10.1 管理基礎
10.1.1 專案進度計劃的定義和總要求
專案進度計劃是一種用於溝通和管理干係人期望的工具，為績效報告提供依據。
編制進度計劃一般步驟：首先選擇進度計劃方法，例如關鍵路徑法；然後將專案特定資料，如活動、計劃日期、持續時間、資源、依賴關係和制約因素等輸入進度計劃編制工具，建立專案進度模型；最後根據進度模型形成專案進度計劃。
應在整個專案期間保持專案進度的計劃的靈活性，並根據指示、風險、理解程度和增值活動等情況的改變對其進行調整。
10.1.2 管理新實踐（略）
10.2 專案進度管理過程
10.2.1 過程概述
| 過程 | 過程定義 | 主要作用 |
|---|---|---|
| 1.規劃進度管理 | 為規劃、編制、管理、執行和控制專案進度而制定政策、程式和文件的過程。 | 為如何在整個專案期間管理專案進度提供指南和方向 【只開展一次 / 在專案預定義點開展】 |
| 2.定義活動 | 識別和記錄為完成專案可交付成果而須採取的具體行動的過程 | 將工作包分解為進度活動，作為對專案工作進行進度估算、規劃、執行、監督和控制的基礎 【在整個專案期間開展】 |
| 3.排列活動順序 | 識別和記錄專案活動之間關係的過程 | 定義工作之間的邏輯順序，以便在既定的所有專案制約因素下獲得最高的效率 【在整個專案期間開展】 |
| 4.估算活動持續時間 | 根據資源估算的結果，估算完成單項活動所需工作時段數的過程 | 確定完成每個活動所需花費的時間量 【在整個專案期間開展】 |
| 5.制定進度計劃 | 分析活動順序、持續時間、資源需求和進度制約因素，建立進度模型，從而落實專案執行和監控的過程 | 為完成專案活動而制定具有計劃日期的進度模型 【在整個專案期間開展】 |
| 6.控制進度 | 監督專案狀態，以更新專案進度和管理進度基準變更的過程 | 在整個專案期間保持對進度基準的維護 【在整個專案期間開展】 |
10.2.2 裁剪考慮因素
- 生命週期方法
- 資源可用性
- 專案維度
- 技術支援
10.2.3 敏捷與適應方法（略）
10.3 規劃進度管理
10.3.1 輸入
1.專案章程
2.專案管理計劃
3.事業環境因素
4.組織過程資產
10.3.2 工具和技術
1.專家判斷
2.資料分析（備選方案分析）
3.會議
10.3.3 輸出
1.進度管理計劃：是專案管理計劃的組成部分，為編制、監督和控制專案進度建立準則和明確活動要求。根據專案需要，進度管理計劃可以是正式的 / 非正式的，非常詳細或高度概括的
內容包括：
- 專案進度模型
- 進度計劃的釋出和迭代長度
- 準確度
- 計量單位
- 工作分解結構（WBS）
- 專案進度模型維護
- 控制臨界值
- 績效策略規則EVM
- 報告格式
10.4 定義活動
10.4.1 輸入
1.專案管理計劃
2.事業環境因素
3.組織過程資產
10.4.2 工具和技術
1.專家判斷
2.分解
3.滾動式規劃
4.會議
10.4.3 輸出
1.活動清單
2.活動屬性：包括活動描述、緊前活動、緊後活動、邏輯關係、提前量和滯後量、資源需求、強制日期、制約因素和假設條件
3.里程碑清單：是專案中的重要時點或事件。持續時間為零，因為它們代表的只是一個重要時間點或事件
4.變更請求
5.專案管理計劃（更新）
10.5 排列活動順序
10.5.1 輸入
1.專案管理計劃
2.專案檔案
事業環境因素
4.組織過程資產
10.5.2 工具和技術
1. 緊前關係繪圖法（PDM）
：又稱為前導圖法，使用方框或者長方形/節點代表活動，節點之間用箭頭連線，以顯示節點之間的邏輯關係。也稱作單代號網路圖/活動節點圖
