為何電子遊戲行業逐漸拋棄好萊塢模式

在不久之前，那些大製作的遊戲一般會像好萊塢大片那樣宣傳銷售：華麗的預告片、留言板炒作、影迷提前放映會、最後是成敗攸關的發行日期。早期銷量就能決定產品是《俠盜獵車手5》這樣的大熱門還是《變形金剛：暗焰崛起》這樣的口碑撲街之作。

但後來有意思的事發生了。這些遊戲不怎麼做前期宣傳了，就跟樂壇天后碧昂絲髮新專輯一樣。就比如說，去年二月的《Apex英雄》在發行前沒有任何訊息，宣佈即上線，然而遊戲發行後8小時就吸引了超過100萬的玩家。在第一個月，遊戲獲得了5000萬玩家以及9200萬美元的收益。

遊戲即服務，為遊戲服務

傳統遊戲開發商和分銷商開始追趕這個潮流了。他們不再把關注全部聚焦在遊戲主機或者單個遊戲的銷量上，而是越來越多地關注如何通過持續的服務來獲得、留住使用者，也就是遊戲即服務(Games as a service，GaaS)這個理念。而且這一理念本身也在變化：不再侷限於在遊戲內提供服務，而是在服務中提供遊戲。


看看最近幾大公司的訊息——微軟雲遊戲服務的新專案Project xCloud；谷歌即將到來的串流遊戲平臺Stadia；Nvidia的新雲遊戲服務GeForce Now。

變化的不僅僅是遊戲產品，整個行業的商業模式也在發生轉變。如今不再是噱頭十足的好萊塢式預告+決定產品生死的首週末銷量，而是通過訂閱服務創造穩定經常性的收入，產生與亞馬遜Prime會員一樣的鎖定效應（lock-in effect）。舉個例子，有些遊戲的擴充套件包已經成為“賽季通行證”，其中包括大量的免費內容，由此來確保玩家的遊戲粘性。而體育遊戲的套路基本上都是不斷收集新球員，就比如FIFA的Ultimate Team模式。

每週更新

還有另外一件有趣的事：現在的很多遊戲不再是以年為單位更新了，他們可以每週都更新。電子遊戲不再按照獨立產品的模式開發、銷售，它們逐漸轉向服務模式，伴隨著持續更新和良性的反饋迴圈。

就比如《堡壘之夜》，不斷推出一些有趣的新招數，比如巨型粉色機器人和Marshmello音樂節。比起好萊塢大片模式，這種遊戲開發方式更傾向於以訂閱為基礎的軟體即服務（Software-as-a-Service，SaaS）模式。玩過的人都知道，《堡壘之夜》並沒有年度更新，它是以季節為單位的，差不多是十週更新一次。這樣開發者能提供更多敘事內容，吸引更多玩家。

從Eric Ries的《精益創業》從獲得啟發，Epic Games通過實驗、驗證性學習和迭代逐漸縮短了產品開發週期。除此之外，他們還創造了一個良性的反饋迴圈，利用使用者的反饋優化產品開發。這其實是“《堡壘之夜》即服務（Fortnite-as-a-Service）”。然而，隨著Epic給開發人員施加的壓力越來越大，要求他們滿足新的需求，員工的牴觸情緒也逐漸顯露了出來（為了維持《堡壘之夜》的強勁勢頭，開發團隊長時間加班，再加上管理層決策不斷變動，態度強硬，員工的工作氛圍非常壓抑、艱苦，遊戲邦注）。因此，如何制定可持續的更新計劃將對行業的發展至關重要。

Unity Technologies是反映模式轉變的另一個例子。Unity是世界上最受歡迎的開發平臺之一，全球一半以上的遊戲都使用了Unity引擎，每年還有不少電影也應用了Unity的技術。幾年前，Unity為了規避“早期銷量決定產品成敗”模式所帶來的風險，他們決定追尋一個能夠獲得經常性收入的商業模式。

