數字化如何從業務中來然後到業務中去

本文來自於”湘江數評“公眾號，作者老楊，經作者本人同意授權後釋出

做過企業數字化轉型建設的都知道數字化其實就是技術與業務的融合，但問題就是在於怎麼融與怎麼合，很多人也都在說數字化要從業務中來到業務中去，那麼問題就是如何來?再如何去?不同的人立場不同，所表達的意見也各不相同，今天老楊就從甲方視角來聊聊這個數字化來去的問題。

很可惜的是當前大部分的傳統企業並未真正瞭解數字化轉型的深刻含義，企業領導的思維還停留於IT運維階段，因此這就造成了一種認知的偏差，路徑的錯誤，認為做數字化就是IT部門的事情，把數字化的融合思維做成了“從技術中來到技術中去”，然後IT部門就名正言順的背了數字化轉型建設失敗鍋。因此，在解決“來”的問題之前首要解決的便是思維的定位問題，即數字化建設不是某一個部門的單打獨鬥，需要的是在融合思維的模式下的專業分工合作，需要的是以需求為導向，那麼需求從哪裡來?自然不是從IT部門那裡來，而是業務端。

解決了“來”的路徑問題，找準了需求端，那麼接下來要解決的就是“來”的都是什麼的問題，當前在大部分傳統企業中在業務需求端存在的問題有如下：

第一，業務部門對數字化認知度不夠深，想當然的認為自己想要的需求系統都會滿足，把系統當做AI人工智慧，想要什麼就實現什麼，這就造成了後期系統上線以後巨大的心理落差，導致系統應用難;

第二，業務部門不知道自己想要什麼，只說一個大概的框架，讓資訊部門自己看著辦;

第三，業務部門需求管理混亂，缺乏需求的規劃實現能力、缺乏統一管理能力，朝定夕改;

第四，業務部門在需求方面“大而全”，什麼都想實現;

從以上我們不難看出，需求來的不明不白也就是說需求不明，不是好事;需求量大也並不是什麼好事，由於業務部門天生數字化技術基因的缺失，這就需要資訊部門基於業務部門模糊的要求來引導、梳理需求，與業務部門溝通確定需求實現的範圍及路徑，並達成需求實現的共識，這個階段資訊部門要做的工作非常重要，是一個業務要求變數字化需求的轉化過程，轉化不當就難以完成下一步“去”實現的問題。

在“來”的這個問題上，當前大部分的企業還存在這樣一個嚴重的問題，那就是業務部門的“獨來獨往”，即業務部門脫離資訊部門而自行做數字化建設，為什麼會有這樣的問題存在?老楊分析如下：

1. 業務部門認為自己很專業，什麼都可以搞定，缺乏對數字化的基本認知;

2. 資訊部門影響力不足;

3. 企業缺乏數字化的統一管控制度及能力，即使有那也是執行力不足、監管不到位;

4. 業務部門以資料涉密為由拒絕資訊部門參與;

5. 系統引進涉及費用，涉及一些灰色部分，關乎一些個人私慾問題，大家都懂得;

6. 擔心管理權力被收走;

所以業務的“獨來獨往”從表面看似是數字化從業務中來到業務中去，但問題就在於來的定位是否精準，去的方向是否正確，深度是否達標。詳細請參考老楊最近釋出的一篇文章《我為什麼反對業務部門自行主導數字化建設》。

以上就是數字化轉型建設“來”的問題，我們不難看出其來自需求，而需求又基於工作場景，所以數字化建設最終又要回歸業務需求解決的場景，也就是說要滿足業務的工作場景需求，這就是接下來我們要談的“去”的實現問題。

通常情況下業務部門的需求來了，經過調研及梳理後，最終會形成解決方案，以軟體系統的可見形態出現，有人認為這就是數字化“去”的最終實現目標，也就是說系統引進了、上線了就完成了數字化建設的目標，其實這是片面錯誤的想法，引進系統只不過是企業數字化轉型建設萬里長征的第一步，只是到了一個階段性的目標而已，還處於表層階段，沒有任何的深度可言。

所以我們經常看到部分傳統企業雖然引進了數字化系統，但管理被未得到任何改善，工作效率不升反降了，結果是系統影響了企業的正常經營活動，於是業務部門一提起系統就滿嘴吐槽，甚至是恨的咬牙切齒，於是在數字化建設方面又一次“來往”，進入重複建設的漩渦中。

雖然數字化“去”的方向是業務是場景，但最終的核心必須的“價值”，所以說數字化最終“去”的方向是場景實現不假，但很多時候又都是在做無用功，系統並未起到期望中的作用與效果。因此數字化系統需要在業務場景中有一個不斷建設、不斷完善的過程，需要的是技術與業務雙方融合共同發力，例如各種業務流程的定期梳理與最佳化，同時各種數字化運營保障制度的執行也是必須的，企業需要保障數字化“去”的實現方向始終是朝著“價值”這個核心，同時還要保障場景應用的深度，例如對於系統大資料的智慧分析及應用，利用資料來改善與提升管理能力。只有一直保持數字化在“去”的實現場景中方向一直正確，不斷增加深度，提升企業管理效率，降本增效，那麼數字化的建設才有價值。

綜上所述，企業數字化轉型建設一定要是從業務場景中來然後再到業務場景中去，以價值為中心，以融合為基礎：

第一，數字化不是某些人想當然的YY，也不是某個部門的單打獨鬥，需要的是企業全員對數字化轉型的正確與深度認知，需要的是意識的轉型，這是首要任務;

第二，數字化轉型建設的需求一定要基於業務場景，需要資訊部門與業務部門對需求進行整理、清洗，達成實現目標與建設共識，保障“來與去”的方向準確，不偏離;

第三，數字化到達業務場景以後，並不代表著結束，而是開端，既要保障相關場景的落地，又要保障應用效果，還要不斷完善升級，不僅要做各種資料的對接，更要懂得如何應用資料，最關鍵的是要提升數字運營能力;所以數字化的價值實現需要長期主義。