從成長型企業的管理難點看ERP應用的成功(轉)

從成長型企業的管理難點看ERP應用的成功
本文針對成長型中小企業面臨的管理難點和問題，從企業ERP系統推廣的整個過程來分析資訊化成功的關鍵到底何在。


成長型企業在本文中主要是指哪些經營環境相對穩定，投資和規模不大，人員一般在千人以下，產品的生命力旺盛，處於快速發展過程中的中小企業。隨著ERP在國內市場推廣的不斷深入，眾多的大中型企業已經經歷了ERP的洗禮，或多或少對ERP有了比較透徹的認識，並且在企業內部應用了ERP系統或其中的部分模組。當前，越來越多的成長型中小企業成為ERP應用市場的生力軍，因為有了大中型企業ERP應用的前車之鑑，他們也是最理性的消費者，不再盲目和衝動，對資訊化及資訊系統有了更多的瞭解和認知。當然，在巨大市場潛力的誘惑下，國內外眾多的ERP廠商也紛紛把矛頭直指這些中小企業，渴望從中尋找到自己發展的新鍥機。
成長型的中小企業，雖然規模不大，成立時間短，但其產品卻往往在某塊細分市場上有著旺盛的競爭力，企業的發展非常迅速。有些可能是白手起家一步步做起來的，有些源自某些大型企業投資的一個分支機構等等，不一而足。這些企業的中高層領導也是相對年輕化，他們對IT技術的發展以及IT對社會所帶來的變革有著很高的認知度，所以他們試圖在自己的企業中部署資訊化戰略，尋求到適合自身發展的資訊化解決方案，以消除成長過程中的管理瓶頸問題，提高企業運作的效率，產生最大化的企業效益。相對於哪些大型企業來說，中小企業所面臨的一些管理難點和問題卻存在很大的共性：
1. 成長型中小企業正處於快速成長期，管理基礎薄弱，業務流程和組織結構都還需要不斷完善，企業的發展策略可能會隨著市場的變化而不斷地調整。
2. 資金投入有限，可融入資金的渠道相對較少，如何保證現金流的順暢流轉，保證資金的正常迴圈是非常重要的。
3. 人治色彩比較濃厚，沒有相對規範的業務流程。如何提高不同部門間的業務流轉的效率，如何藉助現金的資訊系統規範不同崗位的SOP流程，才能有效保證企業組織執行效率的高效。
4. 如何有效開拓潛在市場資源，把我市場商機，準確對市場需求進行分析和定位，成為中小企業能否搶佔市場，獲取利潤的關鍵。
5. 資訊化基礎薄弱，在資訊化建設方面投入的資金較少，有經驗的資訊化建設人才較少，企業的IT部門往往只是一個輔助部門負責硬體和軟體的維護，沒有真正的參與到資訊化戰略的建設中來。
6. ……

面對這些問題，對於成長型的中小企業來說根據自己的實際需要，選擇一套有實用價值的ERP系統，無疑可以快速提高企業的體力，以抵抗外界競爭環境的侵襲。然而如果沒有切實的對自身進行需求分析，認真的對市場上的ERP軟體商進行比較，選擇了一套不適合的ERP系統，對於企業來說不僅損失大筆的IT投資，還浪費了眾多的人力和時間成本。如果選擇對了合適的ERP產品，但是卻選擇了無法永續經營的ERP廠商，同樣會因為無法使ERP系統不斷升級，無法獲得上線後的持續服務，而導致ERP應用的失敗。雖然ERP系統應用失敗的案例也時常在媒體上報導，這並不能影響ERP在各企業中推廣的前進步伐。畢竟資訊化給企業帶來的效益和作用是明顯的，ERP的應用也一定會成為中小企業在快速發展過程中必要的一環，只要我們善於總結前人應用的得與失，即可極大的提高我們成功的概率。
古人云："以史為鑑，可以知興亡；以人為鑑，可以明得失；以法為鑑，可以曉規則！"針對成長型中小企業面臨的管理難點和問題，我們從企業ERP系統推廣的整個過程來分析資訊化成功的關鍵到底何在？

