0317附：這篇壓了很久了，已經落後課程進度了。整理下來覺得有些偏理論，後續我會結合理論，對自己的團隊專案等進行復盤總結。
00 專案組織
一個專案一旦確立，就會有兩個問題：
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專案與組織的關係，即專案的組織結構；
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專案內部的組織構成；
專案能否順利，收到其所在組織的影響。專案組織結構不同和，對專案資源及執行效率的影響也不同。為了專案實施對於組織的結構提出了新的功能要求，進而推動了新的專案管理的組織結構的產生：
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職能制組織形式；
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專案式組織形式；
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矩陣式組織形式；
PS：
容易誤會的是上面提到的不是專案內部的組織構成，而是專案與專案所在組織的關係，是專案所在組織為了完成專案所達成的外部結構；
專案的組織結構 ≠ 專案組織的內部結構
00-1 職能式組織
職能式組織是企業按照職能以及職能的相似性來劃分部門（比如採購部門、生產部門、營銷部門等）：
這樣的組織，在執行專案時，各職能部門會根據專案的需要承擔屬於自己職能範圍內的工作；比如在開發一件新產品時，主管從各個部門抽調人手形成開發小組，專案結束後迴歸各部門。
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特點：
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專案小組成員需要完成專案中自己本職能完成的任務，不脫離原部門；
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專案各職能的協調只能通過上圖中頂部的部門主管或者經理來做，沒有專門的專案主管來負責專案實施，不好處理糾紛；
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所以適合協調工作比較少、規模較小的專案；
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優點：
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有利於各職能的專業技術水*積累和提升；
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資源利用靈活，成本低；
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職能部門可以根據需要分配各種資源；
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有利於整體協調企業活動；
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因為是頂部管理者在指導活動，所以這種從整體上的把控有利於穩定和發展；
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缺點：
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協調難；
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專案小組成員責任可能不足，因為是臨時抽調；
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對多變的環節適應性差；
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00-2 專案式組織
專案式組織是按照專案來劃分所有可用資源和人員，每個專案負責人向上對經理負責，向下對本專案負責，各個專案之間彼此獨立。
這種組織是在原有的組織基礎上，增加的上圖中的組織結構來完成專案，專案完成後會解散，比較適用於專案規模大，需要集中攻關的專案。公司專案比較少時也可採用這種組織形式：
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優點：
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目標明確、統一指揮、責任更明確；
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利於專案控制，專案經理擁有控制權；
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缺點：
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資源閒置、機構重複；
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可能出現某專案資源閒置而另外一個專案資源緊張的情況；
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不利於企業專業技術水*提高；
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由於不是職能劃分，專案式組織各單元間交流不多，只注重本專案內的技術，不利於提高；
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不穩定；
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隨專案的產生而誕生，隨專案的結束而解散，不夠穩定；
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00-3 矩陣式組織
由於前兩種組織形式優缺點過於互補，不如將兩者有機結合，這就是矩陣式組織：
這種組織的特點就是將按照職能劃分的縱向部門和按照專案劃分的橫向部門結合起來，構成類似矩陣的管理系統。
適用於當有很多專案對有限資源存在競爭的情況。
專案經理在專案活動的內容和時間方面對職能部門行使權力，各職能部門負責人來決定如何支援。專案經理由頂部管理層來管理，而職能部門負責人要對頂部上司負責，也要對專案經理負責；通過這種配合和協調，來做出合理的資源分配和有效的控制排程；
根據控制等級的不同，分為弱矩陣、均衡矩陣和強矩陣。
00-3-1 強矩陣
上圖就是一個典型的強矩陣組織，一般由最高領導人或者專案經理的主管部門任命對某專案全權負責的專案經理，但專案資源都由職能部門所有和控制，專案經理需要根據需要向職能部門借用資源。
各個專案時臨時的，專案任務全部完成後就解散，專業人員再回到原職能部門進行別的任務。
專案經理向下領導專案內所有人，向上由管理部門或最高領導人總經理管理。
00-3-2 弱矩陣
上圖是弱矩陣的結構，基本保留了職能式組織的基本特徵，但為了更好的實施專案，從圖中藍色部分可以看出，建立了相對明確的專案執行小組，但沒有明確的對專案負責的專案經理，只有專案聯絡人。
專案聯絡人只是一個協調者或者監督者，並不是真正意義上的管理者，對於資源的支配仍然由職能部門掌握。
00-3-3 *衡矩陣
可以看出，弱矩陣組織對專案的管理力度很弱，再弱矩陣組織基礎上進行改進而建立的組織就是*衡矩陣組織。
與弱矩陣組織相比，*衡矩陣組織有專案經理，但與強矩陣組織不同，這種專案經理不獨立於職能部門，負責專案的同時還要承擔部門的工作。
00-3-4 複合式矩陣組織
在實際操作中，還會有矩陣式組織和其他組織形式混合的情況：
經常會有這種情況：某個部門的某個小組，經常為某個專案提供服務，那麼我們就可以從專案組角度出發，將這部分任務作為獨立子專案直接繫結給這個小組，這種形式就是複合式矩陣組織。
00-3-5 優劣
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優點
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打破了以權力為中心的觀念，以任務為中心；
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目標導向更明確，保證了部門和專案的穩定性和資源和人力的合理利用；
比如關鍵技術人才可以在多專案中做出貢獻；
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整體組織結構更加靈活，更適合動態管理和優化組合；
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能保證專案經理對於專案的有利控制（強、*衡），還能充分發揮各職能部門的作用，矛盾較少；
對於環境變化、專案需要能及時做出反應；
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促進成員交流、學習進步；
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*衡企業中分權化和集權化的問題；
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缺點
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雙重領導、雙重彙報關係、雙重職能、雙重資訊流、雙重工作流；
需要極強的計劃約束、高效的控制系統、清晰的操作流程；
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弱矩陣的專案負責人權力弱於責任，難以激勵或懲罰專案成員；