PDM包括四種依賴關係/邏輯關係：【FS最常用，SF很少用】
F是finsh，完成/結束。S是start，開始
1）FS（完成到開始）：只有緊前活動完成，緊後活動才能開始。示例：洗完鍋，才能開始炒菜
2）FF（完成到完成）：只有緊前活動完成，，緊後活動才能完成。示例：
3）SS（開始到開始）：只有緊前活動開始，緊後活動才能開始。示例：開始清潔地板，才能開始刷油漆
4）SF（開始到完成）：只有緊前活動開始，緊後活動才能完成。示例：下一個輪班的哨兵上崗，之前的哨兵才能休息
節點表示：
1）最早開始時間（ES）：某項活動能夠開始的最早時間
2）最早完成時間（EF）：某項活動能夠完成的最早時間
3）最遲完成時間（LF）：為了使專案按時完成，某項工作必須完成的最遲時間
4）最遲開始時間（LS）：為了使專案按時完成，某項工作必須開始的最遲時間
EF = ES + 工期
LS = LF - 工期
| 最早開始時間（ES） | 工期 | 最早完成時間（EF） |
| 活動名稱 | ||
| 最遲開始時間（LS） | 總浮動時間 | 最遲完成時間（LF） |
2. 箭線圖法（ADM）
：用箭線表示活動，節點表示事件的一種網路圖繪製方法。也被稱作 雙代號網路圖 或 活動箭線圖（AOA）
三個基本原則：
- 網路圖中每一活動和每一事件都必須有唯一的一個代號，即網路圖中不會有相同的代號
- 任兩項活動的緊前事件和緊後事件代號至少有一個不相同，節點代號沿箭線方向越來越大
- 流入（流出）同一節點的活動，均有共同的緊後活動（或緊前活動）
虛活動：為了繪圖的方便，在箭線圖中又人為引入了一種額外的、特殊的活動，叫作虛活動，在網路圖中由一個虛箭線表示。虛活動不消耗事件，也不消耗資源，只是為了彌補箭線圖在表達活動依賴關係方面的不足。
注：活動A和B可以同時進行；只有活動A和B都完成後，活動C才能開始
3. 確定和整合依賴關係
| 依賴關係 | 釋義/關鍵詞 | 書中示例 |
|---|---|---|
| 強制性依賴關係 | 法律/合同 要求的或工作的內在性質決定的依賴關係（往往與客觀限制有關） | |
| 選擇性依賴關係 | 基於最佳實踐建立的、或基於專案的某些特殊性質而採用的依賴關係（專案團隊可自由選擇）如果打算快速跟進，應當審查相應的選擇性依賴關係 | |
| 外部依賴關係 | 專案活動與非專案活動之間的依賴關係，往往不在專案團隊的控制範圍內（專案團隊不可控） | |
| 內部依賴關係 | 是專案活動之間的緊前關係，在專案團隊的控制之中（專案團隊可控） |
4. 提前量和滯後量
提前量是相對於緊前活動，緊後活動可提前的時間量，提前量一般用負值表示。
滯後量是相對於緊前活動，緊後活動需要推遲的時間量，滯後量一般用正值表示
5. 專案管理資訊系統（略）
10.5.3 輸出
1.專案專案進度網路圖
2.專案檔案
10.6 估算活動持續時間
在估算活動持續時間過程中，應該首先估算完成活動所需的工作量和計劃投入該活動的資源數量，然後結合專案日曆和資源日曆，據此估算出完成活動所需的工作時段（即活動持續時間）。對應該由專案團隊中最熟悉具體活動的個人或小組提供持續時間估算所需的各種輸入，對持續時間的估算也英國根據輸入資料的數量和質量進行漸進明細。
在很多情況，預計可用的資源數量以及這些資源尤其是人力資源的技能數量程度可能會決定活動的持續時間，更改分配到活動的主導性資源通常會影響持續時間，但這不是簡單的 "直線" 或線性關係。有時候，因為工作的特性（即受到持續時間的約束、相關人力投入或資源數量），無論資源分配如何，都需要花預定的時間才能完成工作。
