IBM：從客戶體驗到企業體驗（附下載）

DinK發表於2020-04-29

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在當今的數字時代，現實世界與數字生活之間的界線變得越來越模糊。想想我們如何與同事、朋友和家人聯絡互動；如何訪問資訊，開展娛樂活動；如何購物；以及如何工作。正如《廣告時代》雜誌最近的一篇文章所指出的那樣：“數字化體驗不僅是對人的體驗的代言，而且與人的體驗密不可分。”

這意味著，正在經歷數字化轉型的企業，在營造恰如其分的客戶體驗 (CX) 方面承受著巨大的壓力。滿足客戶對於商品和服務交付方面的期望只是企業的“入場籌碼”。除此之外，當今的品牌企業還必須展示出某種與眾不同之處。他們所設計的客戶體驗之旅必須能夠產生親密度和信任感，進而贏得客戶的喜愛。

必須將這種期許轉化為理想的客戶體驗，作為指明企業前進的終極目標之一，使自己的客戶體驗能夠在競爭中脫穎而出。這種願景還有助於確保員工隊伍圍繞一系列共同的準則和目標開展工作，推動企業文化的發展。定義客戶體驗終極目標只是第一步。實現客戶體驗願景完全是另一回事。Francesco Lagutaine 是 Manulife 的首席營銷和體驗設計官，該公司是一家保險與金融服務跨國企業，總部位於多倫多。Francesco 來自中國香港，他表示，Manulife的客戶體驗願景主要有兩個方面。“除了與業務成敗密切相關的那些關鍵互動外，我們希望其他大多數互動儘可能無摩擦、儘可能直觀。而那些關鍵互動必須富有意義，令人難忘。”

他介紹了 Manulife 的客戶體驗設計與構建方法是如何體現這種理念的。“這意味著，我們必須瞭解希望對客戶隱藏哪些互動。以定期付款為例。我們希望能夠方便地將這筆錢從客戶的賬戶轉到我們的賬戶 ― 這是目標。但對於索賠互動或客戶參保，這些體驗必須能夠讓客戶印象深刻，銘記在心。”

許多企業希望借數字化轉型的東風，加強與客戶的人際關係。這就需要一種以客戶為中心的統籌方法，讓整個企業的員工都可以接受，無論他們是否從事面對客戶的工作。但是，並不能止步於此。越來越多的企業開始藉助生態系統的力量，支援當前的業務模式和平臺，或建立新的模式和平臺。

業務合作伙伴、供應商和提供商在客戶與品牌的最終體驗中日益發揮著不可或缺的作用，即使客戶還沒有意識到生態系統的參與。鑑於這種複雜性，必須拓寬體驗戰略的範圍，不僅要設計客戶體驗，還要設計企業體驗。企業體驗涉及整個組織和許多不同的人員，包括員工與合作伙伴 ― 他們自己的體驗最終將形成公司的客戶體驗。

但企業如何表述客戶體驗終極目標，這種表述方式是否有效？這種願景與整個企業範圍的其他業務戰略和優先任務的整合程度如何？企業採用哪些技術實現願景？企業如何專注於在組織內部乃至整個生態系統中實現這一願景？

為找到上述問題的答案，IBM 商業價值研究院與牛津經濟研究院合作，針對多個行業的 1,003 位高階主管進行了全球範圍的定量調研。這些高管均負責為企業的客戶體驗終極目標制定品牌願景（或能夠在這方面產生重大影響），還負責如何在客戶體驗和員工體驗中反映這種願景（請參閱第 16頁的“調研方法與受訪人群統計資訊”）。

利用分類分析，我們確定了一個企業群體，他們能夠有效運用領先的實踐，幫助將客戶體驗終極目標變為現實。“遠見者”企業只佔我們調研整體受訪企業的一小部分，他們引領創新潮流，在財務績效方面也優於其他企業。為更好地瞭解動態變化，我們還與其他高管進行了一系列深入的一對一定性訪談，探討他們如何在企業和生態系統中實現客戶體驗終極目標。

《從客戶體驗到企業體驗——實現客戶體驗終極目標之六大領先實踐》報告中，我們重點介紹其中五位高管。通過了解這些高管的個人事蹟、他們關於企業中行之有效的方法的深入見解，以及“遠見者”企業的例子，我們總結出六大成功實踐，可供其他企業借鑑，從而改進自己的客戶體驗。

以下六個領先實踐：

從理解轉變為行動。更多的“遠見者”企業指出，他們的品牌願景會影響員工在所有組織層面上的行為。
使品牌願景與企業戰略保持一致。“遠見者”企業致力於確保品牌願景與職能戰略保持一致。
利用技術幫助客戶和員工進行創新。客戶往往會被具有創新精神的企業所吸引 ― 但前提是這種創新必須富有意義。
啟用員工體驗，進而啟用客戶體驗。“遠見者”企業努力將品牌願景融入整個企業的流程和計劃中，幫助員工啟用組織的理想客戶體驗。
讓生態系統參與塑造體驗。“遠見者”企業非常注重讓生態系統為理想的客戶體驗做出貢獻。儘管在做出有關建立外部關係的決策時需要考慮諸多因素，但合作方是否具備相同的客戶體驗理念應該作為優先考量因素。
將換位思考作為優先任務，轉變企業文化思維。要在整個企業採用以客戶為中心的理念，組織需要轉變文化思維。要從過去的主要關注於成果，轉變為站在客戶的角度思考問題。