谷歌時期 2006~2014
價值3000萬美元的教訓
2006年，魯鵬俊自復旦大學電腦科學碩士畢業，隨後加入谷歌。和大多數碼農一樣， 他雖心存改變世界的夢想，但在剛走出校園的那個階段，實踐夢想的路徑並不清晰。在這樣的人生狀態下，與其過早鎖定事業賽道，不如加盟銳意進取、創新力爆表的技術大廠，原因有五：
其一，可學之事甚多，滿眼望去全是巨人的肩膀，各種免費的Tech Talk能夠滿足任何每一個渴求知識的靈魂；
其二，All In業務成長、輕視底層創新的商業大廠，往往希望員工扮演螺絲釘的角色，各司其職、悶頭拉車；而技術大廠更傾向於培養全能精英，“Google預設要求全棧工程師”是出了名的，“光會演算法不行，你得能做工程實現，有時候測試、監控、壓測、上線，全部都要你自己搞定”，魯鵬俊說到。
其三，隨著巨輪前行一段時間，在最前沿的資訊海洋中能更準確地確立人生方向；
其四，結識業界頂尖精英，不僅三人行必有我師，更是多個朋友多條路；
其五，快速迭代的路上，鼓勵創新的大廠對錯誤有著巨大包容性。
魯鵬俊印象最為深刻的一次教訓：為公司造成了3000萬美元的損失。
當時，他還只是谷歌的一名T5工程師，但由於表現出眾，他與谷歌全球副總裁有很多互動，被寄予厚望的同時更是得到了巨大許可權：眾多工程師訪問受限的HIP核心程式碼、高度控制的使用者日誌和谷歌資料庫的裸寫許可權。
漫威經典臺詞“能力越強、責任越大”誠不欺我，魯鵬俊一次對資料庫直接改動，讓谷歌的廣告投放系統出現故障，客戶投放廣告的自定義黑名單失靈，導致大量費用消耗在客戶不想投放的渠道之上，合計高達3000萬美元。
谷歌的包容性，讓魯鵬俊沒有受到苛責。從這一次經歷獲得的教訓中，魯鵬俊形成了面對問題時獨特的理念和方法論：
第一，可以出錯，沒有人是完美的，但需要刨根問底找到最根本的觸發點。造成損失之後，魯鵬俊在Case study中不得不面對一個個深入靈魂的拷問，“為什麼要直接寫，為啥不走流程？”“過程偷懶的時候，你在想啥？”“為啥不找個人給你review下？”
第二，建立流程，讓機制保證事情的正確性。
第三，不斷review流程，確保有效解決問題的同時，不能給快速迭代拖後腿，要保證流程高效。
在快速迭代的過程中，暴露問題對整體系統而言未必是壞事，儘管被複盤狠狠煎熬了內心，但這也是魯鵬俊唯一受到的所謂責罰。
遺憾的是，谷歌盛宴縱有千般美味，卻始終繞不過一個巨大問題：在中國市場缺乏業務側。隨著年齡增長，技術力不斷攀升的魯鵬俊越來越迫切於投身實戰。儘管被谷歌高層多次挽留，2014年魯鵬俊還是追隨多位前輩好友加盟百度，“現在想想走得有些晚”。
百度時期 2014~2018
轉型管理略早
在前輩好友的舉薦下，入職百度僅僅一年之後魯鵬俊便轉型為總監，接手網際網路廣告業界聲名顯赫的鳳巢團隊。
技術人若干成長關隘中，轉型管理這一步是關鍵之關鍵。接管鳳巢之前，魯鵬俊幾乎沒有管理經驗，帶領130人團隊顯然是高難度的挑戰，然而魯鵬俊依靠其對業務的深度瞭解順利完成交接。1年之後，麾下人員規模已突破1000人，統領鳳巢的產品、技術、運營。
談及管理轉型的心得，魯鵬俊給出了一個讓人意外的建議：技術人不必急於轉型管理。
科創人：這是一個罕見的建議，能否分享下您具體的思考？
魯鵬俊：寫程式碼能將問題思考得更加透徹，在一些核心問題的攻關上，這是至關重要的。網際網路時代的管理，不再是純粹的人員管理,更多時候需要把控方向和保證業務的成功，這離不開強悍的判斷力。很多人轉管理之後，會花很多精力去協調資源，想辦法平衡各方利益，不斷賦能別人。在這個過程中，如果沒有處理好，就會讓人遠離一線，久而久之你的判斷力會受到很大影響。如果不清楚一線到底發生了什麼還去指揮，就特別不靠譜。
科創人：能否描繪下您心目中比較理想的技術管理崗位工作狀態？
魯鵬俊：我個人希望是“具有管理能力的技術工程師”，既有技術決策權又有處理核心程式碼的能力；即使轉型管理崗，也要建立機制，確保自己能夠清晰理解一線正在發生的事情，只聽彙報是絕對不夠的。有些彙報，用的詞彙非常高階，聽著似懂非懂，給出的方法也很高階，卻根本不能落地。所以聽完彙報後一定要積極思考，對於有問題的地方進行深挖，不斷學習充實自己。
