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一、各公司社群團購業務組織架構簡析篇
1.1 美團優選：戰略升級 S-Team 成員親自帶隊，總部統管聚集內外部精銳人才
1.1.1 美團聚焦 Food + Platform，美團優選戰略升級
美團調整三大平臺+兩大事業群+四大事業部佈局，提升優選戰略佈局。美團目前處在發展突破的關鍵時期，2021 上半年組織架構調整一定程度上代表了公司戰略方向的新佈局，也是公司的一場組織進化。1）美團平臺：美團將服務體驗部、美團搜尋和語音的相關團隊，調整至美團平臺下。2) 組建新的平臺部門-智慧交通平臺：原來的 AI 平臺拆開，部分業務與交通事業部合併，歸入智慧交通平臺，負責 LBS 基礎設施建設。3）到家事業群：原 Al 平臺下的無人機配送，調整到家事業群，原閃購事業部被拆分為閃購、醫藥和團好貨三個獨立業務部。4）四大事業部：主要以新興業務為主， 佈局 C 端及 B 端生鮮零售業務。2020 年 7 月， 優選事業部成立，美團老將陳亮調至優選擔任負責人，並從買菜、 快驢抽調 60%及以上具有零售經驗的人員組建優選團隊，重點對社群團購業務進行佈局。集團內部將美團優選定為戰略一級專案， 作為獨立部門，美團優選的彙報頻次更高，可以說明其在集團的戰略地位高。
1.1.2 S-team 成員陳亮帶隊美團優選，走向精細化運營道路
S-team 成員親自帶隊，精細化戰略佈局。Steam 是美團最高的管理決策機構，讓成員陳亮直接負責美團優選代表了美團對此業務的重視。外部經歷：陳亮 2002-2011 年間歷經校內網，雅虎，淘房網技術長及聯合創始人，積累平臺類公司技術經驗及管理經驗，於 2011 年加入美團。內部經歷：2012 年，陳亮發掘出本地住宿的需求，2015 年擔任新成立酒店旅遊事業群 CEO，向更下沉的酒店市場發展，解決單價 200 元左右的本地人住宿需求，本地住宿成為美團的現金牛業務。於 2018 年轉型零售方向，接手小象事業部，在任期間調整事業部發展重心，一方面收縮重資產的生鮮超市業務，另 一方面探索模式更輕的生鮮前置倉模型，孵化了「美團買菜」業務，使得業務快速發展，據公開資訊，美團買菜在其在任期間獲得了近 4 倍的增長。
陳亮作為美團老人，具有帶領新業務開拓及生鮮電商管理經驗，契合優選業務。2020 年 7 月，美團成立“優選事業部“，陳亮帶領事業部探索社群生鮮零售業態的佈局。兩次開拓美團的核心新業務板塊，對於如何利用美團的優勢在新市場、新業務鋪開推進、如何在流量端獲取資源有著豐富的成功經驗，與此同時，孵化美團買菜自營生鮮業務，其對於生鮮電商的理解和成功搭建前置倉模式下倉儲物流體系的經驗幫助美團優選更快的搭建起業務框架，補足短板，保持競爭優勢。
1.1.3 美團優選總部集權，垂直管理統領地方
總部集權制定戰略目標，地方負責目標的拆解、傳達與執行。美團優選總部根據業務方向設有不同部門，並設立業務支援部門，總部負責業務決策，為業務指導方向，並提供全面支援。各業務部門垂直條線管理，在地方下設和總部部門相對應的商品，物流，銷運等部門歸總部領導，區域各業務線負責人實線向總部業務線負責人彙報，虛線向地方負責人彙報，地方負責人更多是負責協調區域內各資源促進業務發展， 但對具體的各業務部門資源劃撥及策略方向沒有決策權。
總部統管主要是延續了美團歷史業務風格，由商分提供策略支援，由總部業務部門進行決策，並對 區域業務部門進行垂直管理。商分提供支援，總部業務部門決策，區域進行執行的組織架構讓美團在外賣和到店酒旅的全國性業務發展中得到快速標準化的複製，同時，總部商分資料體系幫助美團明確競爭態勢，精準制定戰略和補貼政策，為業務線帶來效率最優的增長。因此社群團購業務上也採取了與以往相似的模式，讓總部業務部門及商分為業務方向掌舵。但與此同時，總部管理的模式相比地方管理缺乏了靈活性，且動作執行和迭代有滯後性，對於具有區域性特質且迭代速度較快的社群團購業務，可能會影響業務發展速度及方向調整。
總部按業務職能劃分部門，從上游採購、物流、銷運到後臺職能部門戰略、商分、技術、人力資源、 監察，全面把控優選的業務方向。每個部門的負責人都是從美團其他核心業務板塊調任來優選，熟悉美團業務規則且零售經驗豐富的精兵強將。
三大業務部門全鏈路管控優選業務發展方向：
商品管理部融合商品採購及運營部門職能，主要負責商品選品、 採購、運營、品控，以及供應商管理等。
物流部主要負責中心倉到網格倉的幹線物流 和中心倉的倉儲建設及管理。
銷運部主要負責獲客和最後一公里履約，包括網格倉加盟商的管理及運營，BD 獲客團隊和團長的管理及運營。
多職能部門為業務決策提供資料、分析及綜合支援：
戰略合作部主要負責戰略性、前瞻性分析和規劃，品牌戰略合作和其 他對外合作專案等。
商業分析部被稱為優選的智囊團&決策大腦，主要負責從資料中提煉洞見、 情報收集、經營研究、業務策略等內容。
技術部主要負責內外部產品。
內控監察部主要職責是監控內部合規、反資訊洩漏以及貪腐問題。
總部的各部門向下劃分不同的大區，每個大區下設和總部對應的業務部門及省區負責人，形成了總部集權、地方垂直管理的特徵。地區各個業務線的負責人直接向總部業務線負責人彙報，地方負責 人多進行總部任務及目標拆解，執行並跟進專案進度，業務決策權較少。總部統一規範決策，制定 行動手冊，保證了強有力的執行力和規範性，為業務長期發展奠定堅實的基礎。
1.1.4 內部集結精銳員工，外部加碼人員招聘
通過人員活水，外部招聘具有豐富生鮮零售經驗的人才，組建精銳部隊為業務發展提供人力支援。 截至 2021 年初，美團優選中一半以上為買菜事業部及快驢事業部成員直接轉崗，買菜事業部開展自營生鮮電商，快驢事業部開展餐飲供應鏈小 b 業務，其成員具有豐富的生鮮零售經驗， 且熟絡美團內部流程，有助於快速上手，完成業務冷啟動。美團 2021 年初下新招 6 萬人目標，為業務發展積澱人才。其中，6 萬人主要為物流、地推等基礎崗位所需，服務於社群團購業務美團優選和 B2B 餐飲供應鏈業務快驢。由此也可以看出美團對優選業務的重視程度，有了充足的人手支援，優選擴張也將更加快速。