從永久授權到訂閱的轉變不僅是財務上的需要，也是一種創造性的轉變。“在當今的環境下，我們不可能因為軟體大翻新就把使用者擱置一年，”Unity聯合創始人Joachim Ante在部落格中寫道。“我們認為把這些新特性全部做完，然後一次性發行，這對Unity開發者來說並不好。轉向訂閱模式後，我們會每週持續更新，讓Unity通過一個漸進性的過程變得更好。一個特性做完後，我們就會發行。如果沒有達到理想狀態，我們會等下一次。為了給使用者提供一個穩定、好用的平臺，轉向訂閱模式是必要的。”

訂閱的優勢

我們從中又看到了SaaS理念。大多數SaaS公司每月都會更新產品，而不是像許多體育類遊戲系列那樣年度大更新。確實，這個速度有時會讓人覺得挺苛刻，但訂閱模式實際上為想法和創意提供了更多的空間，因為開發人員並沒有被束縛在年度更新的內容框架之內，否則他們要做出許多艱難的決定：該砍掉哪些內容，該保留哪些內容。

“通過訂閱模式，我們可以知道哪些遊戲是最受歡迎的，遊戲中的哪些部分是玩家最喜歡玩的，”EA高階副總裁Mike Blank在最近的E3大會上說道。“根據這些資訊，我們可以嘗試著定製一個更貼合玩家需求的產品。”

從訂閱模式中受益的不只是開發團隊——遊戲捆綁包訂閱也鼓勵玩家進一步探索、發揮創造力。國際資料公司（IDC）的研究總監Lewis Ward近期談到：“我們的調查顯示訂閱遊戲捆綁包的使用者會更傾向於嘗試他們原本不會玩的遊戲。所以對於發行商來說，好訊息就是訂閱者們現在更有可能去主動接觸他們的產品了，因為這些遊戲在捆綁包裡幾乎可以算是免費的。壞訊息是如果你抓不住這些近在咫尺的使用者，他們會更乾脆地拋棄你的遊戲。”

這就是訂閱模式的吸引力和挑戰性。較低的使用者獲取成本意味著無論是哪種服務，你都能得到一個可觀的訂閱量。但是要抓住機遇，你就得不斷給他們呈現驚喜。

遊戲公司在嘗試模仿Netflix——你看看微軟Xbox Game Pass，他們的目標是成為電子遊戲版的Netflix。雖然大家都喜歡熱門大作，但當務之急是將它的熱度轉化為訂閱收入的增長。遊戲公司以及Netflix可以提升的地方就是繼續推動飛輪，形成一個良性迴圈——更多玩家參與能夠促成更好的服務，然後繼續吸引更多玩家。Netflix或許應該思考如何才能留住像《老友記》《辦公室》這樣的經典必看劇集，這對它們的使用者留存策略至關重要。

總結

簡而言之，面對新的競爭，遊戲公司——尤其是傳統遊戲主機制造商和分銷商——正在想方設法維持自己的地位。索尼PlayStation現在有大約3640萬訂閱者，Microsoft Live有6400萬，而Nintendo Switch Online現在的訂閱人數也超過了1000萬。他們現在不再從“賣遊戲”的角度去思考戰略，而是如何獲取、留存訂閱者。

未來的雲遊戲系統——例如谷歌的Stadia和微軟Project xCloud——只會加速“遊戲即服務”的趨勢發展，能夠讓玩家實現遊戲串流，就像是在Netflix或者YouTube上看視訊一樣。想想看，Stadia和xCloud正在顛覆傳統遊戲玩法，讓人們可以直接在手機或電腦上大製作遊戲。換句話說，你可以不用藉助過時主機就能玩到主機質量級別的遊戲。

對遊戲公司來說，這讓他們看到了未開發的收入來源。對消費者來說，這是訂閱服務帶來的另一個關鍵好處——我們得到想要的遊戲體驗，又不必面對產品計劃性淘汰所帶來的煩惱。我們提取了產品中的服務，如果它能迎合使用者的需求、提供新式體驗，我們就會留下來。

我不認為大製作遊戲會很快擺脫當前的發行方式，營銷部門的人太喜歡它們了。但是如果一個遊戲工作室想要長期發展下去、不被玩家遺忘，那麼他們就必須制定某種訂閱策略，每個月給使用者提供新東西。

原作者：Tien Tzuo
譯者：Willow Wu
來源：遊戲邦編譯
原地址：https://venturebeat.com/2019/08/17/why-video-games-are-shooting-down-the-hollywood-model/