興業證券：從亞馬遜看京東物流發展空間（附下載）

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中美產業結構差異導致京東相對亞馬遜更小眾。亞馬遜市佔率接近40%，穩居美國第一；京東市佔率不及20%，僅阿里的三分之一。同樣商業模式，不同市場地位，主要系中美製造業特徵差異。美國1990 年製造業GDP 佔比17%，中國2004 年佔比32%。

美國1992 年製造業CR4 為40%，中國1995 年為20%。美國製造企業少且集中，導致初創電商平臺通過自營在某一細分領域發力的模式更有利於發展；中國製造企業多而分散，大量中小企業苦於有效銷售商品，電商平臺極易吸引足夠多的商家入駐，發展速度顯著高於自營模式。中短期維度，中國製造業體量大、集中度低的產業結構不會發生顯著改變，定位中高階的京東體量或仍難超越平臺性電商企業。

中美社會物流成本差距導致亞馬遜物流較京東物流更具價效比。美國商品便宜服務昂貴，傳統電商商家多選擇陸運快遞控制成本，但美國面積大、人口少、人口分佈均勻，導致陸運快遞時效差。由於人工貴土地便宜、航空快遞貴倉儲便宜。相較於使用航空快遞來解決陸運時效差的問題，倉配模式成本更低，這是亞馬遜物流主要基於倉配模式的重要原因。時效、價格、消費力等因素決定中國倉配模式需求不及陸運快遞模式，京東物流的優勢相對有限。

電商主業：對標亞馬遜，京東會員體系價值仍有挖掘空間。亞馬遜和京東的物流體系差異有限，主要差異存在於發展方式和部門定位。亞馬遜的倉配模式以合理價格為客戶提供了革命性的物流體驗，吸引了大量消費者，這是亞馬遜成功的重要因素。亞馬遜通過Prime 會員和FBA 的方式將亞馬遜物流的價值進一步放大，客戶體驗提升-流量增多-供應商增多/運營成本降低/會員權益增加-客戶體驗提升，形成了飛輪效應。雖然中國倉配需求不及美國，但倉配服務粘性強，且不論客戶口碑還是競爭壁壘，京東物流都具有極高的商業價值。對比京東和亞馬遜來看，京東並未有效發揮會員體系的價值，仍有待通過提升會員權益範圍和價值來啟動京東的飛輪效應。

多元化之路：ToB 供應鏈業務頗具挑戰，雲端計算與國際化值得嘗試。京東集團戰略定位圍繞供應鏈，目前京東物流在供應鏈方面的優勢主要集中在成熟技術和豐富經驗的積累上，特別是運用多種自動化裝置進行大規模倉庫管理的經營和多品類、多渠道消費品供應鏈管理的經驗。不過，供應鏈需求的非標準化導致收入難以快速擴張、成本難以形成規模效應，京東物流滲透市場、對外輸出供應鏈管理能力的過程可能需要較長的週期。供應鏈SaaS 和國際業務或是京東物流可選的新業務方向，亞馬遜雲端計算業務已是其利潤主要來源，中國自建國際物流網路空缺急需填補。

總結：京東物流最大的優勢仍在其獨特的消費者體驗。回顧亞馬遜的發展史，亞馬遜的成功離不開對於消費者的持續關注以及對於長期價值的持續投入。亞馬遜的理念，持續的投入帶來的消費者價值創造有利於吸引更多消費者，對於提升服務的投入並不在意短期盈利。基於這樣的理念，亞馬遜獲得了遙遙領先的市場地位。對於京東物流，其在末端服務上更具優勢，展望未來，只要中國的消費升級仍在繼續，對於極致體驗的需求就仍將快速增長，因此基於倉配而帶來的極致體驗仍將是京東物流最大的發展空間。ToB 供應鏈業務方面，京東物流的核心優勢是倉儲資源非常豐富，這一點是進入供應鏈業務的入場券，但挑戰也顯而易見。