楊揚 和訊網CTO
深諳證券、基金、期貨、外匯等金融業務,數字化轉型實戰專家,擅長從產品、運營、銷售角度出發考慮和解決技術問題。
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文 | babayage
編輯 | 笑 笑
記不清被楊揚婉拒了幾次,不過《科創人》始終沒有放棄。之所以有此執念,是因為楊揚的成長曆程與眾不同,在固有正規化和經驗型方法論逐漸失效的當下,楊揚的人生信念與價值觀,也許更適合即將迎來的時代。
應對病痛構建緊平衡生活
關鍵詞:平衡“致中和”,不能只追求單一目標
少年時期的楊揚是一名“π ”型人才,熟讀文史哲、熱愛併成體系自學金融學,但高考時他卻報考了計算機專業,“實在記不清當初為何做出這個選擇”——這有些出人意料,深聊後方才得知,記憶模糊並非搪塞,根本原因在於:高中時楊揚罹患抑鬱症,對那段時間的記憶有些許讀取障礙。
與抑鬱症的鬥爭持續到大學畢業,而這甚至並不是他在人生新手村中遇到的最大Boss——楊揚同時還是一名乙肝患者,這種自然痊癒率只有3~5%的慢性病雖不致命,卻也足以讓人感受到生活的諸般不便。
別人的18歲充滿幻想與憧憬,楊揚的18歲卻不得不消耗大量精力用於對抗病痛。噩夢難度的新手村經歷與他的文史哲功底產生了微妙的化學反應,對於降臨己身的禍患,他心中抱持的並非“樂觀面對”或“深陷沮喪”這類一次元心態,而是構建了一套立體維度的生活模式以應對問題(並沿用至今),他將其稱為“緊平衡”式生活,可以概括為“基於明確的非單一目標,以高飽和資源使用率、高精確度資源分配為基礎,爭取最高效的保證每個目標均能實現”。
談目標導向者多強調單一目標的優勢,但生活不是專案,從坑底起步的楊揚不接受只為了爬出坑而奮鬥的人生:“抑鬱症,可以解決,那就配合治療、按時吃藥;乙肝,不好解決,那就建立一套能與它相安無事的生活紀律,嚴格忌口、嚴格健身。還要規劃出足夠的精力實現人生成長,平衡最重要,我不希望自己付出所有的努力只是為了治病,必須兼顧成長”。
獨特的境遇,造就了楊揚獨特的人生信念:理性,自律,多目標平衡,執行力。
以健身為例,他會像做架構設計一樣羅列全部約束條件後再做判斷:必須有足夠的鍛鍊效果,必須易於堅持,不能重度依賴外部條件……最終,他選擇“跑步、太極拳、游泳”的組合套裝並堅持至今。
確認目標後,儘可能追求最佳效果,練太極找名師,學游泳找名教練。友人笑問“有必要嗎”,可楊揚自己清楚,以有限的投入獲取最大的收效,是他能夠拉平起點劣勢、實現超速成長的唯一方法。
“我對人生的理解就是一場苦修,波折、障礙不少,必須得知道自己要的究竟是什麼,然後靠自己不遺餘力的努力去實現。”楊揚說著這句話的時候有些恍神兒,似乎想起了很多過去的事情。
精細規劃、重度投入,為了能夠在對抗病魔的同時保持成長,楊揚的大學生活幾乎與娛樂式社交無緣,僅有的閒暇時間被他用來跨時空神交李賀、尼采、濟慈們,“我比較宿命論(笑)”。
功夫不負有心人,命運之神也似乎被楊揚的較真勁兒折服,待到楊揚大學畢業時,不僅抑鬱症恢復得七七八八,還練就了一身精湛的程式設計功夫。
從獨狼式打工人到一肩挑型創業者
大四那年,楊揚與首都線上結緣,入職不久便趕上首都線上與Coremail合作生變、決定自研全套郵件系統,這便是曾紅極一時的263郵件,楊揚順勢成為了263郵件系統開發團隊的核心骨幹之一。
接下來的兩年,是楊揚人生中最純粹、最技術人的兩年,也是最乖張、最狷狂的兩年,“把最牛X的模組給我,其他人別來摻和,所有指手畫腳的在我看來都是傻X。現在來看,這是因為當年網際網路行業上升空間巨大,在一臺上行的電梯裡,只要你有本事怎麼折騰、怎麼張揚個性都沒問題,但在電梯下行的時候最好別這樣”,也正是因為這段經歷,在日後的研發管理工作中,楊揚十分尊重技術人的自我個性,“畢竟我自己也是那麼過來的”。
