作為設計師有時候很難相處。身處一個有爭議的企業文化中，按照一個不合常理的進度表工作，一旦網路連線慢於光速，我們就可能變得不耐煩。和符合以上描述的服務提供者一起工作會輕鬆嗎？
在和潛在客戶說話的時候，要警惕，很多人可能從沒用過專業的設計服務，對於設計過程本身瞭解也很少。要記住的是，一些客戶在過去還曾有過很差的經歷。對很多客戶來說，這就像急切的跳進一個深而未知的坑，也要為風險承擔巨大的經濟。
但這些跟我們有什麼關係呢？畢竟，錢又不是我們的。重要的是，我們付出的時間和努力得到了回報，對嗎？在某種程度上這麼想是對的，我們的知識和經驗不應被視作免費商品。但有時，我們也需要一些耐心和同情心。
大多設計師都同意，客戶需要我們引導他們參與到設計過程中（減少行業術語），問他們一些有難度的問題，並最終為他們提供可衡量的結果。
一、什麼是客戶體驗？
本質上來說，客戶體驗是合作期間內客戶和服務提供者之間所有體驗的總和。然而，顧客體驗關注客戶和他的顧客們（買主）之間通過一種或多種服務或產品產生的關係，而客戶體驗則只關注客戶和一個服務提供者之間的工作關係，是一種旨在達到可衡量業務和商業目標的關係—在我們的例子裡，服務提供者就是設計師。
如果服務可以提升顧客體驗，但不能達到商業目的也不能兼顧內部團隊工作流程，那它對客戶價值不大。
設計師需要去理解他們的顧客。許多情況下，消費者只是購買產品的人，而不是真正使用的人。
——DONALD NORMAN
應該把客戶當成我們的主要顧客，因為他們是掏錢的人。我們提供的服務和體驗越好，客戶以後就越可能給我們更多的活兒。當然，一個好的服務提供者不意味著要答應客戶的一切要求。
它意味著，仔細的解釋並提供給客戶他們所需要的服務，促使專案和客人生意的成功，並且在專案進行過程中和客戶好好相處努力工作。成為一個使用者擁護者是好的，但也沒必要做到萬事正確。我們真正需要做的是積極為客戶做改變以提高顧客體驗。
二、客戶和利益相關者們
客戶也許是一個人、一家創業小公司、一個大集團的部門或者一個大集團公司。你可能會和CEO、CTO、經理、同事和來自各個部門的參與者、合夥人、同行們保持聯絡，這些人對你在做的工作和專案的結果有可行的、合理的興趣。我們把這些人稱為利益相關者。
在更復雜的環境中，比如大集團公司，你很難有機會接近C 級執行官（CTO, CIO, CEO 等），然而，你要準備好，他們很可能對某些點感興趣。記住，你的主要聯絡人的職責就是向這些高層團隊彙報專案的進展和方向。
不管一個專案組裡有一個還是多個利益相關者，可以肯定的一點是：利益相關者都會在某種程度上對專案存在的不同和潛在的衝突觀點。在專案的開始，利益相關者們通常會描述他們的擔憂。這些觀點（政治的、程式的、財務的）常來自於個人或者部門經驗。
考慮到人的天性，這個不足為怪。然而，你的責任是充分考慮每個人的需求，做出平衡，並把它們納入到一個大的圖景中來理解。僅僅改善客戶的總體消費者體驗是不夠的。為了實現有意義的、長遠的成功，並有效推進顧客體驗向前發展，變化首先應發生在組織內部。為核心團隊提供可供操作的工具和流程，著手解決和整治內部衝突，為目前的工作尋求有意義的反饋和支援。
接下來我們看看能做些什麼來提高顧客體驗。我們這裡列了5個提綱：
- 證明價值
- 發展共識
- 設定期望
- 促進合作
- 任務分派
2.1 證明價值
每一次體驗在還沒正式接觸之前就開始了，這就意味著你能讓客戶在還沒意識到的情況下感到開心。
2.1.1 成為值得推薦的那一個
口口相傳通常是市場營銷的最好方式。在客戶接近你之前要早早做好名聲的鋪墊。自2009年“創意之夜”創立以來，我們總是能通過口口相傳的方式收穫一些新客戶。通過文章、會議和工作坊來增加曝光率可以鞏固我們的努力。最終贏得新客戶主要靠我們建立起的名聲，和之前專案上的表現結果。