估算持續時間需要考慮的其他因素包括：
1）收益遞減規律：在保持其他因素不變的情況下，增加一個用於確定單位產出所需投入的因素（如資源）會最終達到一個臨界點，在該點之後的產出或輸出會隨著增加這個因素而遞減
2）資源數量：增加資源數量，比如兩倍投入資源但完成工作的時間不一定能縮短一半，因為投入資源可能會增加額外的風險
3）技術進步：在確定持續時間估算時，技術進步因素可能發揮重要作用
4）員工激勵（拖延症和帕金森定律：工作永遠做不完）
10.6.1 輸入
1.專案管理計劃
2.專案檔案
3.事業環境因素
4.組織過程資產
10.6.2 工具和技術
1. 專家判斷（略）
2. 類比估算
粗略的估算方法，在專案詳細資訊不足時。通常成本較低、耗時較少，但準確性也較低。
類比估算以整個專案或專案中的某個部分進行，也可以與其他估算方法聯合使用。
3. 引數估算。
：是一種基於歷史資料和專案引數，使用某種演算法來計算成本或持續時間的估算技術。它是指利用歷史資料之間的統計關係和其他變數，來估算諸如成本、預算和持續時間等活動引數。把需要實施的工作量乘以完成單位工作量所需的工時，即可計算出持續時間。
引數估算的準確性取決於引數模型的成熟度和基礎資料的可靠性。
引數估算可以針對整個專案或專案中的某個部分，並可以與其他估算方法聯合使用。
4. 三點估算
當歷史資料不充分時，透過考慮估算中的不確定性和風險，可以提高活動持續時間估算的準確性。使用三點估算有助於界定活動持續時間的近似區間。
樂觀時間（To）、最可能時間（TM）、悲觀時間（TP）
如果三個估算值服從三角分佈，則：TE =（To + TM + TP）/ 3
如果三個估算值服從 β分佈，則：TE =（To + 4TM + TP）/ 6
5. 自下而上估算
：透過從下到上逐層彙總WBS組成部分的估算而得到專案估算。
6. 資料分析
| 備選方案分析：用於比較不同的資源，以及關於資源的建立、租賃和購買政策 （有助於團隊權衡資源、成本和持續時間變數，以確定完成專案工作的最佳方式） |
|
| 儲備分析 | 應急儲備：是包含在進度基準中的一段持續時間，應急儲備與 '已知-未知' 風險相關，用來應對已經接受的已識別風險，應急儲備可取活動持續時間估算值的某一百分比或某一固定的時間段 【成本基準中-PM可控-屬於 '已知-未知'風險】 |
| 管理儲備：是為管理控制的目的而特別留出的專案預算，用來應對專案範圍中不可預見的工作。用來應對會影響專案的 '未知-未知' 風險，它不包括在進度基準中，但屬於專案總持續時間的一部分。依據合同條款，使用管理儲備 【不在成本基準中-PM無權控制-需高層的批准-屬於 '未知-未知'風險】 |
|
7. 決策
投票
8. 會議（略）
10.6.3 輸出
1.持續時間估算：是對完成某項活動、階段或專案所需的工作時段數的定量評估，其中並不包括任何滯後量，但可指出一定的變動區間。
2.估算依據：持續時間估算所需的支援資訊的數量和種類，因應用領域不同而不同。不論其詳細程度如何，支援性檔案都應該清晰、完整地說明持續時間估算是如何得出的。
3.專案檔案（更新）
10.7 制定進度計劃
制訂可行的專案進度計劃是一個反覆進行的過程。編制進度計劃時，需要審查和修正持續時間估算、資源估算和進度儲備，以制訂專案進度計劃，並在經批准後作為基準用於跟蹤專案進度。
關鍵步驟：
1）定義專案里程碑，識別活動並排列活動順序，估算持續時間，並確定活動的開始和完成日期
2）由分配至各個活動的專案人員審查其被分配的活動
