工作狂的養成
《科創人》曾與蘇州To B創業者聊起“為何蘇州To B產業起步早、發展好、規模大”，其中一個重要原因是：上世紀90年代，許多跨國企業巨頭落戶蘇州，這些企業既是中國To B服務的早期客戶、又同時具備輸出To B服務的能力，培育了大量To B人才，堪稱中國To B行業的黃埔軍校——明基逐鹿，便是個中代表。
大學畢業之後，趙祝維選擇了明基的技術工程師崗位，一干就是三年。趙祝維表示這段經歷主要是養成較好的工作習慣和職業態度，具體來說，具備了應對高強度工作的能力。直到如今他依舊保持每天12~14小時的超大工作量。
工作三年之後，日後輸送諸多To B人才的“明基逐鹿”孵化計劃浮出水面，資訊團隊由內部支援轉向外部服務，開門納客。對早已渴望走進市場廣闊天地的趙祝維來說，“覺得這可能是我職涯中最重要的一個轉折點”，於是主動請纓。
正確選擇帶來超速成長，4年後， 趙祝維成長為明基逐鹿ERP事業部總監，為企業提供基於微軟MBS、SAP產品的ERP解決方案。
有能量，更要有方向
2007年，在西門子移動投資失敗後的動盪中，趙祝維離開明基，北上進京在工信部短暫任職，隨後回到蘇州，在全球知名電動工具公司寶時得機械（中國），就任CIO。
“人成長到一定程度，做了一些事情之後，會有盲目的自信。內心就會有衝動，推動你走上創業這條路。”從2009年底到2016年，趙祝維在創業之路上奔跑了7年。他的第一次創業嘗試是非生產性物料交易平臺，卻因資源受限沒能鋪陳出大的局面；此後，他嘗試過新銳的移動網際網路，嘗試過相對保守傳統的文化傳媒，雖說不算失敗，但也沒有讓趙祝維獲得自我滿足的成功，“過程很有趣，但從結果來講，這是平淡的7年”。
回首第一階段的7年創業之路，趙祝維認為最大收穫是廣泛且立體的視角，“做IT Service的時候，接觸的行業也很多，視野不缺寬度，但卻只能觀察到‘流程’這一高度。只有真正創業之後，才知道一個完整的商業體是五臟六腑七經八絡樣樣都不能少的，而最大的教訓則是當初認為有想法、有熱情就能做出成功的事業，但事後才發現，專注才是成功事業的基礎。這一反思，直接影響著趙祝維將下一階段的人生All In於一個極其細分、聚焦的賽道。
投身大健康行業，鎖定決策易
趙祝維與決策易創始團隊本是舊識，結合來自於雙方對IT 服務領域機會的共識。2016年，To C浪潮下半場已近尾聲，To B方興未艾，尤其是大健康行業，作為生活水平提升後長期利好的細分行業，勢必將迎來長遠發展。切入細分行業提供精細化服務、構建競爭壁壘，從宏觀到微觀，都是正確的選擇。
“這個行業夠好，夠特殊，這就足夠了”在這樣的共識下，老戰友們再次攜手，定位於“生命科學行業數字化服務商”的決策易事業，正式啟動。
科創人：決策易立項之初，如何分析判斷當時的市場形勢？
趙祝維：2016年那個時間點，醫藥行業CRM服務商，除了在頭部市場高舉高打的國際巨頭之外，其他競爭者都進場不久。各有優勢，有的擅長資源對接，有的在個別業務領域有產品優勢，而決策易團隊最擅長的則是解決方案以及落地，所以我們確立“方案+落地”路線，作為初期的競爭策略。並規劃出不斷強化優勢、補足短板的路線圖，比如決策易創始團隊的能力和資源結構中，行業滲透和對接能力明顯薄弱，在2018年前後幾乎成為了發展瓶頸，我們隨即按照規劃，投入充足的資源增強市場能力，既然私域沒有優勢，就從公域航線抵達客戶，如今市場能力已不再是決策易競爭力的短板。
科創人：To B行業的底層邏輯之一便是越穩定、越繁榮，醫療行業的特點是不斷推動著各種自上而下的變革，決策易對此有何判斷、後續發展受到了多大影響？
