程式設計師焦烈焱 1993~2004
選擇確實比努力重要
人生的第一份工作能有多重要？對焦烈焱而言，第一份工作教給他一門手藝和一個認知，二者為他連續上揚的事業線奠定了紮實的基礎。
1993年，畢業自機械專業的焦烈焱入職某常規武器實驗基地，工作內容以坦克、火炮等武器的彈道計算、實驗裝置研發為主。在6年的工作時間內，焦烈焱對於計算機程式設計從入門到精通，成為中國最早一批轉型Java技術體系的程式設計師。並且，軍隊體系內強有力的工程能力給焦烈焱留下了深刻的印象，“計算機行業在當年算是新興領域，大部分還處於理解、學習技術的階段，但我那時候就認為，在未來很長一段時間內，工程能力都是計算機行業企業的重要競爭力”。
1999年，短暫供職於東軟的焦烈焱，親手打造了全國第一個以Java語言編寫的社保系統：撫順社保。也是在這一年，他結識了普元創始人劉亞東，後者對於未來的判斷以及宏偉構想，深深打動了焦烈焱，他果斷決定加入劉亞東團隊。
公開資料顯示普元創立於2003年，實則2000年便已有雛形及長遠規劃，焦烈焱加入之時未曾想過，自己在普元這一戰就是21年，完整見證了普元從草創到上市的全過程。
科創人：選擇Java，選擇普元，您在職場生涯的第一個十年連續做出了兩次重要的抉擇，從結果來看都幫助您實現了跨越式成長，這些選擇的背後有哪些思考？
焦烈焱：技術選型對企業和個人來說都是一個重要話題，我認為最重要的是指北針並非來自技術，而是社會發展趨勢以及市場真實存在的需求。Java那一代有很多技術人沒跟上，那個年代大家對於行業的認知理解還不完整，20年過去了，至少年輕的朋友們應當瞭解規劃人生方向的底層原則，看趨勢，看外部，看場景價值。
加盟普元，是因為我意識到中國軟體的工程化領域有很大機會，而普元創始人劉亞東博士對此有著更為深刻的認知，20年前他就跟我說過這麼幾句話：軟體是個新興行業，“新”意味著迭代和變化比較多，不成熟、不穩定。跟電子、機械、建築這些行業比，軟體研發的技術新穎，但工程化方法落後。他給出了一個論斷，中國軟體行業的發展路線一定有別於國外，原因有三，第一，地大物博，個性化需求特別多，軟體複雜度註定遠高於國外；第二，軟體應用肯定要比國外更加廣泛的，因此軟體的要求也會比國外高；第三，在中國做軟體應該有一套新方法，而不是傳統的套裝軟體方法。
所以在技術之外，一定要努力拓寬自己的認知，無論將來決定做什麼，都不能只關注技術本身。
管理者焦烈焱
當上領導方知領導難當
科創人：2004年左右您開始擔任具有技術管理職責的崗位角色，您是否考慮過堅持走技術專家路線？
焦烈焱：技術人有時候容易有“01思維”，非黑即白，比如認為專家和管理崗是兩個不同的方向，其實在我看來並不是這樣。
技術人是些什麼人？是知識工作者，知識工作者與藍領工人最大的區別就是你能組織多少人來做事情，在IT商業化的領域內，真正需要攻克的技術問題少之又少，絕大部分時候我們遇到的問題都是工程問題，舉個例子做原子彈，理論基礎固然重要，但最重要的是有曼哈頓工程，大量的人整合在一起實現突破。
我不認為有不跟人打交道的技術專家，技術專家也需要組織協調更多的人去解決問題，也必然需要管理能力、協調能力、溝通能力。
科創人：從技術專家到管理者，這個過程有沒有發生一些讓您印象深刻的事情？
焦烈焱 ：說實話剛畢業那時候，也和大部分年輕人一樣，覺得領導挺傻的、挺笨的，領導怎麼會說這樣的話？怎麼會做這樣的工作？他對問題怎麼都沒有認識的？但是等我當上管理者，我時不時會想起當年的那位領導，將自己和他進行對比，我發現如果讓我做，我應該做的不如他：大家的資訊不一致，目標不一致，什麼都不一致，你還要組織很多人來一起幹一個事，這是件十分複雜的事。