3）專案人員確認開始和完成日期和資源日曆和其他專案或任務沒有衝突，從而確認計劃日期的有效性
4）分析進度計劃，確定是否存在邏輯關係衝突，以及在批准進度計劃並將其作為基準之前是否需要資源平衡，並同步修訂和維護專案進度模型，確保進度計劃在整個專案期間一直切實可行
10.7.1 輸入
1.專案管理計劃
2.專案檔案
3.協議
4.事業環境因素
5.組織過程資產
10.7.2 工具和技術
1. 進度網路分析（略）
2. 關鍵路徑法
用於在進度模型中估算專案的最短工期，確定邏輯網路路徑的進度靈活性；從起點到終點持續時間最長的路徑就是關鍵路徑，關鍵路徑可能有多條
關鍵活動：自由浮動時間為0，總浮動時間為0
總浮動時間：在任一網路路徑上，進度活動可以從最早開始日期推遲或拖延的時間，而不至於延誤專案完成日期或違反進度制約因素。
總浮動時間 = 本活動的最遲完成時間 - 本活動的最早完成時間
總浮動時間 = 本活動的最遲開始時間 - 本活動的最早開始時間
自由浮動時間：就是指在不延誤任何緊後活動的最早開始日期或不違反進度制約因素的前提下，某進度活動可以推遲的時間量
自由浮動時間：緊後活動最早開始時間的最小值 - 本活動的最早完成時間
3. 資源最佳化
【先做平滑，後做平衡】
資源平衡：是為了在資源需求與資源供給之間取得平衡，根據資源制約因素對開始日期和完成日期進行調整的一種技術。如果共享資源或關鍵資源只在特定時間可用而且數量有限，如一個資源在同一時段內被分配至兩個或多個活動，就需要進行資源平滑。也可以為保持資源使用量處於均衡水平而進行資源平衡。資源平衡往往導致關鍵路徑改變。可以用浮動時間平衡資源。
資源平滑：對進度模型中的活動進行調整，從而使專案資源需求不超過預定的資源限制的一種技術。相對於資源平衡而言，資源平滑不會改變專案的關鍵路徑，完工日期也不會延遲。也就是說，活動只在其自由和總浮動時間內延遲，但資源平滑技術可能無法實現所有資源的最佳化。
4. 資料分析
假設情景分析：對各種情景進行評估，預測它們對專案目標的影響（積極或消極的）。對 '如果情景X出現，情況會怎樣？' 這樣的問題進行分析，即基於已有的進度計劃，考慮各種各樣的情景。可以根據假設情景分析的結果，評估專案進度計劃在不同條件下的可行性，以及為應對意外情況的影響而編制進度儲備和應對計劃。
模擬：把單個專案風險和不確定性的其他來源模型化的方法，以評估它們對專案目標的潛在影響。最常見的模擬技術是 蒙特卡洛分析，它利用風險和其他不確定資源計算整個專案可能的進度結果。使用機率分佈和不確定性的其他表現形式，來計算出多種可能的工作包持續時間。
5. 提前量和滯後量
提前量用於在條件許可情況下提早開始緊後活動
滯後量在某些限制條件下，在緊前和緊後活動之間增加一段不需要工作或資源的自然時間
6. 進度壓縮
進度壓縮技術是指在不縮減專案範圍的前提下，縮短或加快進度工期，以滿足進度制約因素、強制日期或其他進度目標。
技術包括：
- 趕工：是透過增加資源，以最小的成本代價來壓縮排度工期的一種技術。
- 例子：批准加班、增加額外資源或支付加急費用用來加快關鍵路徑上的活動。
- 適用於那些透過增加資源就能縮減持續時間的且位於關鍵路徑上的活動
- 並非總是切實可行的，因它可能導致風險和/或成本的增加
- 快速跟進：將正常情況下按順序進行的活動或階段改為至少是部分並行開展
- 例如：在大樓的建築圖紙尚未全部完成前就開始建地基。
- 快速跟進可能造成返工和風險增加，所以它只適用於能夠透過並行活動來縮短關鍵路徑上的專案工期的情況。若進度加快而使用提前量，通常會增加相關活動之間的協調工作，並增加質量風險。還有可能增加專案成本。
