凡泰：遊戲化促進員工參與背後的邏輯

堪憂的員工參與度

2020年，中國武漢新冠病毒肆虐開始，越來越多的企業，開始部分或者全員實行遠端辦公。

根據麥肯錫「新冠病毒流行下的辦公生活遐想」 報告資料顯示：2020 年 4 月，在新冠病毒大流行期間， 62% 的美國從業者居家辦公，而幾年前這一比例約為 25%。2020 年 9 月，Gallagher 的年度調查 [2]中顯示，在新冠病毒大流行結束後， 86% 的組織將繼續維持遠端辦公狀態。

集中辦公的條件下， 員工參與度低的問題已是老生常談。國外一些研究資料顯示，70% 的員工以”積極脫離工作”為傲；在中國， 「摸魚成功」成了職場人相互炫耀的談資。遠端辦公狀態下，這種趨勢只升不降：人與人的距離感、溝通方式的改變、集中辦公的協同方式失效.....就像放在赤道的企鵝一般，水土不服，奄奄一息。

聊聊遊戲化

遊戲化 (Gamification)  早在 2011 年就已經有國外學者提出，隨著研究的深入，人們開始將遊戲化概念應用於商業領域，尤其是在員工激勵方面有豐富的實踐案例進行借鑑。國外眾多企業實踐表明，遊戲化是讓員工工作更愉快的一種方式。利用即時獎勵、滿足和反饋的需求，遊戲化是一種有效的方式來吸引員工、提高參與度和減少員工流失的方式。

那麼，什麼是遊戲化？

遊戲化是將 遊戲中的各種設計元素或者機制應用於非遊戲環境的過程 ，其目的是利用遊戲的某些元素或者機制 來激發使用者參與某一項活動的積極性。遊戲化不是玩遊戲，不是打遊戲，更不是發明遊戲，而是一種將遊戲元素和遊戲設計理念應用於非遊戲場景、抑或非自然遊戲活動的方法論。

很難懂？舉幾個例子：

1. 如果你是一個部門的主管，為了讓組員能夠在短期內學習並掌握某個工作技巧，可以舉辦一個小的知識競賽，獲勝者可獲得獎品！
2. 如果你所在的團隊，大家都參與到一場積分制活動中，任務完成以後透過配合著的反饋獲得積分（不管這個反饋是好是壞），你是否會覺得是一種有趣的工作方式？

如果這聽起來是你想要的辦公氛圍，那麼建議你推薦你的組織，或者你親自將遊戲化引入你的組織中，並應用到辦公實踐中。

遠端辦公下的遊戲化有效，何解？

「職場中的遊戲化手段如何影響員工生產力」 一文中有資料顯示：

• 90% 的員工在使用遊戲化時會更有效率
• 72% 的人認為遊戲化會激勵他們更加努力地工作
• 基於遊戲化動機設計的活動，可以將員工參與度提高  48%！

資料說明了一切。如果做得好，遊戲化可以提高員工生產力和參與度。那麼，你會繼續追問這個問題：

為什麼遊戲化會提升員工參與度呢？

回顧一下馬斯洛需求層次理論，五個層次從低到高依次是：生理的需求，安全的需求，社交的需求，尊重的需求，自我實現的需求。其中社交、尊重和自我實現，是人 自我價值實現的心理需求。不管是工作還是生活，人在滿足的基礎生存需求以後，自我價值的實現無時無刻的驅動著人進步及完成某項任務。

Bingo！那麼我在重要業務成果產出的關鍵路徑上，把所有能促進“自我價值實現”的遊戲化手段都用上，鐵定能成功？剛開始可能可以令員工興奮，但也許會後勁不足，並逐漸失敗。

那缺了什麼？我們再來看幾個例子：

1、退伍軍人機構計劃請律師來給軍人提供諮詢服務

• 機構 A 經過多家機構類似服務的調研，希望以市場平均價格（30 美金/小時），僱傭一些律師定期為退伍軍人提供諮詢，遭到了所有律師的拒絕；
• 機構 B 希望免費獲得律師的協助，給予退伍軍人提供服務，大部分律師欣然接受。

2、日託所對於遲到的懲罰制度

• 日託所 A 決定對於遲到的加成實行罰款制度，結果遲到的現象只增不減。後面取消了罰款的制度，遲到現象還是和實行罰款的時候差不多；
• 日託所 B 對於遲到不做罰款，只是口頭溝通，遲到的現象有所好轉。

是不是很不可思議？這種現象產生的背後，就是遊戲化設計者 忽視了參與者的參與需求所導致的。

嘗試分析一下這兩個例子

律師是高知識高收入人群，時薪一定會比退伍機構所提供的報酬搞出很多，律師之所以願意參與，甚至無償參與，是因為在參與到這個事情裡去，他獲得的是諮詢者對其工作的認可，甚至可以收穫名譽；遲到與金錢掛鉤，那麼就代表了遲到這個行為是可以“被購買”的，可以進行等價交易的，一切能用貨幣衡量的任務，都會在人們的心理判定為“等價償付”，正所謂“花錢買心安“，買完了還是會再犯。

總結一下：要想用對遊戲化來提升員工參與感，必須先學會 聆聽員工參與背後真正的需求，並提供 員工認為能實現其價值的獎勵。

很抽象？一些問題幫助你理解和思考：

• 是什麼驅使組員每天願意投入到工作中？
• 是什麼促使組員願意主動同步任務？
• 組員接受什麼樣的獎勵更開心（主管的讚賞？同事的認可？公司的肯定？或者更直接一些，獎金和加薪？）

為什麼一些遊戲化計劃會失敗？如何改變？

退伍軍人機構有償聘用律師和日託所對遲到現象罰款也是是遊戲化計劃設計失敗的例子。那有沒有與員工激勵領域相關的例子呢？

Omnicare 是一家專門為藥房管理軟體提供支援的組織。該公司曾經一段時間接收到許多客戶等待服務時間過長的投訴。為了提高員工的工作效率，Omnicare 決定在引入遊戲化機制。他們使用遊戲化元素中的排行榜，工作時間最快的員工會獲得現金獎勵。

雖然 Omnicare 的初衷是好的，但結果是災難性的：等待時間空前高漲，員工流失率大幅上升，客戶滿意度降至歷史最低點。

這個遊戲化過程失敗的原因是 Omnicare 未能理解 是什麼真正激勵和驅動了這些服務人員，他們覺得被管理了。Omnicare 需要重新設計，並使用正確的遊戲化機制，但員工感受到 成就感和被公司認可，才能夠提高員工參與度。

遊戲化計劃的設計者，在設計遊戲化活動的過程中，應該圍繞使用者驅動及使用者價值兌現兩方面不斷反思遊戲化設計是否在正確的設計路徑上。一些問題供大家參考：

• 設計的遊戲化活動，是否明確商業或業務目標了？
• 基於這個業務目標，你是否希望透過提升員工參與度來達成？
• 你有傾聽並理解目標員工參與需求嗎？（是什麼驅使他們參與？是什麼激勵他們參與及傳播？）
• 你是否基於目標員工的參與動機來設計遊戲化計劃？
• 開始遊戲化計劃時，是否有向目標員工傳達活動的目的？（避免不必要的誤解）

遊戲化計劃開始以後，設計者需要不斷測試遊戲化過程，分析哪些有效，哪些無效，並相應地調整遊戲化計劃，才能探索出最佳的遊戲化實踐路徑。