1.2 多多買菜：獨立專案組阿布親自掌舵，放權省區自治，多激勵方式吸引人才
1.2.1 拼多多兩級部門扁平化管理，多多買選單設專案組
多多決策層高度集權模式，兩級部門扁平化管理，多多買菜是唯一阿布親帶的獨立專案組。拼多多總部奉行“高管-部門-小組”的兩層級組織架構管理模式，整體架構非常扁平，上傳下達速度快。公司目標和業務策略決策由少數高管負責，業務方向的部門向業務負責人阿布彙報，重要資訊也控制在核心管理層內不對外公佈，重要決策資訊較為封閉，而部門小組員工主觀能動性發揮較少，更多是任務執行，且多為輪崗制度，避免員工內部抱團和資訊積累。目前多多買菜為虛擬組織架構， 以單獨設立的專案組形式存在，直接由阿布統管，專案級別高，多多買菜是唯一阿布直接管轄的獨立部門，其他各業務都是根據職能方向由不同部門支援服務，阿布間接管理。且多多買菜管理架構和原組織架構相差較大，相比之前總部由上至下管理到放權地方由下至上管理，可以看出其特殊的戰略地位及管理打法。
1.2.2 阿布掌舵多多買菜，延伸多多主站業務
拼多多暗中操盤人阿布，強執行力+社交裂變模式迎戰社群團購。在拼多多早年階段，阿布分管了拼多多技術、B 端/C 端產品、運營、招商、行政等業務，在公司話語權高。阿布擅長決策並具有強執行力，拼多多扁平化+高層決策的組織架構也離不開阿布強管控的風格導向。阿布對於電商的堅持和數次推進，一定程度上促成了今天的拼多多。2015 年，阿布帶領團隊打造出拼多多的”遊戲化”購物體驗，使之在阿里和京東兩大巨頭之間，業務攀升，成長為中國電商的第三大巨頭。
從 2020 年開始，阿布負責多多買菜，她所擅長的演算法推薦和裂變玩法對目標同樣為下沉市場的多多買菜一樣適用。與此同時，多多買菜對加盟商的管理制度及供應商競價體系也延續了 其之前的管理風格及方式。
1.2.3 放權區域，省總手握大權，統籌管理多業務線
“省總”分管各地區，地方分權模式激發主觀能動性。多多買菜總部下設多個大區，各大區的負責人被稱為“省總”，他們多是原多多一二級主管，目前轉去負責全國各地的買菜業務，直接向阿布彙報。總部及省區職能許可權-總部將權力基本下放給省區管理，總部各部門只負責制定總目標，省區進行決策、管理及執行，完成總部目標要求。每個省區下根據業務方向分設商品、倉配、使用者運營、擴充等多條業務線，各個業務線負責人向省總彙報，省總負責最終決策，併為交易總額、訂單量、UE 等目標負責。
多多買菜與拼多多原總部高度集權的組織架構存在差異，採取了省區放權的形式。究其原因電商是具有規模效應的全國模式，管理標準化及可複製化強，而社群團購具有明顯的區域化性質，且業務模式相對不成熟，電商經驗難以全盤複製過來，所以充分放權地方自由決策探索，一方面有助於各區域根據地方需求開展特色化管理，做出差異化，另一方面多多放權給地方反覆試錯迭代可能會促進業務更高速的發展。買菜省總多是從拼多多總部業務線招商主管，或者在地方為拼多多供應鏈服務有突出貢獻的人員。但受限於拼多多較為封閉的管理結構，一些成為省總的員工過去可能專長於招商合作，在物流、供應鏈等多個環節上並無實操經驗，需要更長時間積累全鏈條管理經驗。
1.2.4“戰鬥崗”、“試金石”，內部不斷激勵員工加入買菜業務
集團調動內部優秀人才鼎力支援買菜業務，調薪升職激勵加強。多多買菜的核心成員均為內部成員轉崗，為了鼓勵員工，轉崗後的員工被承諾後續會得到股票或現金獎勵。拼多多為了鼓勵更多人去多多買菜，甚至變更了調薪政策，原多多技術產品崗位可以正常調薪，但運營崗位僅限買菜團隊調整。同時多多買菜不斷吸收外部人才，目標尤其集中於高薪吸引興盛優選等老牌社群團購玩家人才。
1.3. 京喜拼拼：BC 端資源融合，區域收縮聚焦重點，放權地 方探索發展
1.3.1 三駕馬車領跑京東，京喜戰略整合
京東零售、京東物流、京東數科協同拉動京東業務增長，京喜戰略升級引領新零售業態。京東零售、 京東物流和京東數科被認為是驅動京東發展的“三駕馬車”，零售旗下有 7 大事業群，包括 3C 家電零售事業群、生活服務事業群、企業業務事業群、V 事業 群、時尚家居平臺事業群、大商超全渠道事業群和京喜事業群。而京喜拼拼從 2020 年 12 月劃分入京喜事業群，為二級部門，主要開展社群團購業務。
1.3.2 組織架構頻繁調整，BC 端深度融合，放權戰區自主決策
京喜事業部在各個維度經歷了幾番戰略升級調整，為公司深耕下沉市場做鋪墊。為支援公司發揮供應鏈+零售優勢打入下沉市場的邏輯，通過京喜組合尤其是京喜拼拼去開啟新使用者場景， 京喜事業部及京喜拼拼業務歷經多番調整，認為社群團購業務是基於 LBS 的短鏈物流，在組織架構調整後，1）京喜拼拼可複用原京喜達物流資源和京東過往物流資源及建設經驗，並協同社群團購物流及原有物流網路，形成長短協同；2）同時充分發揮中心化平臺京喜&B 端新通路&京喜拼拼三端優勢，打通 B/C 端下沉市場資源；3）此外，京東中心化供應鏈+本地化供應鏈相結合可以給京喜拼拼商品資源助力。未來，京喜拼拼能 否建立起核心優勢的關鍵在於如何將京東的現有商品供應鏈及物流優勢最大化發揮。
具體來看，從去年以來京喜事業群經歷了多次架構調整：
變動一：京喜事業群總部組織架構變動：兩次變化，B/C 業務從相對獨立到深度融合。其組織架構近期經歷了兩次變化：
階段一：20 年 12 月 7 號，京喜事業部融合大商超全渠道事業群中的京喜通、京喜拼拼和 1 號店業務，正式升級為京喜事業群，主攻下沉市場。