被推薦的的關鍵是：1.工作中好相處；2.做好工作。
– MIKE MONTEIRO
在客戶見到你之前就能讓他高興的最好方式是讓自己成為值得推薦的那一個。客戶喜歡聽說好的服務提供者，因為這省去了他們撰寫徵求建議書（Requests for Proposals）的大量時間（寫徵求建議書就迫使客戶在專案開始前找出問題和解決方案），也能緩解他們在某個完全陌生的人那裡購買服務的焦慮。
雙鑽式設計模型（英國設計協會，2005）首先探討一個問題，然後把觀點彙集到這個問題上，摸索出多種解決方案之後，最後選出了最好的一個。
2.1.2 展示，不要說出來
兜售自己服務的時候，儘量客觀。不要告訴客戶自己多麼棒，而是把你之前在其他客戶那裡取得的成功經驗分享給他們。與其不厭其煩的解釋過程，不如讓客戶親自參與到你的過程中來。你可以告訴客戶一百遍你又多好合作，但這些都是陳詞濫調，事實勝於雄辯。
2.1.3 逐步展開
沒必要在第一次約會時就講完一生的故事，和客戶見面的時候也同理。比如，在代理人網站上填資訊的時候，留點資訊第二次第三次會面的時候再說。你們會在一起工作幾周，甚至幾個月的時間，所以你可以讓客戶在和你工作的時候逐漸得到他們想要的（沒必要在第一次都講完）。如果你和客戶直接對企業文化有爭議的話，先別急著聊企業文化，因為對每個公司來說企業文化都是與眾不同的。
我們不是對文化避而不談，而是要在和客戶工作一段時間之後再聊，等到工作關係形成或相互的信任建立之後，文化就成了一個很好的討論話題。此外，如果你急著談預算，就有一定風險把客戶嚇跑。別急，以後在商量報酬的階段，你們有大把時間來討論預算。
2.1.4 準備好面對不可能的任務
有時，你會被要求做一些以前沒做過的事情。如果你和外面講自己只借某一類工作，其他的都不接的話，很多潛在的客戶可能就不會找你了，你也會因此失去很多機會——儘管，你可能並不介意接受了客戶的挑戰。2009年，一個公司客戶提出要我們重新設計它的顧客娛樂系統的使用者介面。他起初的要求只是要我們做一個互動原型，並能把這個原型部署在裝有執行JAVA應用的定製作業系統的機頂盒上。
首先，一想到我們只用HTML, CSS 和JavaScript開發過介面，這種任務似乎讓我們感到不舒服不自信。但我們並沒有對這種要求置之不理，而是花時間和客戶溝通，來弄清楚他們想從原型中得到的東西，並提出我們的想法。討論到最後，使用者很高興地接受網頁版的原型。他們真正想要做的就是用互動原型來證明概念，並展示設計理念和互動。
只要我們可以全屏呈現原型，他們不介意我們到底用什麼技術去做原型。這個客戶是我們的第一個客戶，這之後我們還繼續保持合作關係，一起做了很多有趣的專案。
2.1.5 開辦一個工作坊
以建立彼此間的小信任開始。如果客戶不確定專案怎樣開展，或者對一些影響他們生意的風險比較敏感（尤其對於那些之前沒有的經驗的人），那麼開辦一個家庭式的工作坊吧。這能為你提供向客戶證明自己價值的機會，也能讓客戶更好的瞭解你。但要注意，工作坊並不是一個成熟的銷售套路，而只是一個幫助和馴化客戶的機會。
此外，考慮到開辦一個工作坊的花費比較小，你與其保持聯絡的客戶可能不需要來自高階管理層的批准或者承諾。這就意味著，專案上的工作開展可以更迅速，對客戶來說嘗試的風險也相對更小。如果你成功了，他們會更信任你操作更大的專案；如果你失敗了，損失也不會太嚴重——就算沒有別的益處，，客戶還可以學到一些有用的東西。
2.1.6 關注洞口，而不是電鑽
一開始和客戶聊的時候，儘量避免使用行話或者聊工具和技術。像原子設計、BEM結構，視覺化庫存和響應式網頁設計，雖然都是對我們工作中至關重要的，但在推銷自己的時候應該更側重展示自己解決問題的能力，這要比對用過的工具誇誇其談效果更好。值得一提的是，少說多做：抓住機會，投入工作時，有必要的時候再介紹一下工具。