以過來人的身份說一個印象比較深的事情，那就是做管理和寫程式碼一樣，都不能畫地為牢，強流程、強系統化管理，也許能用“人”以外的方法解決溝通、協作問題，但對管理者個人而言，就失去了一份價值。當年我剛做工作的時候，需要和幾個不同的部門、不同的小組協調工作，做著做著就成為了主要協調人和流程管理者，那麼在升遷的時候，不給你機會又能給誰呢？人能解決的問題永遠比教條多，在職責之外多關注、多溝通一些，只有好處沒有壞處。
科創人：您反覆強調溝通的重要性和複雜度，能否分享一些溝通的技巧？
焦烈焱：從經濟學的角度講，溝通的原則本質上是交易最小化原則，要努力降低溝通的代價。我以前在部隊學到一件事，當年戰爭時期，我軍就有一個提法，“到有槍響的地方去”“到槍聲最密集的地方去”，這種原則成為基層官兵的肌肉記憶，在瞬息萬變的戰場上，不可能事事都有人命令，這些人人聽得懂、大機率不犯錯的原則，就能極大降低溝通成本，哪怕不是絕對精確也沒關係。
所謂的自協調、自管理，其實就是要建立這一類的原則。
TIPS·焦烈焱的溝通技巧
- 溝通的時候，最好給對方提一到兩條要求，最多不超過三條，同時給對方一些更好完成要求的建議。
- 把建議記下來，下次溝通時如果沒達到要求，可以幫對方針對性總結、迭代。
- 如果對方達到了你的要求，再提出一條新的要求。
CTO焦烈焱
對客戶瞭解再多也不夠
科創人：您認為要成為CTO，最需要儲備哪些方面的能力？
焦烈焱：不同企業對CTO的定義也不一樣，技術戰略的理解力、財務知識、管理能力等等都需要，我想強調的是，所有能力都要圍繞企業的運作模式和商業模式去構建，不是泛泛地學習一些知識。客戶是誰，什麼需求，怎麼掙錢，成本分佈，毛利率……既要深刻，又要有高度和廣度，還是那句話，不能只看自己的一畝三分地。
科創人：很多技術同仁的創業專案都是服務於甲方的IT團隊，普元在這一領域深耕20年，請您分享一些分析客戶需求、提升成單機率的經驗？
焦烈焱：不同行業的IT團隊其實差別非常大，我覺得講方法肯定講不過來，講一些具體的例子吧。
銀行客戶的IT團隊，特徵是規模大、技術水平頂尖，比如我們最大的客戶工商銀行，研發團隊1.4萬人，面對能力頂尖的客戶，我們只要集中火力展示自身強項就好，對方能夠很準確的理解，並且判斷自己是否有相對應的需求。
但是對一些IT水平不那麼高的客戶，對方更大機率會選擇整體性解決方案。
中央部委的大客戶只有海關總署和國土資源部，只有他們是自建研發團隊的，其他比如稅務體系都採用外包團隊來實現IT化。
與客戶溝通的時候，在合適的時機展現細節方面的專業經驗沉澱，能夠有效建立信任，比如程式碼行的方式來評估軟體規模的，這是我們做了很多年形成的經驗。
知天命者焦烈焱
科創人：在一家企業工作20年，有哪些特別的感受？
焦烈焱：說實話，主要因為“懶”才待了這麼久，之前也有機會換換空氣，但一直沒有下定決心。優點就是你能一步步實現自己的遠景規劃，每一次成長也都具有一定規律。缺點也有，實話實說，到了50歲的門口，在別人眼裡你是走在下坡路的，這決定了很多事。
普元上市是一個巨大的改變，企業的運作模式、戰略方向、資源配置，都會發生很大變化，我的人生突然要面對一個巨大的不確定性，而我這個年齡的技術管理者，其實無論自己覺得自己油箱有多滿，都不可能忽略別人對你的看法，而絕大部分時候，這個看法就是他們對你沒有太多期許，這意味著更大的挑戰和壓力。
不過只要站在戰場上，就要繼續努力下去，知天命也不是意味著放棄。