階段二：21 年 6 月 17 號，京喜事業群組織架構由原 5 大事業群：便利店事業群、京喜 達事業群、京喜拼拼事業群、京喜通事業群和京喜事業群調整為“8 大中心”賦能業務的形式，其中重構原新通路業務及京喜達業務形成便利店和京喜快遞 2 個業務 中心，併成立 6 大支援中心-包括商品中心、運營中心、技術資料中心、綜合支援中心、 人力資源中心、財務中心共同賦能京喜拼拼&京喜 app。2C 的京喜 App、京喜拼拼共用 6 大中心資源和京喜達的倉配物流，且 C 端業務和 B 端業務 打通，可以利用 B 端的門店資源和商品資源。由階段一到階段二的變化可以發現，京喜 拼拼由單獨條線到和京喜 APP 融合，六大中心和物流倉配支援前端業務，融合 B 端資源， 由京喜 App 引流，內部資源進一步協調優化。
變動二：京喜事業群總負責人調換：物流出身的京東管培生/原京喜達負責人接手京喜事業部。此次接手京喜事業群，不僅有望進一步推行戰略方針，加強內部合作，同時也能針對京喜痛點進行改善，根據京東歷史的經驗教訓，不斷優化京喜。此外，部門其他負責人同為京東管培生，在京東有豐富的工作經驗，京喜事業群的凝聚力有望進一步加強。
從總部組織調整及人員調換中可以看出京喜對於倉配物流的重視，電商和社群團購的倉配作業不同，模式無法全部直接複用，但京喜原有物流在下沉市場有所佈局，過往經驗、資源和人員可以幫助京喜拼拼鋪開下沉市場社群團購倉配體系。京東建立起多層次的物流倉配體系，部分倉庫及幹線運輸可以複用，原有的快遞營業部，快運業務的集配站， 大件業務的京東幫等通過改造可以用於網格倉功能，同時，過往倉配選址、運營等經驗及人才積累可以輔助京喜拼拼加快履約體系建設。此外，京東主站也在向京喜拼拼供貨，主站中心化供應鏈在 標品上具有優勢。未來，京喜拼拼能否建立起核心優勢的關鍵在於如何將京東的現有供應鏈及物流 優勢進行改善優化，最大化發揮原有經驗和優勢。
變動三：京喜/京喜拼拼省區組架構變化：聚焦九大戰區，放權地方自主決策。近期調整後京喜拼拼在總部下劃分九大戰區，戰線收縮，聚焦潛力足較好省區投放資源，並放權戰區自主決策。戰區的營銷組，商品組等向戰區彙報，而全國倉配體系包括中心倉和網格倉都交由京喜達統管負責，資源更加聚焦，同時同區域內 B/C 端業務協同增強。
戰區分權治理，內部激勵機制強，考核指標多樣化，不止關注規模增長。6.18 組織架構調整後， 戰線收縮，資源聚焦更有發展潛力的九大戰區，同時，九大戰區權力大，有區域內業務自主決策權， 下設專案組向戰區彙報，戰區總有權決定自己區域內的商品選品，供應商管理，商品折扣及定價， 使用者優惠等各業務內容，總部更多是為戰區做服務，做賦能。省區權力增大但相應也要承擔 KPI 考核，調整後不止是關注規模增長，也需要關注 ROI 及虧 損率。
1.3.3 內外並行，外部多線投資，內部聚焦京喜拼拼
外部多線投資，內部整合資源，但內外聯動較少。京東在體外對多個社群團購相關領域公司進行了 投資。在社群團購板塊，投資了區域經驗豐富的食享會、美家買菜和興盛優選，尤其是興盛優選， 7 億美元戰略投資；在供給端，投資了農產品批發運營商地利集團，加深農產品供應鏈佈局。同時在內部整合了京喜事業群，旗下京喜拼拼開展社群團購業務。但是京東通過外部投資獲得的資源並沒有有效的梳理進自身的社群團購業務中來，僅侷限於對外部平臺的資金支援，經驗共享與引流較少，協同效應較弱。另一方面，京東內部社群團購組織層級低於美團和拼多多，美團和拼多多都將社群團購業務作為戰略一級專案，獨立部門直接向高層彙報，但京喜拼拼目前暫放京喜事業群下作 為二級部門管理。
1.4 阿里 MMC：內部整合業務資源聚焦 MMC,升級獨立一級專案合夥人帶隊。
1.4.1 雙線競爭模式，內部賽馬勝負見分曉，內外競爭顯現
內部賽馬機制告一段落，整合盒馬集市、零售通及驛發購等社團業務成立 MMC，內外部競爭開始 顯露。阿里巴巴與京東類似，採取了體外自營體內投資的雙線模式，但是阿里與京東略有不同，京東對體外多個專案投資，內部聚焦京喜拼拼開展社群團購業務，阿里則是體內多專案嘗試後走向融合，而體外投資相對聚焦，多輪投資重壓十薈團。
內部賽馬：整合盒馬集市、零售通及驛發購等社團業務成立 MMC。
內外競爭初見端倪：相同區域共用流量資源或存在競爭關係。在整合 MMC 事業群后，阿里 旗下社群團購業務由內部的盒馬集市和外部投資的十薈團來做，而二者之間或存在競爭關係。十薈團與盒馬集市在不同城市優先展示級別不同可能是由於各業務優勢區域不同及阿里內部對於業務扶持方向的意見不統一導致。
1.4.2 阿里內部集合多賽道經驗，成立 MMC 事業群，戰略地位提升
阿里大中臺+小平臺模式對核心業務賦能，零售通和盒馬集市等多部門整合成立 MMC 事業部聚焦 社團業務。阿里巴巴由核心商業板塊和集團中臺組成。平臺與集團中臺負責支援全公司所有的業務板塊，而核心商業板塊中又劃分出淘寶事業群、B2B 事業群、大聚划算事業群、大天貓事業群、網易考拉事業群和 MMC 事業群等。2020 年上線社群團購業務，融合後的 MMC 事業部成為獨立一級部門，資源更加聚焦，戰略地位提升。
1.4.3 管理層新舊迭代，戴珊領戰社群團購
團購業務從盒馬事業群調出，原盒馬事業群負責人出局，內部多業務聚焦成立 MMC，交由 B2B 事 業群負責人戴珊統管。由於盒馬集市與原有的盒馬鮮生 市場與業務定位差異較大，倉配體系協同效應較弱，業務發展進度較慢和其他平臺拉開差距，現將盒馬集市從盒馬事業群中劃到 MMC 事業群中，是對盒馬集市定位的再一次明確，社群團購業務在內部戰略地位進一步升級。
深耕下沉市場和基層多年，戴珊有望進一步整合阿里內部資源。戴珊對於地面基層業務和客戶維護管理有著超過 20 年的經驗，同時對 B 端生態及下沉市場理解深透， 由她帶領的 MMC 事業群，有望通過打通阿里內部渠道，整合阿里資源，助力社群團購業務發展。