2.2 達成共識
瞭解了客戶的來龍去脈和需求，就要確保把所有的利益相關人對產品的想法一致。
對專案目標和結果能夠達成共識的團隊比那些沒有共同認知的團隊更可能創造出好的設計。
– JARED SPOOL
2.2.1 審視一切
做好必要的準備工作和審計工作比真正開展專案更重要。可以從以下著手：
- 資訊結構
- 內容
- 互動模式
- 使用者行為
- 任何能幫助你更好理解專案的東西
要了解使用者網站上發生了什麼的最好方式就是，把每條相關資訊放進電子表格並按照不同方式分門別類。用資訊架構師Christina Wodtke的話說，就是“你要安置好這些資料”。
不需要精工細作，審計的過程會幫助你準備好那些和客戶之間的有意義的談話。比如，你可以在網上做一個卡片分類測試，並邀請幾個朋友參與，通過這個來評估資訊結構。做卡片分類我們選擇的工具是“OptimalSort”。
如果想要評估內容，你也可以把每條資訊分配給目標使用者群體或把資訊分類。評估介面模式，你可以儘可能列出能找到的介面模式，根據複雜性對他們分類。然後是評估使用者行為，你可以列出使用者希望在網站上實現的目標，把這些目標整理成離散的任務，然後總結使用者的一般目標和特殊目標。
2.2.2 進行可用性測試
你可以回顧和測試使用者現在使用的產品，甚至可以分析直接的競爭點。如果沒有時間和資源來做綜合全面的研究，可以考慮使用免費的網站來得到測試結果，比如Peek by UserTesting（輸入你測試的網站網址，Peek by UserTesting會找人來使用並測試你的網站，錄製成視訊發給你）。
它會給你提供基本的使用者反饋，還會高亮標記網站上需要改進的區域。進行使用者測試的目標就是讓你儘早儘可能多的蒐集使用者反饋的資料。
2.2.3 不能忘記每一個人
和所有利益相關者談話。聽他們都說了什麼並記錄下來。接下來，寫一份報告傳送給所有的利益相關者，請他們指出報告裡對於他們需求的錯誤理解。儘可能早地進行這個步驟，以便利益相關者們提出問題。一定要發給每一個利益相關者，即便是彼此之間有利益衝突的利益相關者。這樣做的目的在於在你和客戶投入大量時間、金錢和努力之前找出專案中可能存在的障礙。
2.2.4 確定專案目標
要想專案成功，目標必須清晰。然而，專案一開始的時候利益相關者們心裡可能都有不同的目標，這就模糊了真正的目標。比如，一些利益相關者僅僅只是想捍衛自己的地位，另一些想推進個人或者部門的議程。
專案一開始我們最喜歡問的問題是“你怎麼知道我們是否會成功？”不要害怕問這個問題，它恰恰向客戶傳遞出你是真正關心他們的成功。寫下問題的答案，整個專案程式中都把它牢記在心，無論何時只要你覺得專案朝著錯誤的方向發展，就把它提出來。
2.2.5 建立制度
制定專案制度會促進好的行為規範和技術標準。從以下幾個方面著手製定：
- 網站標準評定
- 內容校驗
- 績效預算
- 資訊預算
- 可訪問性一致性
- 谷歌頁面速度得分
除了能為最終的產品設定高水平的質量標準，建立制度給每個人帶來的最大好處是明確說明了他們什麼地方需要讓步（範圍）。當限定了解決問題的邊界範圍時，找到解決方案將變得更容易。不消多說，兩大制約創造力提升的因素是時間和預算。在時間和預算的制約下，做好平衡是關鍵。
2.2.6 做原型，把握設計方向
早些做原型能讓我們把握好設計的方向感，把原型和客戶分享可以讓我們早一點得到反饋。可以考慮使用視覺清單和草圖，或者弄一個簡單的WordPress網站來構築內容。
竅門就是一直拖到對原型進行一些迭代測試後，再對產品需求提出精確的規範，同時對進度表、預算和質量嚴密把控。
