2007~2009自由職業者葉玎玎
2006年，業界矚目的網易杭州研究院在杭州落成，是年畢業自浙大的葉玎玎在眾多應聘者中脫穎而出，成為杭研院的一員。可僅僅一年之後，他便選擇辭職，成為了一名自由職業者……
科創人：技術跨越式成長的常見模式是大廠鍍金或創業歷練，為何您在畢業後不久就選擇成為了自由職業者？
葉玎玎：概括一句話：我希望自己的時間能被填得很滿，職場工作對我來說有些悠閒，這種悠閒說直白些是浪費時間。
我1999年接觸電腦，當時windows已經非常成熟，我老家那邊對電腦的看法就是新一代的遊戲機，沒有人把它當成創造價值的工具。我本人對遊戲不感冒，家裡有了電腦，放著不用還浪費，乾脆就開始練打字，進大學之前把打字練得飛快（笑）。
進入浙大之後，才知道計算機技術原來能夠創造這麼多美好的東西。那時候開始有了緊迫感吧，參與開源社團以及一些外部的開源專案，也幫學校的論壇——那時候很火的88（Freecity）等等IT產品提供維護，很享受把時間填滿的感覺。
還有一個原因，相比起研究技術本身，我更希望用技術去創造產品、創造價值，而成為自由職業者既能讓我自由調配時間，又能直接參與到國內外的各類專案中去。
科創人：很多做技術的朋友都有一顆Freelancer的心，但自由職業者面臨的挑戰顯然很大，比如如何持續實現收入，您在很多采訪中都談到了方法，《科創人》更想了解您的勇氣從何而來？
葉玎玎：我家裡是做生意的，生意人在挑戰新事物方面膽子比較大，相信自己怎麼都能養活自己，這是第一個原因。
第二個原因，其實在網易杭研院工作期間，我已經開始利用業餘時間幫師兄做一些專案，一個是分散式餐飲搜尋，一個是稍後閱讀。在做這些專案的過程中，體驗了遠端協作，對於技術提供者如何能夠很好的去實現產品、交付成果有了一些心得，感覺自己可以搞定。
可說實話，直到走出來那一天，我依然不確定自己是不是能做下去，但持續一種讓自己不滿意的生活狀態是不可接受的，所以我想挑戰一下，至於問題，想辦法解決就好。
Tips：葉玎玎的Freelancer心得
1. 自由職業不是與世隔絕，相反，保持優質社交最為重要
2. 參與開源專案，既能確立專家形象，又能結識很多朋友
3. 在人脈匱乏的時候，思考適合自己的專案來源，主動出擊
4. 建立個人的宣傳陣地（葉玎玎是知名IT播客TeaHour的創始人）
5. 圖書館和咖啡店是比家更適合工作的場所（杭州圖書館非常棒）
科創人：當年接觸的專案中，有沒有讓您眼前一亮、認為能火起來的產品？
葉玎玎：我的客戶主要是美國那邊的，2008、2009年的美國與國內的2013、2014年非常像，湧現出很多創業者和創業專案。印象比較深刻的有一個輿情分析工具，還做過一款垂直房地產行業、類似Facebook的產品。
但那段時間我的角色還是一個開發者，我的目標也是成為一名有質量、有速度的優秀開發者，主要負責響應需求，利用技術實現需求方的想法，對於商業領域的東西思考不多，當然也受制於遙遠的空間距離，我沒辦法判斷專案在美國市場的未來。
自由職業者可能都要經歷這樣兩個階段，第一個階段就是要在技術層面打磨好自己，先要技術過硬，再尋找機會向商業領域擴充自己的認知邊界。我用了兩年多時間打磨技術，在2009年的時候，接觸到了一個企業微博專案，開始從0到1的構建產品，進入到了第二階段。
創業者葉玎玎 2009~2015
科創人：從自由職業者成為了創業者，工作方式上對您造成了哪些影響？
葉玎玎：企業微博這個專案，在美國的合作方負責提出商業理念和想法，負責市場、銷售，我需要思考如何將商業與技術結合，不再是拿著軟體設計直接開工，而是成為了產品設計者。還要學習團隊管理，技術團隊是我在中國搭建的。
科創人：覆盤10年前的這次創業經歷，您認為最有價值的經驗是什麼？
葉玎玎：企業微博是一個典型的To B專案，客戶到底喜歡什麼、在意什麼，需要我們去持續探索。我們的想法是以資訊流作為互動方式，衍生出企業內部的協同功能——本質上我們的產品和Slack非常像。在資訊流的基礎上，我們嘗試嫁接了很多第三方工具，比如QA、專案管理工具等等。
我們的競爭對手是yammer，它的形態更接近於企業版Facebook，後來被微軟10億美金收購。在競爭過程中，我們不斷思考差異化競爭點，確定PK方法。比如yammer的SaaS服務收費標準是每人每月2美元，我們則採用了免費吸引使用者試用、在私有部署環節閉環的戰術。但在推進過程中發現，私有部署從實施到成本都非常重。另一個問題就是，我們不斷在產品中新增功能，卻逐漸意識到產品缺乏一個核心價值，我們到底做的是一個什麼產品？私有部署的成本壓力以及產品缺乏核心價值，這是我們處於競爭劣勢的主要原因。
