13.1 管理基礎
專案資源管理包括識別、獲取和管理所需資源以成功完成專案的各個過程，專案資源管理是為了降低專案成本。
專案資源包括實物資源和團隊資源
實物資源包括裝置、材料、設施和基礎設施，團隊資源指的是人力資源，專案團隊成員可能是全職的或兼職的。
13.1.1 相關術語和定義
1.專案團隊
專案團隊：是執行專案工作，以實現專案目標的一組成員。儘管專案團隊成員被分派了特定的角色和職責，讓他們全員參與專案規劃和決策仍是有益的。
2.專案管理團隊
專案管理團隊：是直接參與專案管理活動的專案團隊成員，負責專案管理和領導活動，如各專案階段的啟動、規劃、執行、監督、控制和收尾
專案管理團隊也稱為核心團隊或領導團隊。對於小型專案，專案管理職責可由整個專案團隊分擔，或者由專案經理獨立承擔。
3.專案經理
專案經理：是由執行組織委派，領導專案團隊事項專案目標的個人。
專案經理既是專案團隊的領導者又是專案團隊的管理者。除了專案管理活動，例如啟動、規劃、執行、監控和關閉等各個專案階段，專案經理還負責建設高效的團隊。
4.領導和管理
領導（leader）主要涉及3個方面：
①確定方向
②統一思想
③激勵和鼓舞
管理者被組織賦予職位和權力，負責某件事情的管理或實現某個目標。
通俗地說，領導者設定目標，管理者率眾實現目標。
領導力（leadership）是讓一個群體為了一個共同的目標而努力的能力。領導力是一種影響力，在專案的開始階段特別需要。
5.權力
有5種來源：
1）職位權力
2）懲罰權力
3）獎勵權力
4）專家權力
5）參照權力：成為別人學習和參照榜樣所擁有的力量
職位、懲罰、獎勵權力來自於組織的授權，專家、參照權力來自於管理者自身
6.衝突（conflict）和競爭（competition）
衝突並不一定是有害的，鼓勵團隊成員良性競爭。
7.團隊發展階段
1）形成階段：一個個的個體轉變為團隊成員，逐漸相互認識並瞭解專案情況及他們在專案中的角色與職責，開始形成共同目標
2）震盪階段：團隊成員開始執行分配的專案任務，一般會遇到超出預想的困難，希望被現實打破。個體之間開始爭執，互相職責，並且開始懷疑專案經理的能力。
3）規範階段：經過一定時間的磨合，團隊成員開始協同工作，並調整各自的工作習慣和行為來支援團隊，團隊成員開始系那個戶信任，專案經理能夠得到團隊的認可
4）發揮階段：隨著相互之間的配合默契和對專案經理的信任加強團隊就像一個組織有序的單位那樣工作。團隊成員之間相互依靠，平穩高效地解決問題。團隊成員的集體榮譽感會非常強。
5）解散階段：所有工作完成後，專案結束，團隊解散
上述這些階段通常按順序進行，然而，團隊停滯在某個階段或退回到較早階段的情況也並非罕見。如果團隊成員曾經共事過，專案團隊建設也可跳過某些階段。
8.激勵理論
現代專案管理在激勵方面的理論基礎主要是：馬斯洛需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥格雷戈的X理論和Y理論、期望理論。
1）馬斯洛需求層次理論
①生理需求 ②安全需求 ③社會交往的需求 ④受尊重的需求 ⑤自我實現的需求
2）赫茨伯格的雙因素理論
①保健因素：工作環境、工資薪水、組織政策、個人生活、管理監督、人際關係等
②激勵因素：成就、承認、工作本身、責任、發展機會等
3）麥格雷戈的X理論和Y理論
X理論對人性有如下假設：①人天性好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作；②人生來就以自我為中心，漠視組織的要求 ③人缺乏進取心，逃避責任，甘願聽從指揮，安於現狀，沒有創造性 ④人們通常容易受騙，易受人煽動 ⑤人們天生反對改革 ⑥人的工作動機就是為了獲得經濟報酬
Y理論對人性的假設【與X理論完全相反】：
- 人天生並不是好逸惡勞，他們熱愛工作，從工作得到滿足感和成就感
- 外來的控制和處罰對人們實現組織的目標不是一個有效的辦法，下屬能夠自我確定目標、自我指揮和自我控制
- 在適當的條件下，人們願意主動承擔責任
- 大多數人具有一定的想象力和創造力
- 在現代社會中，人們的智慧和潛能只是部分地得到了發揮，如果給予機會，人們喜歡工作，並渴望發揮其才能
4）期望理論