由於歷史遺留問題，戴珊接手後，融合後的 MMC 事業部總部統管+區域自治兼有。總部由四大業務部門，渠道、運營、供應鏈和技術。
區域自治制仍有保留。盒馬集市仍有某些區保持省總自治的制度，其餘大區多由總部統一指揮， 業線管理，目前內部管理模式仍在逐步迭代中，未完全統一，未來可能會設定“戰區總”，逐步放權給省區負責前端決策，但管理制度迭代仍然需要時間。
MMC 事業群招兵買馬，人才需求擴張。在盒馬集市和零售通社群團購業務合併後，預計 MMC 事業群的正式員工已經超過 2000 人。各個業務線負責人正在陸續到崗的同時，MMC 持續招攬新人， 阿里在其官網上公佈了 MMC 事業群大量招聘資訊，截止 4 月份，MMC 事業群公開發布近 1500+的崗位。
延伸：內部調整後的 MMC 走向何方？品質優先、履約優先，“服務每家店，每個家”，不止於社群 團購。 合併後的 MMC 事業群不止於社群團購，而是專注於小店數字化升級，通過對消費需求形成即時洞察，從而實現產業帶、工廠和農業的數字化生產。供給側，融合集團內 B/C 各類商品供應商資源，數字化反向優化供給；門店側，升級小店裝置，通過淘寶、支付寶、微信小程式、微信群等為門店導流，讓消費者的生鮮及日百需求成為確定性需求 並指導上游供應鏈生產供給。
1.5 橙心優選：社群團購業務剝離，滴滴核心成員扛起橙心大旗
1.5.1 滴滴出行業務為核心，社群團購業務剝離獨立
三條業務線協同發展，社群團購剝離獨立。滴滴出行業務主要由中國出行的網約車、代駕、順風車 等境內業務，和國際板塊的網約車和外賣業務組成，除此之外，滴滴還運營一些其他業務線。而橙心優選 6 月從其他業務中剝離出來的社群團購業務，目前以子公司模式運營，滴滴持股 32.8%，剝離後業務獨立預算更清晰。
1.5.2 派任滴滴核心成員扛起橙心大旗
核心成員皆為滴滴調任，全面組建橙心優選架構。橙心優選由採購部，配送部，線上運營部，銷售部和其他職能部門組成。領頭人為陳汀，2020 年 12 月負責橙心優選全域性及總部管理。
具有豐富區域管理經驗的阿里鐵軍核心成員劉自成負責橙心大區業務管理。曾在阿里擔任區 域管理的崗位，並在人人車擔任運營負責人，於 2019 年加入滴滴，作為橙心優選的第一批參與者，目前負責橙心優選的區域管理。其豐富的業務擴充及運營管理的經驗有利於橙心區域 管理工作推進。
技術骨幹賴春波負責橙心優選技術，履約體系及服務體驗相關業務。曾在百度網頁搜尋部， 基礎架構部負責儲存架構方面的技術工作。從 0 到 1 搭建滴滴出行業務中臺技術建設，為 滴滴出行多品類、跨區域、國際化經營打下堅實基礎。目前在橙心優選中負責產品技術，客 服，倉配，品控等建設。
具有豐富產品經驗及業務開城經歷的劉楊擔任產品體驗及使用者、商城運營負責人。2014 年 加入滴滴，先後在網約車、車服負責產品、業務相關工作，曾實現全鏈路服務模式 66 城開城， 擁有較強銷售能力。目前在橙心優選擔任產品體驗及使用者、商城運營負責人。
積累多年電商零售經驗的張可帥負責蔬果品類管理。是滴滴集團 User Team的核心成員之一，此前在寶潔、一號店有多年電商零售經驗。擅長使用者增長，品類延伸活動。目前在橙心優選負責蔬果品類的管理。
橙心優選的團隊人員來自滴滴核心團隊，網約車多次向橙心優選輸送人才。在滴滴橙心一度是高戰略級業務，曾公開表示投入不設上限，並抽調內部優秀人才輸送橙心，提高團購業務部門薪酬福利吸引更多人才加入。在業務發展初期從滴滴網約車每個城市群抽調人員支援橙心優選， 橙心優選部門增發補貼，激勵措施明顯。
1.6 興盛優選：總部協同策略+部分放權地方，多機制加強 BD 市場開拓能力
1.6.1 本土起家，巨頭效仿，轉型社群團購業務煥發新生
三個階段，“預售+自提”模式的誕生。階段一：2014 年，創始人嶽立華通過直營和加盟的模式整合了上萬家 夫妻店，為自提模式打下了堅實的基礎。後受淘寶、京東等電商平臺的衝擊，芙蓉興盛門店業績不 斷下滑，興盛開始轉型。階段二：開創社群團購“預售+自提”模式，靈感源於快遞自提點的便利 店零售業務開始芙蓉興盛小店轉型，將店主作為團長，通過微信群向周邊社群使用者推送高價效比生 鮮品，收到客戶訂單後再統一採購並次日配送到店，經歷門店自配送到網倉模式到配送站模式，社 區團購模式基本成型。階段三：2020 年新冠疫情催化了興盛優選業績增長，同時吸引了資本的注 意。興盛優選得到京東、今日資本等融資，在資金及技術的支援下，迭代出了倉配 5.0 模式，走出 了深厚下沉使用者滲透和穩定高單量之上的興盛自營共享倉中心倉一體，四大中心集中於同一園區倉配模式。
自建供應商系統——阿必達。興盛優選從 2015 年起開始自建物流體系阿必達，並基於自控的物流團隊，建立“市、區、縣、鎮、鄉”的五級服務點。創始人始終堅持社群團購本質上是供應鏈效率革命，其物流中心的物流配送人員一度佔公司 90%以上。2017 年，興盛優選陸續上線了消費者購 買系統、門店後臺系統、供應商系統上線，其中供應商系統“阿必達”聯通著上萬家上游供應商， 包括工廠、農產品基地等，涵蓋生鮮食雜到日用品、服裝，為興盛優選在社群團購賽道擴張奠定基 礎，有望突破倉庫網點和配送能力的侷限，覆蓋地市一級、縣市級更廣闊的市場。
1.6.2 創始人帶隊，總部協同策略+部分放權地方
創始人做批發業務期間，從下沉市場便利店業務開端，依託實體店孵化社群團購業務。
董事長嶽立華對於零售行業的深厚理解，幫助興盛抓住了下沉市場的機會，率先開始從批發轉向零售、對品類結構進行優化，搭建起了社群團購的框架，抓住了社群團購的核心倉儲物流，並進行積極迭代，使興盛優選在巨頭林立的社群團購業務中佔據了一席之地。
總部協同策略+省區自治的架構體系，全鏈條各個環節統一管理。興盛優選總部按職能劃分管理中心，關鍵業務部門有商品、共享倉、物流、市場、門店，省區下設對應的業務部門，總部制定業務 策略，省區統一推行，但省區有資源管理及協調權，部分程度上自管理，省區下業務部門直接向省 區負責人彙報。
