企業中的專案管理4（轉）

要認識到忽視個人要求的惡果
　　柯里•沙平付出了沉重的代價才懂得不能忽視個人要求的道理。他的小組組建兩年以後，雖然小組取得了出色的成績，但有人開始離職。其中一人對小組的工作方式不滿。她是一個“乾淨利落”派，不能忍受專案中一些長久懸而未決的事情。沙平沒有滿足她的要求。另一個人因為薪酬歧視而辭職。“我對這件事情未予理睬，因為當時我覺得自己對此無能為力。但是她覺得不公平而最終選擇了離開。我沒有看到小組成員的個人需要。現在看來，問題不解決只會惡化，我本應該及早做點什麼。”
茫然時不妨適度民主
　　如何領導從前的同事，不妨問問他們
　　參與能使人產生積極性。但什麼樣的人應該參與什麼樣的事？在多長的時間內參與？對於一個新領導來說，最難的一件事就是如何讓組員適時、適度地參與。如果新領導是從原團隊中提拔上來的，就更加困難了。你怎麼能週三下班後剛獲得提升，週五就打斷原來朋友的發言呢？
　　但這也並非難不可及。康新德被提拔為11人小組的領導後，原小組中有他四個要好的朋友。起初他不知怎樣處理這樣的關係。“我雖然當了他們的領導，但還是希望成為小組的一員。我希望大家對我平等看待，但好像大家把我當成了上級。”開頭的幾周很是難堪，他對小組的工作也沒做多少指導。康向小組提出這個問題：到底應該以什麼樣的關係相處？大家覺得他過慮了，公事公辦嘛。“也許我對這個問題有點耿耿於懷，但是談開了能幫助我減輕恐懼。”
參與決策的總是少數人
　　布萊恩•阿舍遇到的則是另一種挑戰。他最初的重要任務是搞清個人財務軟體的新版本應該包括哪些功能。“靈感公司非常注重共識，”他說，“我們花了六到七週的時間討論。最後我說：‘我們得作一個決定了，得開始程式設計了。’很難界定這種討論的邊界在哪裡。你必須知道什麼時候大家說得差不多了，該進行下一步了。”
　　最終，作出決定意味著釋出命令。阿舍讓五位資深的經理把50個人腦力激盪的成果彙總起來，排定優先次序。“我們需要少數人的高度參與來簡化問題、找到優先事項，然後前進。”
專案管理建設模式探索
隨著中國改革開放步伐的加快 , 特別是加入 WTO 後 , 一批國外知名企業紛紛踏足中國 , 以獨資或合資的方式興建大型專案 , 以期在這個全球最大的市場上有所作為。伴隨著這些大型專案的建設 , 一些國際流行的建設管理模式也被陸續引進到中國。“專案管理模式 (PM)” 便是其中之一 , 該模式是指專案業主聘請一家公司 ( 一般為具備相當實力的工程公司或諮詢公司 ) 代表業主進行整個專案過程的管理 , 這家公司在專案中被稱做“專案管理承包商 ”(Project Management Contractor), 簡稱為 PMC 。選用該種模式管理專案時 , 業主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策 , 而絕大部分的專案管理工作都由專案管理承包商來承擔。 PMC 作為業主的代表或業主的延伸 , 幫助業主在專案前期策劃、可行性研究、專案定義、計劃、融資方案 , 以及設計、採購、施工、試執行等整個實施過程中有效的控制工程質量、進度和費用 , 保證專案的成功實施 , 達到專案壽命期技術和經濟指標最最佳化。
目前中國石化與 BASF 合作的揚巴專案、與 BP 合作的賽科專案、中國海洋石油與殼牌公司合資的南海石化專案已經採用了 PM 模式。 此外中石化與 EXXON 合作的福建專案及石化系統外的許多大專案也都計劃採用 PM 方式進行管理。
一、PM 的特點和分類
PM 通常用於國際性大型專案 , 適宜選用 PMC 進行專案管理具有如下特點的專案 :