– DONALD NORMAN, THE DESIGN OF EVERYDAY THINGS
原型就是一個驗證假設和證明專案可能失敗的機會。因為在專案初期，需求很可能會發生變化，你需要迅速做出修復和調整。用原型證明出專案中可能導致失敗的因素，客戶會對失敗有更好的理解，對失敗的畏懼也會減少。
通常與客戶第一次見面的一週內我們就會很快做出一個 HTML 和CSS的原型，因為在這個階段，我們基本充分理解了專案的目標。我們會定期的問這樣的問題“我們做對了嗎？”因為還沒有投入太多的時間，我們很容易糾正航向重新開始。
2.3 設定期望
2.3.1 分解專案
如果願景不足夠清晰（很少會是清晰的），有必要把專案分解成更小的里程碑。 從哪著手開個好頭呢？可以找一個細微可行的使用者行為或使用者特點開始做（與更細微可行的產品相比），這樣做可以帶來投資潛在的高回饋和低風險——比如，先開始做“找到關鍵資訊”或者“保持聯絡”這樣的模組。這樣做的好處有以下幾點：
- 你把小模組做完的同時，專案剩餘部分的範圍也確定了；
- 你完成了專案的一小部分，卻對專案有了一個更好的整體的感覺；
- 每個人都會提早知道，一些東西會不會按預期發展；
- 你有機會在小規模內，引入網頁設計最優化的實踐，比如模組化設計或者移動裝置先行設計。
2.3.2 把你的日程告訴客戶
對於我們這個行業的很多人來說，工作需要現場諮詢、遠端設計和開發以及在各種會議。當在專案中你很可能會有必須要切換關注點的時候，或者甚至是需要休假的。為了降低客戶的焦慮，我們就要堅持按照既定的日程表來走。把日程表共享給客戶，標明你哪些天（或哪幾個星期）可以全身心投入專案。在你可以工作的日子把工作幹好，在你有事不能工作的時候客戶也會尊重的。
- 一定要按照計劃的時間表來；
- 在你休假之前，發一個進度報告給客戶，但是別在最後一個工作日之前發，這樣能給客戶充足的時間來向你提問題，並得到你的答覆。
- 按照你所希望被對待的方式來接待客戶。如果你不在週末給他們打電話，他們也會不這麼對你。如果你在下班以後不給給客戶傳送和回覆郵件，他們也會尊重你的下班時間。
2.3.3 把時間表做成旅程地圖的形式
把時間表做成顧客的旅行地圖，向客戶指出任何有挑戰性的階段和彼此之間的相互依存關係（比如，內容和設計）以及他們需要參與進來的時間段。為客戶的反饋設定最後期限，並釐清雙方拖延可能產生的後果。給客戶設定合理的期望；客戶通常在專案之外有更多的責任（所以別過分要求客戶，給他們設定過高的期望）。
2.4 促進合作
做出好的產品不僅僅要有好的技術：它需要平穩的運作、合作與組織間的相互尊重。
– DONALD NORMAN
設計迭代會議是結構化的，以周為週期的解決問題的活動。重要的利益相關人會出席設計會議，他們總是能完美地給出快速而有效的結果。然而並不是每一個都能組織起迭代會議，許多專案團隊還是需要回退到更傳統的過程。幸運的是，總有改善的空間。
2.4.1 考慮到每一個人
我們已經談過要囊括所有的利益相關人，但是這一點對於運營成功一個專案來說非常重要，值得再重複一遍。用in Kadoić（紐約的創意總監和設計迭代倡導者）的話來說，有時候成功就是把正確的人放在同一個房間，其他的一切就簡單了。
作為外人，我們可以和任何人談話勸他們參與到這個關乎每個人利益的活動中來。但是，要警惕有些公司內部的員工或團隊擔心內部政治，想要儘量避免任何不愉快的處境。有些公司的氛圍很不健康，一些人和團體根本不能坐在一個房間裡，即便是面對這樣的公司，我麼也要努力用一些老套的禮儀來縮小團隊的差距，和每個團體分別展開合作。
2.4.2 去他們的地盤會面