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採用矩陣式組織結構也會對已建立的企業組織產生衝擊；
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由於可能有多個專案同時進行，專案之間竟爭職能部門的資源；
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00-4 專案組織形式的選擇
綜上，各個組織形式各有千秋，所以在不同的情境甚至是不同的專案階段下要選擇合適的專案組織形式；下圖反映了不同的專案組織形式對於專案實施的影響：
在具體的專案實踐中，選擇專案組織結構有以下考慮：
在選擇時，對於專案有完整的評估後，根據以上方面進行選擇。
一般來說：
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職能式組織適合規模較小、偏重於技術的專案
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專案式組織適合規模比較大、技術複雜的專案或是公司的專案眾多；
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同職能式組織相比，專案式組織應對不穩定環境更加優秀；
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矩陣式組織適合技術複雜、規模巨大的專案管理；
00-5 專案的內部組織結構
前面所講的都是專案與企業的架構關係，而專案組織內部設定的是否合理，也會影響專案的完成情況和專案經理工作的效果。
專案組織的內部結構，通俗點就是專案小組為了完成專案，進行的組織內分工，目的是完成跨功能協作，可以視為一種基於職能的劃分。
在專案式組織中，大型專案的專案經理手下可能會有各個部門如工程部、供應部等；小的也會有專門負責執行、籌劃、經濟計算等的人員。而在矩陣式組織中，專案小組的成員大多從原部門的職能出發承擔不同的職能工作。
01 專案經理
01-1 概述
在上一篇
專案經理與其他管理者的區別：
（在矩陣型組織中）
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專案經理與部門經理
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專案經理
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對專案的計劃、組織、實施負全部責任，對專案目標的實現負終極責任；
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部門經理
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只能對專案涉及本部門的工作施加影響；
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專案經理對於專案的管理比起部門經理更加系統全面，應具有系統思維的觀點；
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專案經理與總經理 / 專案經理的經理
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專案經理
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是專案的直接管理者，是一線的管理者；
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總經理 / 專案經理的經理
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通過專案經理的選拔、使用、考核等來間接管理一個專案；
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通常是從專案經理成長起來的；
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01-2 專案經理的責任和權力
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職位職責
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簡單來說，就是通過專案管理活動，來使專案目標實現，使專案利益相關者滿意；
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對上級的責任
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保證專案目標符合上級組織的目標；
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充分利用和保管上級分配給專案的資源；
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及時與上級就專案的進展進行溝通，便於上級從巨集觀角度進行專案群的管理，同時取得上級對於本專案的支援；
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對所管專案的責任
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對專案成功與否負有主要責任；
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保證專案的完整性，保證專案的變動合法合理；
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對專案小組的責任
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為專案組成員提供良好的工作環境和氛圍，團結成員相互合作，並適時鼓勵；
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對小組成員進行監督和考評，激勵業績、推動發展；
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考慮成員未來，使其有好的歸屬；
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權力
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權責對等是一條基本原則；
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專案團隊的組建權
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專案經理班子（管理班子）的組建權；
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包括專案經理班子人員的選擇、考核和聘用、獎懲；對高階技術人才、管理人才的選拔和呼叫；
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對專案團隊成員的選拔權；
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對專業技術人員的選拔、培訓、調入，對後勤、管理人員的配備，以及包括團隊後續的考核、處分、獎勵、監督、指揮、辭退等；
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專案財務的決策權；
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專案經理必須擁有與專案經理負責制相符合的財務決策權；
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分配權；
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決定專案成員的利益分配，以及獎罰制度；
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費用控制權；
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在專案財務制度允許範圍內擁有費用支出和報銷的權力，用於法律諮詢、工傷事故等；
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資金的融通、調配權；
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如果客戶不能及時提供資金，不能因為資金短缺而影響工期，所以應有必要的融資權和資金調配權力；
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專案實施的控制權；
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在專案的實踐過程中，專案實施進度和預期會出現一定的偏差，所以專案經理有權力根據專案總目標，將專案進度和階段性目標與外部環境*衡起來，做出相應的決策，對整個專案進行有效控制；
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除了重大的戰略決策，讓專案經理自行決策、自行處理，避免錯過時機；
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01-3 專案經理的素質和能力要求