前文說到,楊揚的緊平衡式生活模式,核心在於明確且堅定的目標意識。工作兩年之後,抑鬱症正式痊癒的楊揚確信,做一名一線技術人員不能有效達成自己的人生目標,出國和創業成為了擺在眼前的兩個選擇。反覆思忖許久,在2001年底,他決定接受友人邀請離職創業,投身企業郵箱賽道。
2001年尚處網際網路後泡沫時代,網際網路創業基本拉不到投資,全靠自有資金投入啟動。並且,郵箱雖是To C網際網路啟動階段的主要工具,但並不掙錢,唯有To B企業郵箱看上去是一個能夠實現資金閉環的商業模式,《科創人》採訪過的科創前輩中,就有數位是從郵箱切入To B市場,最終成為了中國To B技術服務的先驅者。
與打工時期相比,創業四年多時間裡,楊揚的狀態完全走上了另一個極端,打工時期目空一切、獨來獨往,創業時期從產品管到研發、從售前管到售後,“除了銷售沒幹過其他都幹,包括催賬收錢”。
創業的艱辛磨礪之下,楊揚的個性有了不小的改變,他開始理解成就一番事業不能只靠單兵作戰、理解人與人的不同,“比如說招人這事,我自己才開4k工資,給人7k覺得特仗義,人家說我去別的公司10k起,你自然就能學會什麼叫‘立場不同,思考不同’”。
有的收穫來自成功,有的教訓來自挫折,楊揚快速度過了最初的困惑期,冷靜消化自己經歷的一切,轉化為進化成長的給養。開不出工資、被甲方PUA、與客戶對簿公堂、看著合作伙伴分崩離析……揚揚心境中波瀾不驚、坦然處之,能則盡力化解,不能就接受現實,“甚至還學習了很多東西,比如眼下的工作中,供應商特別恨我,說我對他們太狠了,其實這都是當年我們被一些大廠、大甲方折磨的時候學來的(笑)”。
隨著創業過程中遇到的破事越來越多,楊揚下定決心改變生活。
2006年,一個偶然的機會與時任和訊網的CTO江濤結緣,當年的和訊急需一支技術力卓越的團隊完成底層重構。自己需要改變,對方誠意滿滿、盛情難卻,最終楊揚和七八名弟兄一同加盟。
先道後儒
重構人生觀
從大學時期起,歷經263時期、創業時期,楊揚的人生目標大都具體、直觀、現實。而經歷了創業種種波折之後,楊揚發現自己心中有些東西在覺醒,那是在抑鬱症之前就存在的下限和正念,“意識到這一點的同時我下定了決心,不能再靠小修小補來優化自己的生活模式,而是需要一次大破大立的重建”。
這一次,他不再將成長的目標量化、物化,代之以在原則維度建立信念(構建以原則為中心的人生):不斷努力用技術創造實際價值。接下來的8年零4個月,楊揚的Title止步於“CTO助理兼技術研發部總監及測試部總監”,看上去有過於求穩的嫌疑,實際上這個崗位最能發揮他的技術所長、持續輸出高價值。
事業領域保持高輸出、以極致的自律對抗乙肝之外,楊揚將剩餘的精力全部投入在了提升認知、重新整理自我精神強度之上。“以前,我不僅相信宿命論,還受道家影響過深,理性想積極追求人生的高度,但感性會顯得消極。加入和訊之後我又看了很多哲學、心理學書籍,繼續吸納先哲們的智慧,嘗試讓自己變得更積極一些。”
楊揚自評對自己影響最大的三位歷史人物:
1.李泌,唐朝中期政治家,玄、肅、代、德四朝元老。對他的推崇代表著我的過去,夫唯不爭、天下莫能與之爭,能力很強,甚至連掉腦袋的立嗣問題都能平安度過,皇上需要就進宮輔佐,覺得不對勁就上山修行,擅長以自誣的方式明哲保身。
但是回想起來,大部分人都是先儒後道,而我因為個人經歷把這個順序反過來了,因此有時過於消極,所以後來我開始大量閱讀儒家著作。
2.王陽明,“心即理,知行合一”。我的人生中對於歸納法的掌握相對熟練,目前正在提演繹法思維強度,演繹法強調第一性原理+MVP+資料驗證,在我看來與心即理、知行合一有很多相近之處。“心即理,知行合一”是一種認識論,接受這種認識論,在做事時,就會更專注內心驅動,而不是外物驅動,就不容易被短期利益矇蔽。這種認識論會讓一個人轉而向內求,從我做起,不斷提升自我修養。小成就靠個人本領;大成就靠團隊支援;最大的成就是要靠那些你不認識的人、看不見的、想不到的人,都發自內心的支援你,成就你。而這些人是怎麼走向你的呢,完全依賴你的個人修養。