1.6.3 內部人才管理機制升級，團隊協作增強市場開發能力
外部吸引人才，內部加強留存。通過將訂單數量與薪資掛鉤來對 BD 進行激勵，調動其積極性，吸引 BD 擴張；內部增強 BD 團隊的粘性，以小組模式工作；並優化培訓體系，提高員工高質量轉換率。2021 年 3 月起，興盛優選更新組織架構佈局，具體表現為：薪酬體系加倍激勵；團隊基地化建設；完善內部人才培養計劃；創新轉變 BD 主要職責。
1.7 十薈團：總部統管與省區自治並行，創始人經驗豐富入局 早
創始人具有豐富的社交零售經驗，打造社群團購獨角獸。
基於業務特點及聯合創始人分管許可權，十薈團組織架構採用總部統管與省區自治並行的方式管理。 組織架構由總部性質的業務中心和地方性質的作戰中心組成；作戰中心又分為華中、華北、華南等戰區。除了這兩大中心之外，後臺部門還包括技術、產品、公關等負責業務支援。業務中心與作戰中心組織架構平行，都配有商品、倉配和市場部門，由兩位創始人分別帶領，同樣的部門業務中心和作戰中心職能並不重合。
二、組織架構全鏈路業務視角對比篇
結論及分析：從組織結構角度對比，不同的組織結構及層級會影響其資源分配及策略方向，從三個角度來看：
1）一級組織/二級組織：社團業務在集團處於一級部門的美團，多多相比處於二級組織的京東在資金，人力及流量上的投入力度更大，業務開展速度更快，尤其是在業務發展初期需要拓規模並打磨能力離不開錢，人，流量的支援，業務發展快帶來足夠的訂單量也可以為打磨商品及履約能力創造環境。初步將各公司社群團購部門層級由高至低來排序：美團=多多>阿里>京東，而從投入資 源及業務開展速度來看也對應呈現類似分佈。
2）內外賽馬 VS 聚焦深耕：在社群團購業務發展上，不同公司組織及管理策略不同。美團，多多偏向聚焦內部培育，集中資源孵化社群團購專案，阿里京東則是多線操作，內外賽馬加劇競爭促進業務發展，但阿里和京東策略上還略有不同，阿里偏向內部多線賽馬篩選出優質“好馬”再聚焦， 京東偏向外部多線投資。
3）總部集權 VS 地方分權：總部集權和地方分權帶來的決策流不同導致業務決策、落地執行的情況產生差異。美團優選是總部集權模式，地方下設業務部門垂直條線向總部彙報，區域負責執行較多，多多買菜則是地方分權模式，總部負責總體預算及目標發放，地方設定業務各部門， 區域負責人有區域內各部門決策權。
從業務全鏈路各業務的管理角度對比，不同的管理模式及風格對業務發展有不同的影響。
1）商品管理：由於業務認知、定位及歷史管理經驗不同導致各公司的商品管理存在差異，對業務帶來不同的影響。多多重價格，採用競價演算法模式，對採購依賴程度低，貪腐空間小，採購價格較低；美團重綜合體驗，採用多指標採購篩選模式，對採購依賴程度高，有一定管理風險，採購價格較高，同時由於採購及品控要求高，美團商品質量略優於多多，相較而言多多更能吸引價格敏感型客戶的青睞。
2）倉配管理：由於不同公司歷史經驗及管理頻寬問題，倉配管理體系上存在倉配一體和倉配分離兩種模式的差異。老牌社群團購公司興盛/十薈團及具有物流經驗的京喜拼拼採用倉配一體的模式 管理，美團優選及多多買菜則採用了倉配分離的模式管理。
3）網格倉管理：不同公司的管理風格也對映在網格倉管理上。美團重標準化過程管理，多多重市場化結果管理，因此美團和多多的網格倉發展曲線也有所不同，美團要求高網格倉前期虧損較高， 多多期初要求低，後期要求高但標準化流程管控及輔導較少且加大罰款，網格倉虧損由低轉高。
4）地推管理：由於不同公司流量基礎不同導致地推推廣管理差異。興盛採取激勵形式更加激進的裂變形式管理 BD，美團根據不同業務階段採用既有標準化管理的 KPI 考核，又有激勵性質提成工資的方式管理 BD，且培訓豐富,多多由於更多依賴主站引流在 BD 管理上既沒有興盛的激勵程度高又沒有美團的管理標準化。
組織結構及管理方式不是一成不變的，需要和公司戰略及業務發展階段相匹配，並隨業務發展及 外部競爭環境做出相應調整，以保證組織活力及業務運營效率。
2.1 組織結構對比：不同的組織結構影響其資源分配及策略方 向
2.1.1 一級組織 VS 二級組織：美團/多多/阿里 VS 京東
根據社群團購事業部層級可以看出其在公司業務中的戰略高度，對資源分配和扶持力度產生影響。從資金，人員，流量扶持等方面，社群團購業務在集團內部的重視程度不同，組織架構層級不同，其資源分配也呈現出不同的結果。拼多多、美團資源最為豐富，在目前市場上也跑 在最前，阿里組織架構調整後社團業務逐步提高，資源逐步跟進，單量上升速度快，而京東的資源 跟進及發展進度較慢，可能和其組織架構有關。
目前社群團購業態還處於較為初級的階段，發展迭代快，在商品能力，履約建設及獲客 上還需要投入較多資源建設打磨，而商品及履約能力的建設又依賴於訂單量及訂單密度的提升，公 司需要保證搶佔市場的同時及時迭代提升基礎能力，否則拉開較大差距後可能較難追趕，像京東的 二級組織可能不利於其流量導流及資金扶持，對訂單量提升及基礎能力建設上產生不利影響。
2.1.2 內外賽馬 VS 聚焦深耕：阿里/京東 VS 美團/多多
阿里京東多線投資扶植，美團多多深耕內部培育。美團，多多專注於集團內部發展培育出屬於自己的新業務線，未做多線佈局。阿里京東則是內外賽馬加劇競爭促進業務發展，策略上還略有不同，阿里偏向通過內部扶植多個業務線，使其互相競爭，決出勝者並融合；在外部投資一家有潛力的平臺， 再使內外部進行賽馬。京東則偏向內部整合資源，扶植二級專案京喜拼拼；外部投資多家區域性社群團購平臺，押注在不同的公司上。