專案管理不是一件容易事，專案經理必須具備相應的素質和能力才能圓滿地完成專案任務；素質和能力有：
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良好的道德素質
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道德觀決定行為準則，具體兩方面：
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對社會的道德素質
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對社會的環境、安全、文明、進步和經濟發展負道德責任；
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個人行為的道德素質
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不偷工減料、損公肥私、貪贓枉法；
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健康的身體素質
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生理素質和心理素質都要過關，才能適應巨大的工作負荷；
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全面的理論知識
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一方面是作為管理者的專案管理理論知識；
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另一方面是作為相關行業的行業專家的技術水*，在一些複雜專案中，有一定深度的專業知識，才能正確進行相關的計劃、組織和協調；
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系統的思維能力
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一個人解決問題的能力與經驗知識有密切聯絡，但也與系統思維能力強相關，沒有全面系統的知識，難以設計合適的方案；而不具備系統的思維能力，就算有知識儲備，也無法有效運用；
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系統的思維能力即，良好的邏輯思維&&形象思維能力&&兩者的辯證統一應用能力；
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系統的思維能力還要求分析能力和綜合能力，要善於在整體上把握問題，綜合考察系統的變化並做出調整；
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嫻熟的管理能力
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決策能力
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專案過程中會遇到各種問題，解決問題的過程就需要決策；
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同時，不同的方法，也會需要不同的決策方法；
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計劃能力
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要在一定資源限制下，在規定時間內達到一定的標準，需要周密的計劃；
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專案經理主導計劃制訂，並且在後續過程中要用計劃指導工作；
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組織能力
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能設計出工作效率高、科學合理的組織結構，
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配置團隊成員，能夠了解成員的心理，善於做人的工作；
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確定能使團隊正常工作的有效規範；
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協調 / 溝通能力
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正確處理專案內外各方面關係、解決各方面矛盾的關係；
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激勵能力
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能根據成員的需求，制定實施相應的激勵約束制度，調動成員積極性；
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人際交往能力
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能夠贏得團隊成員的歡迎，推動團隊內部外部融洽氛圍的形成；
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積極的創新能力
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專案過程不一定有以往經驗能夠參考，所以專案經理需具備一定創新能力；
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思維能力創新；
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突破傳統束縛；
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豐富的專案管理經驗
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如何在專案中應用專案管理的理論知識？ 非在反覆的實踐和反思總結中，專案經理能夠得到一種悟性，從而提高專案管理能力；
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02 專案團隊
02-1 團隊的 概念 | 建設
02-1-1 團隊概念
個人的能力總有不足，我們要懂得依靠團隊，並且在必要時輪流擔任負責人、共享領導權，互相扶持。
團隊就是在工作中緊密協作並相互負責，擁有共同目標，有分工和合作以及不同層次的權力和責任構成的人群。
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團隊必須有明確的目標；
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必須有分工和合作；
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要有不同層次的權力和責任構成；
而專案團隊，就是為適應專案實施以及有效運作而建立的團隊。高效的專案團隊有以下特點：
02-1-2 團隊建設
團隊發展過程可以分為以下階段：
上面的截圖，組建階段的文字不完整：團隊成員開始理解和接受他人，興奮焦慮，開始有一定主人翁意識。
團隊建設是一個持續不斷的過程，是專案經理和專案團隊的共同職責。團隊建設得好，就能夠營造一種積極向上的氛圍，成員們有歸屬感，成員們就會強烈希望為團隊做出貢獻。
團隊成員社會化可以促進團隊建設，可以有以下辦法：
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要求團隊成員在專案期間在同一辦公環境下工作。
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這樣大家各方面的交流會更多，促使大家彼此瞭解；
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舉辦社交活動。
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儘量鼓勵每個成員參加；
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增進了解，同時避免小團體的出現；
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能使團隊成員在工作中更加坦誠、開放的交流；
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定期召開團隊會議；
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相對於專案會議，團隊會議可以廣泛討論一下問題：
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我們作為一個團隊應當如何工作？
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有哪些因素妨礙我們工作？
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我們應當如何克服這些障礙？
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......
