作”，其實是有前提的，即自帶的資訊也是業務促成的結果，沒有硬碟的孵化，就沒有U盤的內容。

因此，業務既不會限制技術人員，也不會讓其困死在一條船上，恰恰相反，業務只會促進技術人員的成長，所以有這個錯覺，也許是因為技術人員已經無法獲得與之適配的業務目標，從而失去了繼續成長的機會。當然同樣的業務對不同人的能力加權是不一樣的，這個涉及到學習方式的問題，這裡就不再展開了。

如何創造更多的業務場景，如何給技術人員持續的業務挑戰，這考驗著每個技術管理者，當然也包括我。