7. 計劃評審技術
計劃評審技術（PERT），又稱為三點估算技術，其理論基礎是假設專案持續時間以及整個專案完成時間是隨機的，且服從某種機率分佈。可以估計整個專案在某個時間內完成的機率。
樂觀時間（To）、最可能時間（TM）、悲觀時間（TP）
如果三個估算值服從三角分佈，則：TE =（To + TM + TP）/ 3
如果三個估算值服從 β分佈，則：TE =（To + 4TM + TP）/ 6
8. 專案管理資訊系統
進度計劃軟體，自動生成開始和完成日期，從而可加快進度計劃的編制過程
9. 敏捷或適應性釋出規劃
敏捷或適應型釋出規劃基於專案路線圖和產品發展願景，提供了高度概括的釋出進度時間軸（通常是3-個月）。同時還確定了釋出的 迭代或衝刺次數 ，使產品負責人和團隊能夠決定需要開發的內容，並基於業務目標、依賴關係和障礙因素確定達到產品放行所需的時間。對客戶而言，產品功能就是價值，因此該時間軸定義了每次迭代結束時交付的功能，提供了更易於理解的專案進度計劃，而這些就是客戶真正需要的資訊。
10.7.3 輸出
1.進度基準
2.專案進度計劃
- 甘特圖（概括性）
- 里程碑圖
- 專案進度網路圖（詳細進度）
3.進度資料
4.專案日曆：規定可以開展進度活動的可用工作日和工作班次，它把可用於開展進度活動的時間段（按天或小時）與
5.變更請求
6.專案管理計劃（更新）
7.專案檔案（更新）
10.8 控制進度
關注內容包括：
1）判斷專案進度的當前狀態
2）對引起進度變更的因素施加影響
3）重新考慮必要的進度儲備
4）判斷專案進度是否已經發生變更
5）在變更實際發生時對其進行管理
將工作外包時，定期向承包商和供應商瞭解里程碑的狀態更新是確保工作按商定進度進行的一種途徑，有助於確保進度受控。同時，應執行進度狀態評審和巡檢，確保承包商報告準確且完整。
10.8.1 輸入
1.專案管理計劃
2.專案檔案
3.工作績效資料
4.組織過程資產
10.8.2 工具和技術
1.資料分析
- 掙值分析：進度績效測量指標（如進度偏差（SV）和進度績效指數（SPI））用於評價偏離初始進度基準的程度
- 迭代燃盡圖：用於追蹤迭代未完項中尚未完成的工作。它分析與理想燃盡圖的偏差。可使用預測趨勢線來預測迭代結束時可能出現的偏差，以及在迭代期間應採取的合理行動。燃盡圖中先用對角線表示理想的燃盡情況，再每天畫出實際剩餘工作，最後基於剩餘工作計算出趨勢線以預測完成情況
- 績效審查：根據進度基準測量、對比和分析進度績效，如實際開始和完成日期、已完成百分比以及當前工作的剩餘持續時間
- 趨勢分析：檢查專案績效隨時間的變化情況，以確定績效是在改善還是在惡化
- 偏差分析：關注實際開始和完成日期與計劃的偏離，實際持續時間與計劃的差異，以及浮動時間的偏差
- 假設情景分析：基於專案風險管理過程的輸出，對各種不同的情景進行評估，促使進度模型符合專案管理計劃和批准的基準
2.關鍵路徑法
3.專案管理資訊系統
4.資源最佳化
5.提前量和滯後量
6.進度壓縮
10.8.3 輸出
1.工作績效資訊
2.進度預測
3.變更請求
4.專案管理計劃（更新）
5.專案檔案（更新）
10.8.4 補充內容
縮短活動工期的方法：
1）趕工，投入更多的資源或增加工作時間，以縮短廉活動的工期
2）快速跟進，並行施工，以縮短關鍵路徑的長度
3）使用高素質的資源或經驗更豐富的人員
4）（在甲方同意的基礎上）減小活動範圍或降低活動要求
5）改進方法或技術，以提高生產效率
6）加強質量管理，及時發現問題，減少返工，從而縮短工期