【行業知識】服裝供應鏈的差異化戰略

最近幾年，服裝庫存問題成為服裝企業的老大難，職業內流傳一句話：三年不出產，現有衣服也賣不完！究其原因，不是由於服裝業運營水平倒退，比以前差了，而是由於事務擴張太快、需求過度多元化，傳統的運營形式無法滿足“速度經濟”的要求。

從營銷和規劃而言，服裝職業意識到多樣化挑選的重要性，不少服裝公司都在向Zara看齊，豪言每年推出10000種服裝的舉目皆是，走得是典型的“種類經濟”的路——給消費者各式各樣的挑選。

可是，他們的出產與供應鏈體系卻停留在“規模經濟”時代，以最低本錢為導向，呼應速度慢、呼應週期長，結果是短少與積壓共存。形似兩個不同的問題，本源卻是相同：產品選用的是“種類經濟”下的差異化戰略，服裝供應鏈是本錢導向的經濟型供應鏈，兩者不能匹配。

優衣庫的CEO柳井正說地好：“總體而言，服裝職業的本質不是持續進步或者出產完美無瑕的面料，而是追逐趨勢”，需求快速呼應的供應鏈來支援。Zara、H&M等廣為稱道的企業，成功之處就在於能夠迅速地呼應潮流。

這也意味著操控服裝的種類、操控開店擴張的速度等辦法只能緩解問題，但不是底子的處理計劃。

面對消費者千人千面的服飾需求，你能夠有挑選地服務一些需求，拋棄另一些，比方有些公司側重中性的服裝，有些掩蓋某個特定的年齡段，但不管進入哪個領域，樣式、色彩、尺度、面料、時節的各種組合，註定了需求的多樣化；潮流的不確定性，註定了計劃不如變化，需求服裝供應鏈的快速呼應來補償。

快速呼應取決於三個方面，相應地，企業也應該三管齊下，歸納進步：

一，推進根本規劃的標準化。

比方ZARA雖說有上萬種服裝，但其根本規劃卻遠遠沒那麼多。大多差異化是在色彩上。拿毛衣來說，ZARA會出產相當數量的白毛衣（根本規劃），一旦發現某種色彩的暢銷，ZARA就讓周邊的眾多小供貨商染色，很快定製，然後通過快速的補貨體系，兩三個星期就供貨到全球的門店。

二，增加供應鏈的資訊透明度。

曩昔二三十年裡，拿資訊換庫存能夠說是服裝供應鏈sofastsoft.com辦理的一個重點。公司內部各部門、供應鏈上的各合作伙伴，環環相扣，就成了供應鏈。每兩個環節之間都有縫隙，而填補縫隙的要麼是資訊，要麼是庫存。

比方說銷售的資訊共享不充分，透明度欠佳，就增加出產運營的不確定性；而對於不確定性，供應鏈的天然反響就是增加庫存。所以庫存就上來了。這種不確定性會在供應鏈傳遞，並逐級放大，離需求源越遠，變化越大，就成了“牛鞭效應”，是形成供應鏈庫存積壓的底子因素。

形成資訊欠透明的原因，一方面是不肯共享資訊，是個態度問題；另一方面是短少適宜的IT計劃，是個技術問題。前者是個“願不肯意”的問題，需求從績效考核上來處理；後者是個“能不能夠”的問題，需求從技術手段上來處理。

三，管好供貨商，進步供貨商的呼應速度。

對大多服裝品牌商來說，出產外包，離開了供貨商，服裝供應鏈的呼應度就無從談起。對於很多本土服裝企業來說，供貨商辦理很單薄，甚至底子不存在，無法確保供貨商的績效。

供貨商挑選、新產品開發、產能爬坡等供貨商層面的問題得不到妥善處理，就給訂單層留下無窮無盡的問題，收購和供貨商都在"活在當下"的泥淖裡打滾，救火成了常態，供貨商的總體績效大受影響，成了服裝供應鏈的單薄一環。

或許有人會說，服裝職業產品週期短，節奏快，哪有時間來挑選適宜的供貨商、辦理供貨商績效，以進步供貨商的按時交貨率、縮短呼應時間等。這其實是誤區：你有大把的時間催貨，就沒有時間選供貨商？磨刀不誤砍柴功。越是此類挑戰大的職業，越應該加強供貨商辦理。