：一個目標對人的激勵程度受2個因素影響。①目標效價：指實現該目標對個人有多大價值的主觀判斷 ②期望值：指個人對實現該目標可能性大小的主觀估計。激發力量 = 目標效價*期望值
13.1.2 管理新實踐
1）資源管理方法：精益管理、準時制（JIT）生產、Kaizer（持續改善）、全員生產維護（TPM）、約束理論
2）情商
3）自組織團隊
4）虛擬團隊/分散式團隊
13.2 專案資源管理過程
13.2.1 過程概述
| 過程 | 過程定義 | 主要作用 |
|---|---|---|
| 1.規劃資源管理 | 定義如何估算、獲取、管理和利用實物以及團隊專案資源 | 根據專案型別和負責程度確定適用於專案資源的管理方法和管理程度 【僅開展一次或僅在專案的預定義點開展】 |
| 2.估算活動資源 | 估算執行專案所需的團隊資源，材料、裝置和用品的型別和數量 | 明確完成專案所需的資源種類、數量和特性 【整個專案期間定期開展】 |
| 3.獲取資源 | 獲取專案所需的團隊成員、設施、裝置、材料、用品和其他資源 | ①概述和指導資源的選擇 ②將選擇的資源分配給相應的活動 【整個專案期間定期開展】 |
| 4.建設團隊 | 提高工作能力，促進團隊成員互動，改善團隊整體氛圍，提高績效 | 改進團隊協作、增強人際關係技能、激勵員工、減少摩擦以及提升整體專案績效 【整個專案期間定期開展】 |
| 5.管理團隊 | 管理跟蹤團隊成員工作表現，提供反饋，解決問題並管理團隊變更，以最佳化專案績效 | 影響團隊行為、管理衝突以及解決問題 【整個專案期間定期開展】 |
| 6.控制資源 | 確保按計劃為專案分配實物資源，以及根據資源使用計劃監督資源實際使用清空，並採取必要糾正措施 | ①確保所分配的資源適時、適地可用於專案 ②資源在不再需要時被釋放 【整個專案期間定期開展】 |
13.2.2 裁剪考慮因素
- 多元化
- 物理位置
- 行業特定資源
- 團隊成員的獲得
- 團隊管理
- 生命週期方法
13.2.3 敏捷與適應方法（略）
13.3 規劃資源管理
資源規劃用於識別和確定一種方法，以確保有足夠的資源能夠成功完成專案。專案資源可能包括團隊成員、用品、材料、裝置、服務和設施。
這些資源可以從組織內部資產獲得，或者透過採購過程從組織外部獲取。
13.3.1 輸入
1.專案章程
2.專案管理計劃
3.專案檔案
4.事業環境因素
5.組織過程資產
13.3.2 工具和技術
1.專家判斷
2.資料表現
圖表適用於規劃資源管理過程的資料表現，大多數格式屬於層級型、矩陣型或文字型。所有方法都要確保每個工作包都有明確的責任人，確保全體團隊成員都清楚地理解其角色和職責。
1）層級型：採用傳統的組織結構圖，自上而下地顯示各種職位及其相互關係。
- 工作分解結構（WBS）：用來顯示如何把專案可交付成果分解為工作包，有助於明確高層級的職責
- 組織分解結構（OBS）：按照組織現有的部門、單元或團隊排列，並在每個部門下列出專案活動或工作包
- 資源分解結構：按資源類別和型別，對團隊和實物資源的層級列表，用於規劃、管理和控制專案工作，每向下一層級代表對資源的更詳細描述，直到資訊細到可以與工作分解結構（WBS）相結合
2）矩陣型：展示專案資源在各個工作包中的任務分配。矩陣型圖表的一個例子是職責分配矩陣（RAM），它顯示了分配給每個工作包的專案資源，用於說明工作包或活動與專案團隊成員之間的關係。在大型專案中，可以制定多個層次的RAM
高層次的RAM可定義專案團隊、小組或部門負責WBS中的哪部分工作
低層次的RAM則可在各小組內為具體活動分配角色、職責和職權
RAM的一個例子是RACI（執行、負責、諮詢和知情）矩陣
3）文字型：如果需要詳細描述團隊成員的職責，就可以採用文字型。這種檔案有多種名詞，如職位描述、角色-職責-職權表。這類檔案可作為未來專案的模板。
3.組織理論：闡述個人、團隊和組織部門的行為方式
4.會議
13.3.3 輸出
1.資源管理計劃。作為資源管理計劃的一部分，資源管理計劃提供了關於如何分類、分配、管理和釋放專案資源的指南。
主要包括：
- 識別資源：用於識別和量化專案所需的團隊和實物資源的方法
- 獲取資源：關於如何獲取專案所需的團隊和實物資源的指南
- 角色和職責