趙祝維：這個底層邏輯我個人沒把握，畢竟機會都是在變化中產生的。對於固有市場的龍頭來說穩定代表繁榮大概是對的，但對於新的蛋糕或挑戰者來說，恰恰相反，市場變化更多意味著機會。迄今為止醫療改革依舊在不斷推進，藥企和藥械為代表的供應端改革已進入後期，將來就是拼產品創新和管理體系。未來更多的變化會在醫療服務端發生，目前的主要矛盾體現在優質的診斷和治療資源的稀缺，與大量的患者需求之間的矛盾。對此我們已經動手在選點進入：希望從連線患者入手，透過提供患者基於Patient Journey的知識庫、自助服務、社群溝通、資源對接等價值建立使用者粘性，並逐步整合資源並形成商業模式。
總之行業的變化對我們來說應該都是積極因素，畢竟數字化轉型所代表的模式創新和精細化管理，對規範化的市場是更加剛需的內容。
越動盪，越成長
2017年1月9日，國家衛計委印發《關於在公立醫療機構藥品採購中推行“兩票制”的實施意見（試行）》，宣告全國“兩票制”落地的開始。自此，多年的醫改正式進入了各項政策密集出臺、全面落地的階段，以醫藥和醫療為中心的健康行業面臨著巨大的動盪和重構。
經營環境的變化，對服務商來說，不僅需要跟進，更多的是引領和方案。決策易團隊在這場變革中，積極應對，分析政策變化對營銷管理的最終影響，抓住資料服務和合規這兩個業務痛點，迅速調整方案。向行業推出資料服務和合規解決方案及產品，這些方案和服務的落地，讓客戶體驗到了決策易作為服務商的專業能力，帶動了一系列的專案合作。
在這場巨大變革之中，決策易的IT Service方案能力發揮了巨大優勢，快速應變、快速形成解決方案、快速幫助客戶落地實施，最終在劇變期搶佔先機。2019年，決策易度過了初創期，已位列醫療行業營銷數字化服務商的第一梯隊。
科創人：在行業遭遇重大變革的時候，決策易如何發揮自身優勢將其轉化為發展機遇？
趙祝維：受變革影響最大的是客戶，我們從客戶視角出發、發現客戶的管理痛點，據此確定客戶的真實需求，設計可靠的解決方案，快速迭代釋出產品，並確保實施落地。從而幫助客戶降低變革期帶來的管理調整週期和成本。
比如，藥企典型的直營和招商兩種業務模式所面臨的合規建設是完全不同的。對於直營團隊，合規體系比較好建設，在內稽內控的制度保障下，推進一套自營團隊行為績效體系基本就能解決主要問題。
而對於招商團隊，其合規業務管理體系的業務環節較多，包括服務商的准入、服務委託管理、服務資料提交和重點業務管理、服務資料包告等。整個業務鏈條較長，涉及角色較多，需要我們提供一整套的閉環管理方案，這樣才能確保整個招商業務的體系合規。但即便這樣，這也只能幫助到藥企，卻很難賦能CSO，而未來無法自證合規的 CSO 將很難生存。在幫助藥企做合規的同時，我們發現CSO是有自我管理的需求的，於是我們打通了CSO的行為過程管理和藥企合規體系管理，真正形成了穿透式的過程管理到合規證據鏈的完整閉環。這是目前市場上較為領先的方案，幫助了不少客戶快速完成了合規體系的建設。
我們對方案的執著來源於我們對客戶管理痛點的敏感，這是我們作為服務商的價值所在。堅持從戰略遠瞻層面著眼和工具創新著手，幫助客戶解決問題。
資料+產品+服務
驅動藥企營銷創新
科創人：啟動資料智慧化，往往意味著To B企業從需求響應階段，邁進了創新驅動、深度賦能階段，決策易發現了哪些資料智慧與大健康行業場景價值結合的可能性？
趙祝維：可結合的場景很多，理論上講，只要資料夠充分，有成熟的模型或邏輯。所有的業務場景都可以實現智慧化的管理，這也是數字化轉型的願景之一，但這需要時間。目前受限於資料的完整度和商業邏輯的積累，我們聚焦在資料掌握度較高的一些業務場景上，主要是針對市場策略和銷售策略兩個點。
以市場策略為例，結合全量的市場資料，可以清晰地告訴使用者目前市場覆蓋的廣度深度，發現空白市場，提示開發目標，可以大幅的提升對市場現狀做掌握和決策的效率。