3.曾國藩,“中人之姿,人人可為”,當然沒那麼簡單,運道、心力都是曾國藩的強項,不是真正的普通人,但畢竟他的人生經歷中,普適大眾的經驗和思想更為豐富一些。王陽明太天才了,直接給你一個答案,讓你自己領悟,甚至連問題是什麼都不清楚;曾國藩相對易於學習,是一種不斷受挫、不斷成長的模板式教材,而且先儒後道(有效的結合了儒家和道家思想),逐漸成長,與大部分人的心理成熟曲線相合。
人生修行下一課:資料驅動創新
2014年,時任和訊網CTO江濤決定離職,接任CTO職位的機會擺在了楊揚面前。對於楊揚的緊平衡生活模式而言,納入“擔任和訊網CTO”這種級別的變數無疑意味著巨大的變數,但反覆考量之下,楊揚決定接受挑戰。最終促使他下定決心的核心原因,是因為他找到了一條值得長期挑戰的修行之路,而擔任CTO能夠讓他調配更多的資源進行挑戰。
這條路就是:使用數字化手段打通企業經營鏈條,真正實現技術驅動業務增長,“這條路會很長,很難走,但對於企業和我個人而言,都有著無窮的想象空間”。另外從單純的個人成長的角度看這個問題:為了每個人將來的階層劃分或者階層躍升保持相對有利位置,也必須和機器結盟,而理解機器思維模式的最基本的條件就是數字化。
有趣的是,似乎上天想獎勵楊揚建立的堅定信念,2017年,他的乙肝表面抗原消失,成為了乙肝患者中5%的幸運兒。這無疑是一份驚喜,但對楊揚的生活影響有限,喜悅之餘依舊堅持高度自律,“只是偶爾和朋友能一起吃個火鍋”。原本計劃的一場人生無限遊戲,卻以略帶喜劇性地斬獲有限遊戲的錦標收尾。
科創人:為何您認為經營鏈條數字化是一件極其重要、值得把自己的人生All In的事業?
楊揚:作為歷史愛好者,我人生中大部分時間習慣於使用歸納法來思考問題,但隨著對演繹法思維的深度修習,以及對後金融危機時代進行充分了解之後,我得出了一個結論:過往的成功正規化、成熟經驗將持續失效,只有不斷且正確地創新,才能幫助企業在充滿不確定性的新時代地基上,實現基業長青。
要想實現不斷且正確的創新,就需要對企業自身、業務、市場、技術有著足夠詳細、充分、深刻的理解,數字化手段是唯一可行的方法,在數字世界中建立企業的完整投影,進而構建底層邏輯,在通過物理世界的MVP以及資料反饋實現閉環,這是幫助企業順利駛向全新時代的唯一可能性。
剛才我用電梯來比喻個體與時代的關係,企業也是個體,電梯改變了行駛的方向,航路上遍佈激流險灘,技術人不僅要繼續扮演提供行駛動力的角色,還要努力通過數字化手段扮演好領航員的角色,為企業打造一份數字維度的戰略地圖。
科創人:在您的描述中,這一份偉大的巨集願,同時也是一份極其艱難的挑戰?
楊揚:是的,數字化轉型在和訊推廣多年,僅僅是CDO(首席資料官)已更換多人,有很出色的朋友留不住,也有相對特質不太匹配的。此外,在具體實施過程中,如何把握火候也是一門學問,激進、保守各有問題。數字化轉型對於任何企業來說都是一場革命,有固有認知帶來的阻力,也是能力不足導致的問題,我們會非常慎重、穩妥但堅定地走下去。
科創人:您在研發團隊推動了數字化績效體系的落地,接下來計劃向前延伸,此舉有何用意?
楊揚:企業整體效能的提升需要一以貫之的數字化績效體系,打個比方,實施了數字化績效的部門提效10%,那麼企業的收入是否就提升了10%?顯然沒有那麼簡單,因為這部分效能很可能又被消耗在了其他的環節,而只有將各個環節全部數字化,實現業務全息數字化,才能真正洞察業務,才能基於全面準確的洞察改進、迭代、創新。這是一件開弓沒有回頭箭的事,既然已經開始了,我認為將它最終完成,就是我的使命。