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達成團隊共識。
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02-2 團隊激勵理論
激勵就是通過影響人的需求或動機來達到引導行為的目的。實質是對行為的誘發和強化。
激勵人行為的心理過程可以簡述為：需求引發動機、動機支配行為、行為指向目標。
激勵有以下幾種：
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內容型激勵理論
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過程型激勵理論
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行為改造型激勵理論
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綜合激勵理論
02-2-1 內容型激勵理論
主要包括：馬斯洛需求層次理論、雙因素理論、成就動機理論。
1） 馬斯洛需求層次理論
這個大家都比較熟悉了，是一個三角錐，自底向上分別是：
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生理需求：人維持自身最基本的需求，衣食住行性等
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安全需求：保證自身安全、不失業、避免職業病危害、工作保障等；
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社會需求：參與團隊（群體）管理活動的需求，實際上是歸屬於一個群體的需求；
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尊重需求：
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自尊（內部尊重），在不同情況下保持自信和獨立；
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外部尊重，得到他人的信賴和良好評價；
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自我實現需求：實現個人抱負、遠大理想，完成與自己能力相稱的事情的需求；
基本觀點是：
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五種需求逐層遞增，次序不是完全固定的，會有例外；
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得到基本滿足的需求不再會成為激勵，會向更高層次的需求進行要求；
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一個人會有多種需求，但最主要的只有一種；
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只有高層次的需求會持續激發積極性，低層次需求很容易得到滿足；
2）雙因素理論
赫茨伯格將所有能使員工產生工作滿意感的因素都稱為激勵因素（內部因素），將所有能防止員工產生不滿意感的因素稱為保健因素（外部因素）：
3）成就動機理論
麥克利蘭將人的高階需求分為三種：權力需求、歸屬（合群）需求、成就需求。而管理者的需求順序應為：成就需求、權力需求、歸屬（合群）需求。
成就需求：
追求卓越、實現目標、爭取成功的內驅力，有高成就需求的人對工作成果有強烈要求，樂於接受有挑戰性的工作；
權力（管理者的權力有兩種）：
追求個人權力的，圍繞個人需要來行使權力，在工作中需要及時反饋，傾向於親自動手；
追求職位權力的，與組織共同發展，自覺接受約束，在體驗行使權力的過程中得到滿足；
合群需求：
建立友好和親密人際關係的內驅力，喜歡合作而非競爭的環境。
02-2-2 過程型激勵理論
過程型激勵理論著重研究人從動機產生到採取行動的心理過程，主要包括：
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期望理論：
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某項活動的激勵力量 取決於 該活動給此人帶來的價值 和 實現這一結果的可能性
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$$
M = V\times E
$$ -
M為激勵力，V為效價，即人對活動結果價值大小的主觀評價，E是期望值，個人對實現結果的可能性判斷；
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公*理論：
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個人的工作動機不僅收絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響；
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即對勞動報酬比（投入產出比）進行比較，如果與他人相*，公*、合理，那麼員工的工作積極性相對較高；
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同樣，個人不同時期的縱向比較也會產生同樣的心理和效果；
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目標設定理論：
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認為外來的刺激都是通過目標來影響動機。
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所以，目標本身就有一定的激勵效果，目標的難度大小影響人們努力的程度；
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目標能把人的需求轉變為動機，然後使得人向一定方向努力；
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目標設定的SMART原則
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Specific：具體的；
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Measurable：可衡量的；
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Attainable：可達到的；
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Relevent：小目標與大目標相關；
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Time-based：有時限的；
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02-2-3 行為改造型激勵理論
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強化理論
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研究行為結果對動機的影響，具體有四種，具體感覺老師們用的很熟；
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正強化：
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使人的行為得到加強以致重複出現的刺激；
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比如表揚、獎勵、晉升；
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負強化：
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消除或削弱令個體不愉快或不希望的刺激，從而使某個行為更加可能發生；
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比如在員工績效改進後不再批評
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消退：
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取消令個體愉快或所希望的事物，使個體的行為變得不可能發生；
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比如取消績效不好的員工帶薪休假的福利；
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懲罰：
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給予令個體不愉快或不希望的事物，使某種行為不可能發生；
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比如批評、罰款等；
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歸因理論
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根據人們表現出來的行為，對其心理活動進行因果解釋和推論；
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據此研究心理活動的產生及其原因，預測人們的行為；
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02-2-4 綜合激勵理論
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四個主要變數：努力程度、工作績效、獎酬、滿足；
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先有激勵，激勵導致努力，努力導致績效，績效導致（獎酬）滿足；
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激勵是外部條件和個人內在共同作用的一個過程；
02-2-5 激勵實踐的原則
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精神激勵和物質激勵相結合：物質激勵是基礎，精神激勵是必不可少的，兩者必須結合起來；
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正激勵（肯定）和負激勵（否定）相結合；
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內在激勵和外在激勵相結合；
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組織目標和個人目標相結合；