內外多線投資和聚焦深耕各有利弊，但對於運營鏈條長，競爭程度高的社群團購賽道，利用核心資 源聚焦深耕或是與競爭對手拉開差距的重要因素。內外賽馬機制可以幫助團隊增強內部驅動力，試水新業務板塊的潛力如何，並在業務發展初期更加快速的搶佔市場，但是多個團隊之間協同效應差，可能出現開城選址重疊造成的內部損耗，同時，多線操作導致流量、資金等扶持不夠集中， 可能造成業務線的發展速度落後於競爭對手。在社群團購行業中，玩家是否能夠明確自身定位，充分挖掘自身優勢並積極深耕，是其社群團購業務能否快速發展並和競爭對手拉開差 距的重要因素。
2.1.3 總部集權 VS 省區自治：美團優選 VS 多多買菜
美團優選總部集權統管 VS 多多買菜省區放權自治。基於歷史業務管理模式遷移及對業務管理認知的不同，在社群團購業務上美團優選和多多買菜組織管理決策條線呈現出明顯的不同。美團優選的模式呈現“總部條線管理”+“地方垂直彙報”的模式， 總部設立各功能性業務部門，決策業務發展方向及策略，商分作為決策大腦，在總部擔任“智囊團”角色，對業務發展方向進行前瞻，並對業務如何落實提供策略支援，經過反覆驗證後下達地方進行統一推行，地區各個業務的負責人直接向總部業務負責人彙報，地方對總部目標及策略拆解，再進行具體執行，對重大策略決策權較小。
多多買菜的組織形式完全不同，它能在閃電戰中快速展開 佈局，追趕其餘巨頭，主要因為地方管理者們得到了充分授權，總部只負責下達目標，地方以各省 區進行劃分，各省區的負責人省總有充分的自主權，在省區下再分別下設商品，倉配等不同功能的 業務部門，分管省區內各業務進行決策及執行，呈現出“以地方探索為主+總部把控目標”的顯著 特徵。
總部統管模式標準規範，但迭代速度慢地方特色不足。在優勢方面，體現之一，總部統一規範決策， 制定行動手冊，保證了強有力的執行力，在開城期間標準化，規範性，具有強複製能力。體現之二，總部統管模式，各部門人才垂直管理，總部各業務部門集中該領域高標準專業人才，專業度會更高，同時權責關係明確，指揮系統清晰。但同時總部統管也存在一定的劣勢，其前端業務人員缺少自主性， 造成面對瞬息萬變的市場環境，戰略規劃傳達有時滯性，使得工作缺乏靈活性，及時性等弊端。
地方自治模式管理靈活創新，但決策因人而異存在動作變形的風險。這樣的方式具有一定的優勢， 其一，省區負責人自負盈虧，對省區負責人採用結果強考核方式管理，內部競爭更加激烈，有助於 提升其積極性。其二，因地制宜，在選品環節提升主動性，選擇更加符合該地區獨特風俗的產品，實現差異化運營；其三，市場反應速度快，省總獨立決策，制定方案，減少規劃制定和落地之間的 時間差，並能根據執行結果快速迭代。這樣的組織布局使得前端人員有較大的靈活性和自主性。但 是這樣的方式也帶來了一些隱患，其一，地方權力過大容易滋生腐敗現象，同時過度依賴省總，一 旦省總離職，可能會導致該區全鏈條出現問題；其二，同時每一位大區負責人需要統領運營、採購、 招商等多個業務線，對區域負責人專業度要求較高，需要綜合性人才才能較好的負擔起該責任；其 三，由於多多對省總考核上更加激進，各省總需要對 GMV 及最終的 UE 結果負責，若結果較差可 能會被其他強勢區域合併，導致省總可能會採取激進策略促使業務發展，如果不加以控制，可能會 帶來業務動作變形，存在一定的隱患。如近期多多從某區域開始的衝大件業務，其他區域跟進，雖 然有助於提升 GMV 並開拓部分 Tob 業務，但是也可能會對履約體系和服務體驗造成衝擊，該策略 在現有履約體系下是否適合立即推行仍存有疑問，若不能合理掌控大件比例，及時調整網格倉管理 可能會帶來隱患。
2.2 商品管理：依賴競價演算法 VS 依賴買手多指標-美團優選 VS 多多買菜
第一，商品管理環節：商品品類、質量、規格等一系列因素是影響消費者選擇哪家平臺的核心要素 之一，各公司根據對商品業務的不同認知及其對採購職能的不同要求，各平臺在商品管理部門的布 局及管理方式也有所不同，主要的方式有兩種，其一是不依賴商品人員，而是採用商品競價演算法來篩選商品及供應商，這樣的模式商品部門更類似於做店鋪招商，商品人員不需要有很深厚的傳統採 購經驗，只需要保證足夠的供應商招商池，並通過演算法競價篩選管理供應商即可；其二是依賴商品 人員商品管理經驗，通過商品規劃，選品及通過多種指標加權，依賴採購零售經驗對供應商及商品 進行管理，兩種方式各有利弊。
多多采購管理機制導致對採購小二依賴程度不高，小二更多是負責招商管理。多多買菜對採購的專業性要求不高，更偏向主站店鋪運營的角色，因此總部採購崗位較少， 更多是省區商品部門，各品類採購小二負責供應商招商。多多買菜主要以市場價格驅動，採用和拼多多主站相類似的模式，通過競價模式，供應商統一線上報價，系統演算法自動篩選，價低者獲得產 品上架的試點機會，並根據上架後的價格，持續坑產等決定下一輪上架商家。在過程中，隨時有總部派人干預，減少貪腐。
美團採購管理機制導致對採購買手依賴程度較高，採購綜合負責從選品到供應商選擇及運營的多方面管理。美團採購體系分為總部及地方兩層，總部採購多負責策略，更偏向傳統採購買手性質， 總部/地方採購需要根據品類規劃進行選品，並根據價格，質量，坑產，供應商履約等多指標對供應商進行篩選，篩選標準並非完全統一，由於人工篩選機制，採購具有一定的主觀能動性，權力較大。此外，採購不採用輪崗形式，採購穩定性較高，以承擔相應 KPI等方式進行考核，可能會導致採購和供應商的利益繫結，基於這樣的管理方式，存在一定的貪腐隱患。
2.3 履約方面：倉配分離 VS 倉配一體-美團優選/多多買菜 VS 興盛/京喜拼拼/十薈團
第二，倉配履約環節：社群團購中履約效率及質量是使用者體驗的重要保證，如何管理全鏈路倉儲和 配送，對中心倉，中心倉-網格倉幹線配送，網格倉加盟的管理方式是值得關注的內容。目前各平 臺管理模式主要呈現有兩種，倉配分離或倉配一體。