關於銷售策略方面，一個典型場景例如醫藥代表與HCP的學術溝通，基於我們的HCP大資料和演算法，系統會提供完整的客戶畫像，代表可以據此來做行動計劃。同時智慧助手在代表請求幫助時，可以建議代表用何種方式、何種頻率、採用什麼學術資料與對方進行溝通，這時候代表只要負責執行就好。這樣智慧化場景下的代表，其能力要求更加聚焦，工作內容更加簡化，產能輸出會明顯提升。
未來隨著決策易行業資料和商業邏輯的累積，智慧化的業務場景會越來越多。最終我們的智慧助手將成為營銷業務全形色、全場景、陪伴式的AI助理。
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▲2021年，決策易全面重構全鏈路底層擴機。
科創人：資料智慧在不同領域內的發展瓶頸各不相同，在大健康行業，資料智慧化的核心要素是什麼？
趙祝維：資料智慧化的核心要素是大資料和資料應用場景的商業邏輯。大健康行業客戶大資料涉及眾多，除了醫院、連鎖、藥店等直接終端客戶資訊外，也包括了GPO藥品採購組織、商業、KOL關鍵意見領袖、HCP醫學專業人士等相關資訊。隨著數字化轉型不斷推進，企業決策場景都需要全量市場大資料的支撐。而建設全量的大資料對任何一家企業來說，都是不現實的。因此服務商的大資料成為必備的能力。我們需要做的就是不斷提升資料覆蓋度，擴充套件資料內容，完善和整合應用場景。目前為止，決策易大資料已覆蓋了100%的等級醫院，98%以上的商業、連鎖、藥店，70%以上基層醫療，在資料完整度方面我們建立了一定的優勢。
而商業邏輯的掌握，則依靠服務商的研究和最佳業務實踐的積累。要靠研究來強化商業邏輯的細節，這種方式目前對我們來說不太現實，未來應該也不會走這條路。因此我們主要依靠最佳業務實踐的抽象化來進行積累。我們的產品團隊，會持續地進行優秀案例的分析和業務模型化設計的工作。這是一個不斷積累的過程，我們做的標杆客戶越多，所積累的商業邏輯就越豐富。
科創人：對於To B企業而言，PaaS的價值感始終爭議巨大，決策易為何決定打造aPaaS？
趙祝維：即便跳出大健康行業，我認為To B IT服務發展到一定程度是離不開aPaaS的。標準化的優勢供需雙方都很清楚，輕、快、方便，但個性化又必定存在。企業和個人一樣，任何一家公司在成長中都會主動構建差異化的管理，或被動形成差異化的流程。這些差異化的元素必然要求服務商個性化的滿足能力。aPaaS平臺是用技術手段去滿足企業複雜、長期且多變的個性需求的最佳選擇，所以我們會堅定地投入aPaaS平臺地研發和迭代。
科創人：我看到在決策易的業務領域方面，部分以Saas方式覆蓋的業務也同時推出了業務運營的服務，這兩種服務的比重未來是怎樣的，這種從軟體服務商到運營服務的轉型如何處理，團隊怎麼建設？
趙祝維：SaaS服務商向業務運營擴充是自然的業務延伸，不能算轉型。而且這種延伸比我們預想的要平滑很多，是核心能力具備後服務形式的自然擴充，團隊建設也沒有預想中的困難。我們所提供的運營服務都基於我們解決方案所覆蓋的業務場景進行，都是資料化和系統化程度很高的一些業務。目前為止，我們提供的業務服務包括流向資料的相關服務、線上會議的整體流程服務、激勵方案的設計和獎金計算服務、以及線上的學術拜訪和銷售輔助服務等。從服務形式來說，SaaS還是業務運營的選擇是企業經營策略的反映，會長期並存，在短期內，我們不做側重的選擇，取決於市場。當然業務運營服務的市場規模從長期來看遠大於Saas的市場，這也是我們的增長方向。
決策易團隊專注於資料、產品、服務三大能力的建設，賦能大健康行業客戶營銷體系的數字化運營，幫助客戶快速進入合規化、精細化、數智化管理時代，在行業轉型時代率先強化能力，贏得先機。