科創人：私有部署的壓力和價值分散導致競爭弱勢，哪一個是更為關鍵的原因？
葉玎玎：10年之前我認為是前者，私有部署模式導致ROI很低，但現在我堅定認為是後者，明確核心價值不僅能夠讓客戶更好的瞭解你、接受你，也能讓企業資源得到最高效的分配和利用。
雖然專案進展得不是很順利，但我認為協同管理是一個很有價值的To B服務方向，在2010年前後，國內使用的主流協同工具還是05、06年那段出現的一些開源專案，於是我啟動了第二個創業專案：風車，是一款協同工具。2011年開始思考、做出Demo，2012年和兩個夥伴一起正式創業。
科創人：在三人創業團隊中，您扮演的角色是什麼？商業負責人？還是技術核心？
葉玎玎：我們三個人都是技術背景，另外兩位合夥人更偏向技術一些，市場端主要是我自己在做。團隊雖然人不多，但我們的目標很大——如今我仍然在堅持著這個目標，就是做出一款中國自己的世界級軟體。
風車直到今天都在維護著，它是一個能活下來的商業專案，但最初我狹隘地認為應該做出色的產品去吸引客戶，拒絕走融資砸市場的路線；待到醒悟過來、有意向投資者要加入的時候，又出現了一些早期約定模糊不清、難以整理的狀況，所以風車現在只是以一個情懷的形態在維繫著，好在使用者付費的額度足夠COVER伺服器成本，維護也不怎麼牽涉精力。
CTO 葉玎玎 2015至今
科創人：您跟Simon（張溪夢）是怎麼認識的？
葉玎玎：一連串的機緣巧合吧，透過了幾個朋友連線在一起。第一次見面的時候，他跟我談如何使用資料分析工具推動增長，這恰好是我一直關注的一個領域，如何更高效使用資料賦能業務，並且我認為他的想法可以產品化，他也正在找技術合夥人，所以一拍即合。
Tips. 張溪夢GrowingIO創始人兼CEO
前LinkedIn美國商業分析部高階總監，被美國DataScienceCentral評選為“世界前十位前沿資料科學家”。
科創人：加入GrowingIO，讓您結束了持續7年的遠端辦公生活，適應得順利麼？
葉玎玎：還不錯，因為這份事業與我契合度很高。技術方面我很自信，企業微博那個專案我們採用的技術超前競爭對手兩到三年。拿風車和GrowingIO比較，前者是偏運營的產品，後者更偏技術，其實前者並不適合我的發揮，在GrowingIO我能創造更多的價值，那麼工作習慣之類的就不是該計較的事。
GrowingIO的Demo在2014年12月做了出來，但其實直到2015年初，大家還在糾結：到底是在美國還是在中國發展。前面提到過，2013、2014年中國掀起了一輪創業熱潮，我認為這是一個機遇，初創企業一定需要解決增長問題，需要更有效地使用資料分析使用者、驅動業務，另外中國網際網路行業的增長也遠未封頂，在發展力度大的市場中打拼更好一些。
我拉著Simon來中國待了三個禮拜，在全國幾個主要城市轉了一圈，其實第一週他就已經下決心要做中國市場了。
科創人：眼下湧現出了越來越多的To B創業專案，這也是技術人發揮能量的主要戰場，您能否分享一些GrowingIO的創業經驗？
葉玎玎：GrowingIO 的核心團隊來自美國，早期對國內市場認知不足是我們面臨的主要挑戰。比如，在美國SaaS雲服務是主流的商業模式，但在國內，很多企業，尤其是金融等行業客戶接受的還是私有化部署的方式。不過，GrowingIO對這種轉變適應得很快，一旦開始深入市場，瞭解客戶，就快速地調整了思維和產品方向。這種快速調整與適應能力也是創業團隊非常重要的能力之一。
第二，作為技術人，要時時刻刻認知，產品和技術是為市場、為客戶、為需求服務的。在過去半年，我基本每週都拜訪客戶，疫情期間也保持跟客戶的互動，我們越來越發體會到，產品、服務、市場等都不能閉門造車，必須深入到客戶一線，才能真正瞭解客戶需求、懂得客戶語言等。客戶需要的是工具、是服務，還是整體解決方案。只有想通客戶需要的是什麼，才知道你應該如何和客戶一起成長，如何匹配產品、提供配套的培訓、諮詢等服務。
科創人：在GrowingIO的5年中，您個人最大的成長體現在哪個方面？
葉玎玎：思維模型和認知。從最初自由職業階段的接單幹活，到早期創業完成產品從設計到交付，再到GrowingIO進一步深入到業務層面。思維轉變是一個長期挑戰，說實話，直到今天偶爾我依然會用產品去反推需求，然後就會被團隊警醒，相互提醒必須要以客戶需求為中心。
GrowingIO服務的客戶群也在逐步擴大，從之前的網際網路到現在傳統零售、金融、汽車、房產等行業，大家的背景、語言和需求都有巨大的不同，如何用客戶認可的語言體系進行交流，我必須更主動、更積極地跳出自己的舒適區，才能更好地服務對方。