由於全鏈路倉配鏈條複雜，管理頻寬難度大，倉配分離便於管理但也意味著資訊傳遞效率低，跨部 門合作難度大。倉配分離主要是倉儲和配送部門分離或倉配的不同環節分離，這樣管理方向可能更加聚焦，有利於部門實現專業分工，管理頻寬小，更加簡單，但是倉配分離也伴隨一些問題：1） 可能存在倉儲、配送部門或不同環節倉配部門存在資訊不對稱，策略不一致，跨部門傳遞速度慢， 合作推行專案難度大。2）可能存在不同部門相互推諉的可能，導致出現問題改善不及時。最終可 能造成履約效率及使用者體驗受到損害。
美團優選由於歷史架構及團隊經驗問題採用倉配分離的組織架構。美團團隊成員多來自於快驢和美團買菜，組織架構也基本是複製的美團買菜的組織形式，一方面由於歷史架構問題，另一方面由於美團採用業務部門總部全國統管的方式，省區下設同樣的業務部門向上彙報，管理頻寬大，，同時，團隊成員在社群團購業務上管理經驗還不夠充裕，所以現階段選擇倉配分離模式，將中心倉-網格倉中間的環節切割開，一段是中心倉及中心倉-網格倉的幹線物流歸物流部門管轄，一段是網格倉之後的網格倉盟及 BD 管理，團長管理歸銷運部門管轄，這種模式各部門相互配合各司其職，便於管理。
多多買菜以省區為主導，由於管理經驗問題在省區採用倉配分離的組織架構。多多買菜各省區間 設定倉儲物流/渠道運營兩個方向負責倉配履約，倉儲物流負責中心倉倉配，渠道運營主要對接網 格倉招商及運營，統一向省總彙報，和美團類似分兩段，但是相比美團總部統管分兩段，多多省區由於人員較少，管理頻寬小，兩部門的緊密程度相較美團會更高一些。但是由於總部中臺的統一調配較弱，權力小更多是策略策劃，可能會使得不同省市之間倉配無法分享資料和商品，問題改善及經驗分享上可能沒有總部統管更通暢，可能一定程度上會造成資源的重複浪費。
社群團購老牌玩家十薈團/興盛優選倉配管理模式相對成熟，採用總部統管+倉配一體化的組織架構。社群團購的老牌玩家興盛優選，在總部設有物流研究院，探索共享倉&中心倉&網格倉的模式並全國推行，雖然在地方上設有獨立的中心倉及網格倉部門，但更多是執行，倉配模式由總部物流研究院統一策略，統一標準，實現倉配全鏈條統籌管理。十薈團則是在總部設立倉配部門，直接統管中心倉，幹線物流及網格倉。
2.4 網格倉運營管理：標準化管理 VS 市場化管理-美團優選 VS 多多買菜
第三，網格倉環節：源於管理人員認知及公司管理風格不同，網格倉管理模式及風格呈現差異化， 進而對業務造成不同的影響。
美團基於重過程、標準化的歷史管理風格，網格倉管理採用 SOP 標準化管理模式，且要求標準高。 首先，在網格倉加盟稽核方面，有一整套標準的稽核流程及要求，網格倉管理人員需要進行現場審 核，對於倉庫地面、面積等方面都有標準化的嚴格要求，網格倉准入門檻較高。其次，對於網格倉 運營管理方面，管理精細化，有專門的網格倉管理部門負責網格倉運營管控，對網格倉進行培訓與 扶植，每一個環節都有詳細、明確的操作流程和獎懲制度，並對網格倉倉內分揀、司機配送等環節 進行專業培訓，形成統一標準化操作手冊。在網格倉規範化管理上走在行業領先位置，首創 11 點 妥投率等 KPI 考核指標。這樣的管理方式，對於網格倉加盟商層面，因為市場未接受過類似的教 育，導致網格倉履約成本過高，存活率較低，但是能存活下來的加盟商通過標準化訓練運營將更加 精細。對於公司發展而言，可能拉低業務擴充速度，但是精細化的管理讓履約效率提升，履約質量 更優，對於消費者來說體驗更好。在市場穩定下來之後，差異化的體驗也會保持業務在競爭態勢中 的優勢。對於公司組織管理層面，由於全國網格倉加盟商眾多，管理流程相對繁雜，為達成對網格倉的標準化管理，需要成立單獨的網格倉管理部門，且需要人手多，對員工倉配管理經驗要求較高， 員工成本高。
多多基於重結果、市場化的歷史管理風格，網格倉管理採用結果導向，重罰款的機制管理。多多買 菜對加盟商的管理整體是先鬆後嚴的模式。首先，在網格倉加盟稽核方面，前期對網格倉審批較為 寬鬆，准入門檻較低，最初為了大量吸引網格倉加盟，僅需要線上提交材料審批即可；後期在網格 倉數量達到需求程度後，才逐步派招商團隊進行現場稽核，逐步提高對加盟商的要求。其次，在網 格倉運營管理方面，秉承拼多多一貫的結果導向型風格，對網格倉加盟商運營細節等過程管理統一 標準較少，最後對於履約率、差異率等考核指標不達標的網格倉採取罰款的方式管控，對不合格的 加盟商進行洗牌汰換。這樣的管理模式，對於網格倉加盟商層面，先鬆後緊更有利於加盟商逐步優 化，且准入門檻低成本低，依靠網格倉加盟商自身經驗運營發展，但是相較而言由於缺乏明確的制 度管理，不達標就罰款的形式也使得很多沒有豐富經驗的供應商經營困難。對於公司發展而言，市場化結果導向型管理機制使得多多買菜在野蠻生長的前期，能夠高速擴張發展，搶佔足夠的倉配資源。對於公司組織管理層面，不需要對網格倉進行精細的過程監控，管理相對簡單，員工需求人數少，且對員工的倉配管理經驗要求較低，員工成本低。
2.5 市場擴充：依賴地推 VS 依賴流量-美團優選/興盛優選 VS 多多買菜
1）第四，市場擴充環節：市場擴充對於社群團購這種需要全國化下沉市場快速鋪開的業務至關重 要，對市場擴充部門的管理方式直接影響市場開拓的效率及質量，由於行業各玩家的主站流量基礎不同，各家對 BD 部門的組建、管理、以及重要程度有不同的理解及定位。
2.5.1 依靠 BD 推廣：美團優選激勵考核體系 VS 興盛優選裂變分銷模式
美團 BD 鐵軍，複用豐富的部門經驗與完整的體系為社群團購賦能，採用提成制+KPI 考核相結合 的手段進行管理。從美團過往的歷史來看，美團千團大戰中打造地推鐵軍成為美團制勝關鍵。社群團購能否跑通的核心關鍵在於訂單量及訂單密度，這決於優質供應鏈與稀缺型團長上，因此如何通過低線市場 BD 團隊快速獲取優質團長資源，領先完成使用者池沉澱成為制勝法寶。美團過往千團大戰中累積的 BD 管理經驗和體系在社群團購業務中進行復用，根據不同業務階段 BD職能不同，對於 BD 的管理既有標準化流程管理及 KPI 考核，又有激勵性質提成工資。