- 角色是指在專案中某人承擔的職務或分配給某人的職務
- 職權是指使用專案資源、做出決策、簽字批准、驗收可交付成果並影響他人開展專案工作的權力
- 職責是指為完成專案活動，專案團隊成員必須履行的職責和工作
- 能力是指為完成專案活動，專案團隊成員須具備的技能和才幹
- 專案組織圖：以圖形方式展示專案團隊成員及其報告關係【可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的】
- 專案團隊資源管理：關於如何定義、配備、管理和最終遣散專案團隊資源的指南
- 培訓：針對專案成員的培訓策略
- 團隊建設：建設專案團隊的方法
- 資源控制：依據需要確保實物資源充足可用，併為專案需求最佳化實物資源採購而採用的方法。包括有關整個專案生命週期期間的庫存、裝置和用品管理的資訊
- 認可計劃：將給予團隊成員哪些認可和獎勵，以及何時給予
2.團隊章程
：是為團隊建立團隊價值觀、共識和工作指南的檔案。團隊章程包括：團隊價值觀、溝通指南、決策標準和過程、衝突處理過程、會議指南和團隊共識。
團隊章程對專案團隊成員的可接受行為確定了明確的期望，儘早認可並遵守明確的規則，有助於減少誤解，提高生產力
3.專案檔案
13.4 估算活動資源
13.4.1 輸入
1.專案管理計劃
2.專案檔案
- 假設日誌
- 風險登記冊
- 活動屬性
- 活動清單
- 成本估算
- 資源日曆
3.事業環境因素
4.組織過程資產
14.4.2 工具和技術
1.專家判斷
2.自下而上估算
3.類比估算
4.引數估算
5.資料分析
6.專案管理資訊系統
7.會議
14.4.3 輸出
1.資源需求
2.估算依據
3.資源分解結構：是資源依類別和型別的層級展現。資源類別包括（但不限於）人力、材料、裝置和用品。資源型別則包括技能水平、要求證書、等級水平或適用於專案的其他型別。
4.專案檔案
13.5 獲取資源
專案所需資源可能來自專案執行組織的內部或外部。內部資源由只能經理或資源經理負責獲取（分配），外部資源則透過採購過程獲得。
因為集體勞資協議、分包商人員使用、矩陣型專案環境、內外部報告關係或其他原因，專案管理團隊有可能沒有對資源選擇的直接控制權。
獲取專案資源過程中的注意事項：
①專案經理或專案團隊應該進行有效談判，並影響那些能為專案提供所需團隊和實物資源的人員
②不能獲得專案所需的資源時，可能會影響專案進度、預算、客戶滿意度、質量和風險，資源或人員能力不足會降低專案成功的機率，最壞情況下可能導致專案被取消
③因制約因素（如經濟因素或其他專案對資源的佔用）而無法獲得所需團隊資源時，專案經理或專案團隊可能不得不使用能力和成本不同的替代資源，在不違反法律、規章、強制性規定或其他具體標準的前提下可以使用替代資源等。
13.5.1 輸入
專案管理計劃
專案檔案
事業環境因素
組織過程資產
13.5.2 工具和技術
決策（多標準決策分析）
人際關係與團隊技能：適用於獲取資源過程的人際關係與團隊技能是談判。談判物件：
- 職能經理
- 執行組織中的其他專案管理團隊：合理分配稀缺或特殊資源
- 外部組織和供應商：提供合適的、稀缺的、特殊的、合格的、經認證的或其他特殊的團隊或實物資源。特別需要注意與外部談判有關的政策、慣例、流程、指南、法律及其他標準
預分派：指事先確定專案的實物或團隊資源；在如下情況時可採用預分派：
- 在競標過程中承諾分派特定人員進行專案工作
- 專案取決於特定人員的專有技能
- 在完成資源管理計劃的前期工作之前，制定專案章程過程或其他過程已經指定某些團隊成員的工作
虛擬團隊：可定義為具有共同目標，在完成角色任務的過程中很少或沒有時間面對面工作的一群人。現代溝通技術（如電子郵件、電話會議、社交媒體、網路會議和視訊會議等）使虛擬團隊成為可行。
優勢：
- 在組織內部地處不同地理位置的員工之間組建團隊
- 為專案團隊增加特殊技能，即使相應的專家不在同一地理區域
- 將在家辦公的員工納入團隊
- 在工作班次、工作小時或工作日不同的員工之間組建團隊
- 將行動不便者或殘疾人納入團隊
- 執行那些原本會因差旅費用過高而被擱置或取消的專案
- 節省員工所需的辦公室和所有實物裝置的開支等