靈活一些。調整自己的程式適應客戶的習慣，而不是讓客戶來適應自己。去他們的地盤會面對他們來說更容易參與專案。如果他們用微軟辦公軟體，你也換成微軟的。如果他們喜歡用BaseCamp，不喜歡Trello，你也用Basecamp（Basecamp和Trello都是專案管理工具）。最重要的就是合作，所以要清清除合作路上的一切障礙。
2.4.3 經常傳送一些小的更新
定期傳送小更新——假設你已經做完了準備工作，並在開始設定了期望——那麼客戶就能集中關注於專案的特定元素上。這在一開始尤其重要。如果你花太多時間去打磨一件藝術品，後來當意識到這件藝術品不可行的時候已經晚了，那麼會出現兩種可能：
- 當你花了太多時間和精力在一個設計想法上的時候，你已經沒有動力去重新開始一個新點子；
- （如果你不及時溝通更新，等到後面）客戶會被過多的細節搞得心煩意亂，不知道從哪裡開始或者不知道要關注什麼，導致常常過於關注或者吹毛求疵一些不必要的元素。
你建立起一個大致的方向之後，小的迭代更新就非常有用，是關於功能上設計交流的一部分。
2.4.4 記住客戶畫草圖的方式
鼓勵客戶來畫草圖，他們會更好地參與到設計程式中。一些畫畫遊戲能夠打破尷尬並能減少焦慮，比如你畫我猜。甚至一個簡單的勾畫練習都能鼓勵團隊來參與設計並貢獻自己的想法，尤其是那些缺乏自信的團隊，例如畫盒子，三角形和圓。更重要的是，當大多數人隨心所欲的畫畫的時候都很開心，並在這個過程中產生有用的想法。
2.4.5 簡單卻好用的工具
有效的合作不需要時新的酷炫的專案管理工具，通常一些低技術含量的工具就足夠啦：
- 任務清單（電子表格建立的）
- 原型（HTML, CSS 和JavaScript）
- 工作坊（有客戶參與並設定清晰的目標）
- 設計迭代會議（比如，結構化的，每週來解決問題的活動）
- 會面記錄（如果你把一切都寫下來了並和團隊分享，團隊中的每個人對會上做的決定什麼都會有一個共識）
2.5 任務分派
和他人一起工作，大部分時間，自己才是最大的敵人。
2.5.1 沒有個人偏好
如果你是個設計師，那麼你就知道設計不是一門藝術。設計是在限制下解決問題。任何問題都有多種解決辦法，但最普遍的挑戰是不同的利益相關者都認為他們的辦法才是正確的那個。這時候，你的個人偏好一點也不重要，因為你已經有了大量的選擇。
有時我們不得不成為那個沒有觀點和偏好的人，這樣才能權衡眾多的選項，併為大家從諸多選項中挑出那個最好的選擇。
– ABBY COVERT
一個設計師要竭力促進設計思維的過程，以確保決定和選擇與專案目標一致。你不需要生成自己的想法。在團隊中和大家一起思考，但你要成為那個掌控設計程式的人。
2.5.2 讓其他人看起來不錯
當你的客戶成功了，尤其是在他們的組織機構裡，你就離為這個組織做積極的改變更進了一步。如果他們成功了，他們會更好更有效地促進使用者體驗的提升。對他們來說也更容易在下一個專案中實現設計理念，進而創造出更好的產品。想成為一名使用者體驗設計師嗎？就這麼做。
2.5.3 愛一樣東西，就給它自由
帕拉韋爾的Dave Rupert 在2013年於英國牛津舉辦的Smashing大會上提出了一個很棒的觀點：一旦你結束了一個專案，此後它怎麼發展的就會超出你的掌控。我們的工作就是這樣，客戶有權利修改我們的交付品。所以，沒必要執著於每一個小錯誤，更不要對客戶有牴觸情緒或者講他們壞話。這和我最後想說的一點相關。
三、產品在我們的手中誕生
作為設計師，我們喜歡創作讓人驚歎的產品，讓終端客戶使用產品時更容易。我們也努力提高自己的技能區更好地理解使用者，也讓我們自己找到方法可以創作可行、有用、令人愉悅的產品。
因為我們願意和設計圈子裡面的每個人分享設計領域的知識，我們提升自我，可以運用整合的經驗、知識和技能來提升客戶和設計師間的關係。我們幫助客戶取得成功，因為成功的客戶會給組織帶來的積極改變，從而給終端使用者帶來更好的體驗。
還在等什麼？快去點亮客戶的生活吧！