美團優選借鑑歷史美團 BD 管理經驗，不同業務階段採用不同管理方式：具體形成了以下管理特色：1）複用美團 BD 管理經驗提升銷售效率：第一，美團團購地推採用分割槽不分行業策略，對銷 售人員按區域劃分成不同的蜂窩管理拜訪商家，節省在途時長，提高拜訪效率，美團優選也採用蜂 窩式管理，使用蜂窩系統，方便統一管理和調控。第二，美團地推為加強團隊內部技能和知識共享， 實行“早啟動晚分享策略”，一個團隊每晚對於遇到的問題和解決方案來實現技能和經驗的共享。同樣，美團優選也有類似的管理機制，且美團各部門之間的 BD 協同能力較強，例如在長沙，外賣、 酒店和社群團購各種部門的 BD 在同一個工作群內，結對子互相幫扶互通訊息。這種方式解決了可 能存在的知識技能及經驗有差異的問題，可以共享商家資訊，同時可以幫助團隊避免在同樣的地方 犯錯誤。以上這些相似的策略及管理手段被運用到社群團購業務上，提高了 BD 拓團及拉新效率。
2）BD 運維階段/BD 管理人員採用多樣化 KPI 考核機制：美團優選 BD 團隊沿襲美團傳統風格， BD 設定不同的層級，在 BDM 及以上等管理層面多采用 KPI 考核形式，採用明確而多樣化的 KPI 考核制度，一方面，不同組合的 KPI 可以促使其業務擴充 效率及質量的同步提升避免單方面發展；另一方面，並且伴隨業務階段發展，BD 職能從拓團逐步 向運維轉變，核心工作向提升團效以及獲得新客轉變，通過改變 KPI 考核指標的手段，美團優選可 以對 BD 工作精準導向。BD 深受集團內部的重視，整體成員規模龐大，加快下沉深度和轉換率。
3）BD 開團階段採用提成式薪酬激勵體系：在崗位薪酬上，美團 BD 亦向同崗位高水平看齊，開 團時期，薪資體系組成部分由“底薪+提成+補貼”構成，每月薪金大約在 1 萬-3 萬之間，視拉新 使用者數量和開發門店數量而定，薪資架構清晰，BD的拜訪和開發門店效率基本決定了其收入水平。
興盛優選 BD 部門金字塔式裂變分銷體系，帶來機遇同時存在風險。同樣依靠 BD 進行引流推廣， 與美團完整的 KPI 考核和薪資激勵體系對比，興盛優選的 BD 部門有著較為獨特的架構，呈現金字塔式裂變分銷體系。
截至 3 月我們瞭解的資訊，興盛 BD 具體管理方式如下：
招新模式：興盛的 BD 招新模式比較特殊，在成為 BD 之前需要 1）先成為興盛優選的團長， 並通過“連續 7 天以上日均單 30 單”的門檻測試；2）開發 3 個團長，且新開團點日單量需 超過 10 單，否則可能關停團點。通過這兩個測試，才可以成為興盛的 BD。
裂變模式：興盛的地推裂變體系經歷了迭代，目前 2.0 版本的裂變模式縱向層級變少，寬度 變小。興盛的每個 BD都可以發展三名核心下線，這三名下線可以再各 自發展三名下線。一個 BD 最多隻能擁有 9 名層級 3 下線，並從中抽成，往下再 裂變出的 BD 及其單量層級 1 不能再抽成。雖然抽成被限制在了三層，但是裂變卻並沒有停 止，樹狀的裂變方式讓 BD 的擴張成指數級別增長。BD 的職級又分為專員、主管、經理、部 長和總裁五個，職級晉升考核為其所帶團隊的單量：0-30 萬單為專員，30 萬單以上為主管， 100 萬單以上為經理，300 萬單以上為部長。
薪資提成模式： 與其他平臺按新開團點數量提成的方式不同，興盛的提成與團點單量掛鉤， 且以最多 13 人團隊為作戰小組，計算單量及抽成， 抽成比例分階段計算。
優劣並存，裂變分銷的模式擴張速度快，但也使得不同層級 BD 薪酬差距拉大，影響積極性，也存 在一定的管理風險。層層分銷的佈局使興盛優選的 BD 擴張速度很快，在下沉市場的農村和城鎮的 擴張和深入程度之前領先於其他家。但是在高度裂變的模式下，BD激勵可能出現極度的二級分化，
2.5.2 流量基礎決定 BD 模式：BD 推廣引流 VS 主站引流-美團優選 VS 多多買菜
主站流量基礎決定了 BD 管理策略的不同，美團優選精細化管理 BD 開拓市場，多多買菜充分利 用主站進行引流對 BD 依賴少。從流量量級上，多多 MAU 基本是美團的 1.5 倍，流量池更大。從 流量匹配度上，拼多多主站使用者和社群團購業務重合度較高，主攻三線及以下的下沉市場，因此多 多選擇從主站多個流量視窗對多多買菜進行導流，有著充足的使用者來源，對 BD 推廣引流依賴度 小。而美團則不同，其主站流量不如多多體量大，且使用者群體多集中於三線及以上城市，使用者性質 和社群團購業務重合度較低，導致其必須依靠 BD 地推來進行團長擴張和使用者引流。
多多買菜：由於目標客戶群體流量大且畫像重合度較高，拼多多專注於用主站流量直接向社 區團購引流。拼多多 App 對於多多買菜的引流位包括 app 首頁推廣位、多多果園、多多愛消 除等近 20 種不同類別的引流方式，多多買菜使用者多來自主站引流，導致其對 BD 的戰略定位 較低，重視度不夠，投入較少，BD 人員的人數及管理精細化程度遠遠低於美團優選，BD 市 場擴充基本集中於地方省區管理，在省區下設團長維護崗位對省總彙報，多多買菜對於多多 主站來說更像是主站業務的延申。
美團優選：美團原有使用者體量低於拼多多，同時主站主攻三線及以上城市業務，導致其自身 流量與社群團購使用者重疊較小，無法依靠主站導流滿足業務增長需要，需要依靠大量 BD 團 隊進行業務推廣和使用者引流，因此美團對於 BD 部門的重視和扶植培養，其 BD 團隊較為龐 大，人數是多多買菜的 2-3 倍，且基於歷史經驗美團對 BD 的管理更加精細化，在總部銷售 與運營部內設有專門的擴充團隊負責全國 BD 擴充策略，運營規範，目標考核，激勵方案等， 且總部有針對擴充團隊的專業商分提供資料及策略支援；在各省區也設有擴充團隊，統一管 理考核。
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