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網際網路巨頭的體量不僅反映在業績與使用者規模上，更深層次的還反映在員工的數量上。當我們在討論美團、騰訊、阿里、位元組等等網際網路巨頭的時候，要隨時記得，我們討論的物件是員工體量5萬到10萬人之間的公司，而這些公司從1萬人發展到5萬人，可能只需要短短的幾年時間。如何在體量巨大的前提下還保持高速發展和創新活力，是每一個巨頭要面臨的最重要的問題，也是掩蓋在業績之下最深層的問題。對組織而言，管理和內部文化就是命運，本系列報告希望溯源騰訊、阿里、美團、快手、位元組等核心網際網路公司組織架構的變動及背後的邏輯，跳脫出財務研究的框架，從更真實的視角去探討公司的治理體系及發展方向。
組織架構與產品矩陣是網際網路公司兩大最重要的發展邏輯，而這兩大核心因素又是相互決定的。由於所處賽道不同，產品發展邏輯的不同，也造就了幾大網際網路巨頭截然不同的基礎組織架構。作為社交龍頭，騰訊的產品決定資源；作為電商龍頭，阿里巴巴的GMV決定資源；作為流量龍頭，位元組跳動的資料決定資源；而作為本地生活的龍頭，美團的單量決定資源。
萬人員工規模是網際網路公司跨越式發展的分水嶺，因此這裡我們只針對一萬人以上的幾家核心網際網路巨頭進行復盤。人是網際網路公司最核心的資產，探究企業人力結構的分配，能夠拆解出哪些業務部門得到了充分的資源和支援，從更真實的角度還原企業。京東70%以上的員工是倉儲配送，美團60%以上的員工是BD，阿里巴巴 40%的員工是運營與客服。
橫向比較幾家不同行業的組織結構，我們將幾家巨頭劃分為兩大類：1、事業群機制——以業務產品為核心架構。2、大中臺小前臺機制——以儲存、計算、研發這三大基礎設施為核心架構形成大中臺，支撐業務小前臺。有趣的是，這樣兩種組織架構的形成，與所處行業並無太大的相關性，而更多決定的是業務成長的速度與系統業務的響應速度需求。社交領域的龍頭騰訊與本地生活業務龍頭美團，共同選擇了事業群機制，主要源於騰訊以產品的不斷擴充為核心，而美團以業務的不斷擴充為核心。電商龍頭阿里巴巴和短視訊龍頭位元組跳動都選擇了以大中臺小前臺機制，則源於兩者都經歷過線上交易或者使用者需求業務量激增致使 IT 底層架構模組化的過程。我們認為 IT 底層架構模組化的分散式服務疊加開源軟體基礎開發的系統，是形成雲端計算業務的核心基礎。
事業群機制典型代表1——騰訊。從BU（Business Unit）事業部制到BG（Business Group）事業群制，形成總辦、事業群、業務線和業務組的結構完成自上而下的策略傳達以及自下而上的趨勢敏感捕捉。
事業群機制典型代表2——美團。始終以外賣、酒旅、到店、交通等事業群為核心+平臺化T型戰略。
從事業群向中臺進化——快手。打破事業群山頭，向中臺進化。
大中臺小前臺機制典型代表1——阿里巴巴。去“IOE”化，從依賴商業軟體到擁抱開源軟體、最終加強自主研發形成雲端計算的技術。
大中臺小前臺制典型代表2——位元組跳動。“大中臺小前臺”驅動的輕型APP工廠，支援業務的快速迭代。在開發不同的業務過程中逐步構建起以大中臺為支撐，輕量前臺快速試錯的體系，成功支援了抖音等APP使用者的快速增長。在前臺方面，位元組跳動單個產品的人員配置往往為幾人至十幾人，相比於阿里巴巴更為輕量化。
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