---專案投資額大 ( 一般超過 10 億元 ) 且包括相當複雜的工藝技術。
---業主是由多個大公司組成的聯合體 , 並且有些情況下有政府的參與。
---業主自身的資產負債能力無法為專案提供融資擔保。
---專案投資通常需要從商業銀行和出口信貸機構取得國際貸款。需要透過 PMC 取得國際貸款機構的信用 , 獲取國際貸款。
---由於某種原因 , 業主感到憑藉自身的資源和能力難以完成的專案 , 需要尋找有管理經驗的 PMC 來代業主完成專案管理 ；這些專案的投資額一般在 5000 萬美元以上。
總之 , 一個專案的投資額越高 , 專案越複雜且難度大 , 業主提供的資產擔保能力越低 , 就越有必要選擇 PM 進行專案管理。
一般 PMC 不參與專案的設計、採購、施工、開車等階段的具體工作 ( 業主經常也會把一些具體的設計、採購、施工、開車等工作交給 PMC 承擔 , 但嚴格地說 , 該類具體工作並不屬於 PMC 的範疇 ), 根據 PMC 的工作範圍 , 一般可分為三種型別 :
（1）代表業主管理專案 , 同時還承擔一些界外及公用設施的設計 / 採購 / 施工 ( 以下簡稱 EPC) 工作。 這種工作方式對 PMC 來說 , 風險高 , 相應的利潤、回報也較高。
（2）作為業主管理隊伍的延伸 , 管理 EPC 承包商而不承擔任何 EPC 工作。這種 PMC 模式相應的風險和回報都較上一類低。
（3）作為業主的顧問 , 對專案進行監督、檢查 , 並將未完工作及時向業主彙報。 這種 PMC 模式風險最低 , 接近於零 , 但回報也低。
二、PMC 的工作內容
根據國際上普遍流行專案階段劃分方式可把專案分為兩個階段 , 即前期階段 ( 又稱定義階段、 FEL 或 FEED) 和實施階段 ( 又稱 EPC 階段 , 即設計 / 採購 / 施工階段 ) 。前期階段指詳細設計開始之前的階段 , 前期階段包含了詳細設計開始前所有的工程活動 , 該階段工作量雖僅佔全部工程設計工作量的 20 - 25%, 但該階段對整個專案投資的影響卻高達 70 - 90%, 因此該階段對整個專案十分重要。在專案前期階段 , PMC 的任務是代表業主對專案進行管理。主要負責以下工作 :
（1）專案建設方案的最佳化 ；
（2）對專案風險進行最佳化管理 ,分散或減少專案風險 ；
（3）提供融資方案 , 並協助業主完成融資工作 ；
（4）審查專利商提供的工藝包設計檔案 , 提出專案統一遵循的標準、 規範 , 負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計 ；
（5）協助業主完成政府部門對專案各個環節的相關審批工作 ；
（6）提出裝置、材料供貨廠商的短名單、提出進口裝置、材料清單 ；
（7）提出專案實施方案 , 完成專案投資估算 ；
（8）編制 EPC( 或 EP) 招標檔案 , 對 EPC( 或 EP) 投標商進行資格預審 , 完成招標、評標。
在專案實施階段 , 由中標的總承包商負責執行詳細設計、採購和建設工作。 PMC 在這個階段裡 , 代表業主負責全部專案的管理協調和監理作用 , 直到專案完成 , 主要負責以下工作 :
（1） 編制併發布工程統一規定 ；
（2） 設計管理、協調技術條件 , 負責專案總體中某些部分的詳細設計 ；
（3） 採購管理併為業主的國內採購提供採購服務 ；
（4） 同業主配合進行生產準備、組織試車 , 組織裝置考核、驗收 ；
（5） 向業主移交專案全部資料。
在各個階段 ,PMC 應及時向業主報告工作 , 業主則派出少量人員對 PMC 的工作進行監督和檢查。[@more@]