[選型期]
1． 正確認識資訊化系統，避免過高或不切實際的期望。
要做到正確的認識，很重要的一點就是企業管理者必須通過接受一些ERP理念的培訓，多聽聽那些已經應用了資訊系統的企業的意見，如果可能的話，考察一下已經使用ERP系統的企業上線前後的變化，切實的去體會ERP能給企業帶來的真實價值。
2． 切實的分析自身企業的現狀，決定ERP上線的時機。
領導層必須認清自己企業所處的發展階段，處於創業期，還是已經進入了穩步發展期，或者介於兩者之間。如果企業還沒有完全脫離創業期，還沒有完全解決企業得生存問題，那麼此時的第一要務還應該是投資發展自己的核心產品，搶佔市場。即使許多企業高層非常重視資訊化建設，但畢竟資金和人員的投入有限，要想使資訊化成功，沒有一定的資金投入，顯然難以選擇到合適的系統和高素質的諮詢顧問，當然成功的概率也就減小了。有些企業已經度過了生存的危機時期，有了穩定的收入來源和利潤，步入良性發展的軌道，此時儼然是成長型中小企業引入ERP系統的最佳時期。
3． 做好業務需求分析，梳理業務管理流程，藉助IT技術促進管理優化。
ERP本身是一種管理理念，ERP系統是這種管理理念的數字化呈現的載體，所以說企業資訊化不僅僅是讓企業藉助一套軟體系統實現業務管理的自動化，更重要的是使先進的管理理念能充分的被企業所利用，讓企業的管理制度和業務流程固化到ERP系統中，比如說一個新入職的業務員，可以根據為業務員制定的SOP流程，知道自己工作的職責，如何開展工作，如何協調資源，如何使用資訊系統及工作的流程是怎樣的，根據每個流程又可以進一步的展開，這才是"管理+IT"的完美結合。
4． 整體規劃，分步應用。
今日規模較小的中小企業有可能就是明日規模龐大的大型企業或跨國集團，所以成長型企業在部署資訊化戰略時要從全域性出發，充分考慮到長期發展的可擴充套件性和適應性，同時要考慮到資訊化投資的總擁有成本，避免更換系統所帶來的成本損失。在整體規劃的前提下，分階段制定資訊化建設目標，首先取得每個階段的資訊化建設的成功，才能步步為營實現企業整體規劃目標。

[實施期]
ERP上線成功=決心+執行力+策略+戰鬥力+分享
1． 領導層的決心是成功上線的保證。
成長型中小企業一般人員相對較少，組織結構比較扁平化，企業高層領導的決心和態度成為ERP上線能否順利推動的風向標。在ERP實施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂於接受，一般也都會是很順利的，在經過了艱苦的資料準備和流程確認之後，實現系統初始化，之後進入系統並行階段，本以為新系統上線就可以鬆口氣了，哪知並行階段的工作量更是成倍增加，業務人員既要使用舊系統又要試用新系統，同樣的資料要在兩個系統中分別錄入。由於新系統只是試用，業務人員的重點當然放在舊系統上，所以對新系統中的資料跟進就越來越慢，經過一段時間的忙亂之後對ERP系統失去信心。這時，如果企業領導者沒有一定成功上線的決心，業務人員更是會一瀉千里，導致ERP上線的半途而廢。看看那些ERP成功上線的企業，哪個企業的領導者不是抱有下定決心，大力支援的，就像聯想資訊化的成功那是離不開柳傳志的堅定支援的決心。
2． 專案經理的授權和執行力是專案進度落實的保證。
在大多數人的印象裡，上ERP系統就是使用一套軟體系統，公司的IT經理往往是專案經理的首選。然而在中小企業裡，電腦室一般只是一個公司內部的輔助部門，如果專案經理沒有得到充分的授權就很難協調各個部門的主管一起參與到專案中來，如果專案經理沒有做事的執行力就很難保證專案進度在規定的時間內完成。專案一旦出現拖延後不採取補救措施，業務人員也就會大受影響，從而很有可能會導致專案進度的拖延會一發而不可收拾。當專案的執行變成了馬拉松，要想保證專案的成功也就很難了。最近遇到好多的企業為了應用ERP系統，特地從一些管理軟體公司中挖一些經驗豐富ERP顧問擔任專案經理，這不得不說是很多成長型企業管理者在認識到專案經理重要性之後，所採取的一個很不錯的方法。
3． 專案組的戰鬥力是專案推動的原動力。
專案組成員一般都是抽調各部門的中層主管和骨幹人員組成，他們是企業的中堅力量和專案推動的直接動力，然而伴隨者專案進展的不同階段，尤其是在專案進展到新舊系統並行階段或者專案進度受到很大的阻力而推延時，很多業務人員經歷了工作量成倍增加後的疲憊而對ERP的功效產生了懷疑，這個時刻專案組的戰鬥力顯然成為上線切換成功的關鍵。
4． 合理的實施策略是專案推動的指導。
ERP上線的成功離不開實施方法論的指導，每個ERP廠商都有各自標準的實施方法論，而且都有其通用性，但是這並不代表一定適合本企業，因為每個企業的經營管理模式、人員素質和人文環境等差異很大。雙方專案組只有從企業的實際出發，以ERP廠商標準的實施方法論為指導，制定合適的專案實施策略，才能揚長避短，集中力量，快速上線。
5． 知識的分享是享受專案快樂的源泉。
優秀的ERP顧問大都有多家企業ERP應用的經驗，對企業管理、IT技術以及管理 與IT技術的有機結合都非常的熟悉，而每個成長型中小企業也都各自獨特的管理特點和優勢。如果雙方專案組在ERP推進的過程中，相互分享各自的經驗和知識，使每個人都享受到知識分享的快樂，那才是專案實施追求的最高境界。那麼ERP上線的過程也就變成了讓您（使用者）、讓我（軟體商）輕輕鬆鬆成為ERP專家的過程。

[上線後]
千呼萬喚始出來，ERP終於成功上線了，大家總算可以開始享受ERP所帶來的工作上的便利，但是這時還不能說是企業資訊化的成功，這只是ERP應用的開始。在ERP實施階段，為了保證專案的快速上線可能只是利用ERP解決了企業的一些基本業務流程問題，只有在上線後結合企業管理的深層次問題的思考不斷的挖掘ERP的功能，才能真正的實現管理水平的全面提升。

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