不拘一格推動業務創新
魯鵬俊對“轉型管理過早”有些略抱憾，但談到“技術人是否應當儘早構築業務思維”，他給出了強烈的肯定答覆，“我認為自己離開谷歌有些晚，就是覺得接近業務有些晚”。
也許是出於後進者的迫切感，魯鵬俊對於“如何有力推動業務成長”展現出了120分的激情，這也是許多超時間線成長者共有的特質：明確目標，不拘泥於手段，認為對客戶有幫助便極力推動客戶嘗試，而非止步於被動採集需求、滿足需求。
很少有人知道，改變了百度廣告模式的OCPC，最初只是來自魯鵬俊對於“百度最高獎”這一榮譽的渴望。
2017年，魯鵬俊覺得這一年拿下百度最高獎的把握不穩，便召開腦暴會商討對策，團隊一位T10工程師提出了一個大膽假設，“以轉化率付費能夠比以點選付費更直接地創造價值，所以應該也能夠創造更可觀的財務回報”。魯鵬俊眼前一亮，當即拍板，全力推進、直接上線。
“這件事其實有些不合常理，團隊內部反對聲音也很大，甚至有人說‘不跟客戶打招呼就改價格是邪惡的’，有個T9工程師為這事還離職了。但我看到的是，以轉化計費這個大方向肯定更有效，或許眼下的實現方法不一定對，可如果等所有事情都佈置穩妥、溝通完整、制度完備才去做，驗證週期太長。當時我就要力排眾議，做。”
產品團隊無法明確定義轉化？運營團隊大量走訪客戶採集反饋。
廣告商不會埋點？技術團隊上門手把手幫助客戶落地。
當時有個叫商務通的第三方軟體擁有大量的溝通線索，魯鵬俊自己跑去談收購。
……
魯鵬俊以極致的推進力，幫助這一全新付費模式在短時間內驗證、跑通，如今該模式的日均流水已突破1億元。
歡聚時代 2018~2020
授權不是放任，思想共識是護身法寶
2018年，在百度業績十分亮眼的魯鵬俊決定接受新的挑戰，加盟歡聚時代，“做了12年廣告，想換個賽道。2016年我就發現搜尋中娛樂Query佔比30%且持續增長，直覺告訴我這個行業仍有巨大潛力”。
在魯鵬俊加盟之前，歡聚時代的公開年報中，CTO席位已空缺4年之久，魯鵬俊的到來對於這家研發人員佔比60%的企業而言，堪稱久旱逢甘霖。
魯鵬俊將歡聚時代的技術體系整理為三層：底層是檔案系統、運維繫統、各種監控，中層是大資料推薦演算法、計算機視覺，第三層是端上技術，APP。其中最為核心的是演算法，歡聚剛剛起步、也是自己所長，他便將更多精力投入到這個板塊的打造；而端上的APP技術、直播技術之前並未涉及很多，魯鵬俊便授權給了兩位歡聚老人。
令魯鵬俊多少有些始料未及的是：“雖然都是1000多人的團隊，但歡聚時代和鳳巢截然不同。鳳巢團隊比較聚焦，歡聚屬於創業風格。創業企業要不斷嘗試新方向，壓力最大的時候十幾款APP同步研發，每個方向都不能出錯，這真的很難。”
魯鵬俊慨嘆到，部分壓力來自與非技術出身的老闆溝通上：“或許這是很多網際網路企業的共同痛點，有時候出了問題，老闆可能不太理解，也不放心。”當然，他並沒有將所有的問題歸因於溝通，“我將前臺和後臺授權給了兩位老兵，但授權不等於放權，很長一段時間上我忽略了這兩個板塊的把控，等到回頭的時候發現問題很多。授權沒有錯，但前提是自己要先進去看看，當授權物件成長出來，理念和自己差不多的時候，才能淡出，思想共識很重要”。
後記：
2020年，魯鵬俊選擇加盟唯品會，任職聯席CTO。
在他看來，電商領域對於客觀世界的改變更有力、範圍更大，也更能創造真實價值。
由於到任時間較短，因此稿件內容只能遺憾止於歡聚時期。
問及是否有創業的意向？魯鵬俊給出了否定的答案，在他看來創業、合夥、打工……皆是方法手段，關鍵是發揮出自己的影響力幫助到這個社會，創業並不一定是最佳模式，“但如果真有一天，如果我發現有一件事情我不做就會後悔，我一定會毫不猶豫地去選擇創業，不管成功與否”。
虎不辭山、人不辭路，後會有期。
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