劣勢：需要花更多時間來設定明確的期望、促進溝通、制定衝突解決辦法、召集人員參與決策、理解文化差異，以及共享成功喜悅。
13.5.3 輸出
物質資源分配單
專案團隊派工單
資源日曆
變更請求
專案管理計劃
專案檔案
事業環境因素：組織內資源的可用性；組織已使用的消耗資源數量
組織過程資產
13.6 建設團隊
可實現團隊的高效執行的行為有：
①使用開放與有效的溝通
②創造團隊建設機遇
③建立團隊成員間的信任
④以建設性方式管理衝突
⑤鼓勵合作型的問題解決方法
⑥鼓勵合作型的決策方法等
建設專案團隊的目標包括：
①提高團隊成員的知識和技能：以提高他們完成專案可交付成果的能力，並降低成本、縮短工期和提高質量
②提高團隊成員之間的信任和認同感：以提高士氣、減少衝突和增進團隊協作
③創造富有生氣、凝聚力和協作性的團隊文化：一是可幫助提高個人和團隊生產率，振奮團隊精神，促進團隊合作；二是促進團隊成員之間的交叉培訓和輔導，以分享知識和經驗
④提供團隊參與決策的能力：使他們承擔起對解決方案的責任，從而提高團隊的生產效率，獲得更有效和高效的成果等
13.6.1 輸入
1.專案管理計劃
2.專案檔案
3.事業環境因素
4.組織過程資產
13.6.2 工具與技術
1.集中辦公
2.虛擬團隊
3.溝通技術
- 衝突管理
- 影響力
- 激勵
- 談判
- 團隊建設
4.人際關係與團隊技能
5.認可與獎勵
6.培訓：正式或非正式的。課堂培訓、線上培訓、計算機輔助培訓、在崗培訓、輔導及訓練
7.個人和團隊評估：評估工具有：態度調查、專項評估、結構化訪談、能力測試及焦點小組
8.會議
13.6.3 輸出
1.團隊績效評價
團隊有效性的指標包括：
- 個人技能的改進
- 團隊能力的改進
- 團隊成員離職率的降低
- 團隊凝聚力的加強
2.變更請求
3.專案管理計劃
4.專案檔案
5.事業環境因素：員工發展計劃的記錄，技能評估等
6.組織過程資產
13.7 管理團隊
進行團隊管理，需要綜合運營各種技能，特別是溝通、衝突管理、談判和領導技能
專案經理應留意團隊成員是否有意願和能力完成工作，然後相應地調整管理和領導力方式。相對於那些已展現出能力和有經驗的團隊成員，技能能力較低的團隊成員更需要強化監督。
13.7.1 輸入
1.專案管理計劃
2.專案檔案
- 團隊章程
- 問題日誌
- 專案團隊派工單
- 經驗教訓登記冊
3.工作績效報告
4.團隊績效評價
5.事業環境因素
6.組織過程資產
13.7.2 工具和技術
1.人際關係與團隊技能
技能包括衝突管理、制定決策、情商、影響和領導力。
衝突管理：來源包括資源稀缺、進度優先順序排序和個人工作風格差異等
5種常見的衝突解決方法：
- 撤退/迴避
- 緩和/包容：強調一致而非差異
- 妥協/調解：尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案
- 強迫/命令
- 合作/解決問題：綜合考慮不同的觀點和意見，採用合作的態度和開放式對話引導各方達成共識和承諾
2.專案管理資訊系統
13.7.3 輸出
1.變更請求
2.專案管理計劃
3.專案檔案（更新）
4.事業環境因素（更新）
13.8 控制資源
控制資源過程應在所有專案階段和整個專案生命週期期間持續開展，且適時、適地和適量地分配和釋放資源，使專案能夠持續進行。控制資源過程重點關注實物資源。管理團隊過程重點關注人力資源。
控制資源過程關注：
①監督資源支出
②及時識別和處理資源缺乏/剩餘情況
③確保根據計劃和專案需求使用並釋放資源
④出現資源相關問題時通知相應干係人
⑤影響可以導致資源使用變更的因素
⑥在變更實際傳送時對其進行管理等
進度基準或成本基準的任何變更，都必須經過實施整體變更控制過程的審批。
13.8.1 輸入
1.專案管理計劃
2.專案檔案
- 專案進度計劃
- 問題日誌
- 資源需求
- 資源分解結構
- 經驗教訓登記冊
- 物質資源分配單
- 風險登記冊
3.工作績效資料
4.協議
5.組織過程資產
13.8.2 工具和技術
1.資料分析
- 備選方案分析
- 成本訊息一分析
- 績效分析
- 趨勢分析
2.問題解決
3.人際關係與團隊技能
4.專案管理資訊系統
13.8.3 輸出
1.工作績效資訊
2.變更請求
3.專案管理計劃
4.專案檔案