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OYO模式在中國經濟型酒店市場的可持續性究竟有多少？我們對OYO從商業模式、運營模式和盈利模式三個角度進行多方位剖析，藉助對印度、中國市場的對比，探討OYO在中國市場的發展軌跡和未來走向。
OYO商業模式解析：資本加持下的輕加盟模式
OYO：定位經濟型下沉藍海市場，以輕加盟模式，在資本加持下，迅速建立市場規模及品牌力。無論在印度還是中國，OYO依然走的是特許經營的加盟模式，但是與傳統加盟方式不同在於，它“低門檻”、“非完全標準化”。
同時通過切入經濟型酒店下沉細分市場-中小微單體酒店，巧妙地避開了經濟型競爭激烈的紅海區域（80間客房以上的標準經濟型酒店），在資本的助推下，迅速擴大規模，建立自有品牌力。
複製印度模式，OYO成中國酒店業現象級品牌
進軍經濟型及以下長尾市場，填補酒店下沉空白。近年來，在消費結構升級的大背景下，中高階酒店市場成為各家巨頭重點爭奪的目標，經濟型酒店經過十餘年的發展已成紅海，然而，經濟型以下單體酒店所在的長尾市場對於連鎖酒店品牌而言，仍然是空白市場。
一年半上線萬家店，OYO創現象級擴張速度。OYO酒店僅僅用一年半的時間，憑藉萬家店，成為了中國酒店業史上現象級的企業。平均3.2小時簽約一家店，月均新增門店227間，月均入駐19個城市，平均15天改造上線，成就了“OYO速度”。
目前已經進駐全國320座城市，上線超10000家酒店，客房數超50萬間，並計劃在2019年完成1500+城市和20000+間酒店的目標，公司對外公佈業主續約率高達97%，成為國內最大的單品牌酒店，同時也是中國第二大酒店集團、全球第六大酒店集團。
十七億美元融資在手，資本助推規模化程式。
印度時報2019年6月最新訊息顯示，OYO目前正就10億美元的新一輪融資與投資方（包括軟銀等現有投資人以及其他新投資者）進行談判，如果此輪融資順利完成,OYO的公司估值將有望達到100億美元。
據不完全統計，OYO酒店自2013年成立以來，若最新洽談中的融資順利完成，則公司已經積累至少十輪融資，總融資額超過27億美元。
其中，風險投資基金巨頭軟銀自在去年9月投資OYO10億美元后，已持有OYO略高於46%的股權，其現象級的擴張態勢也不斷吸引著新投資者加入。
正因為背後擁有雄厚的資金支援，OYO才得以迅速通過“零加盟費”的方式整合單體酒店，完成對於國內其他酒店集團而言“心有餘而立不足”的收編任務。
全球範圍內持續擴張，中國區房量佔三分之二
新德里衛星城起家，七年發展成就印度第一。2013年5月,第一家OYO酒店正式開業,僅擁有11個房間。從胡達市中心從古爾岡（印度首都新德里的衛星城之一）到全印度，從印度到全球,經過7年的發展，OYO已迅速成長為印度國內最大的經濟型連鎖酒店品牌，業務遍及全球10個國家和地區的800多座城市。
OYO酒店在全球範圍內高速擴張，中國區客房量佔三分之二。目前OYO在全球範圍內共運營23000家酒店，上線75萬間客房，其中中國地區以10000家酒店和50萬間客房的體量構成其最重要的事業版圖。
從客房數量的角度衡量,公司已成為全球第六大連鎖酒店品牌, 並計劃在2023年新增100萬間客房，超過萬豪成為全球第一大連鎖酒店品牌。
中印對比：瘋狂擴張之後，選擇做平臺還是做酒店？
印度:收購動作頻繁,意圖構建旅遊生態聚合平臺。自2018年開始，公司開打全球範圍內收購組合拳，相繼收購酒店、物聯網、婚禮策劃等領域的印度公司。
2019年，公司融資規模不斷擴大，收購程式亦開始提速，接連收購本土聯合辦公初創公司Innov8、中國住宿品牌“千嶼”、阿姆斯特丹民宿品牌Leisure。
OYO早在2015年於印度開展業務時，就遭到過印度最大OTA——MakeMyTrip的封殺，但反制很快轉變為合作，初期的合作關係，疊加後期主打自營渠道，令OYO在成長道路上擺脫了O他的制約。
目前集團版圖涉及住宿、OTA、聯合辦公、物聯網、婚宴服務和外賣平臺等等，打造旅遊生態聚合平臺的意圖明顯。
中國：現階段仍為酒店庫存運營商，長期定位尚不清晰。
相比於集團層面的全市場佈局，OYO在中國的發展仍處在專注自身酒店規模擴張的階段，未來的戰略定位究竟是線上旅遊聚合平臺還是依舊為酒店庫存運營商，仍不得而知。打造旅遊聚合平臺之路，既享便利也存挑戰。
參考印度地區銷售模式，現有酒店預定量的70%來自於移動端，其中95%來自於公司自有app，如此看來OYO既是產生需求的平臺，又是酒店庫存供應商，目前OYO也在中國地區積極推廣公司自有的app和小程式，希望擴充套件自有渠道的預訂比例，我們認為未來成熟的自有渠道疊加強大的品牌效應，將為公司打造聚合平臺提供便利。
然而，國內OTA市場呈現一超多強的局面，行業集中度高，從GMV口徑衡量，2018年CR4高達70.8%，各大平臺在酒店產業鏈條中話語權較高，致使OYO不得不支付鉅額通道費換取O他的流量支援，公司或許不願以聚合平臺的身份與國內OTA巨頭展開正面競爭。
OYO運營模式解析
OYO在酒店供給端採取以加盟為主的運營形式，直營店體量較小（中國地區僅50家）。
直營店採用租賃經營的模式，由OYO酒店方面直接派出負責人進行門店經營和管理。加盟店採用特許經營的輕加盟模式，即零加盟費地吸納單體酒店，保留酒店自身特點，省去大額硬裝改造費用，統一鋪設布草軟裝，幫助業主標準化運營管理。
酒店銷售端分為線上和線下兩類渠道。線上銷售包括客戶通過OYO自營渠道或OTA等第三方平臺公司進行預訂，線下銷售即客戶直接進店消費。
酒店供給端：從規模化到數字化，技術創新提升效率
OYO酒店致力於打造智慧化酒店管理系統。從渠道優化、動態調節、多樣策略、市場監控四個方面全方位賦能，實現快、全、優的主動式收益管理，通過不斷迭代，公司旨在把PMS系統從管理型工具逐漸發展成平臺營銷型的服務系統，滿足更進一步的管理需求。
業主加盟OYO後，憑藉標準操作手冊和資訊管理系統，從物業談判到上線僅需要15天。運營過程中，酒店內所有的交易，包括登記、退房、客房內洗漱用品統計等，全部可以在移動端軟體中完成，可進行包括支付、報價等多達600多項內容的統計。
印度：以管理為導向，提出加盟商管理新方案。
目前OYO在印度259城市已經擁有超過9000個加盟夥伴，業務重心已經由規模擴張轉移至精細化管理，為更加有效地管理規模日漸龐大的加盟商網路，OYO自2019年4月起在本土相繼推出了兩項行業首推的加盟商管理方案，即OPEN和CIB，內容涵蓋支付協議、金融支援、技術協助、酒店運營app等等。
OYO合夥人互動網路（OPEN，OYO Partner Engagement Network）包含三大塊內容，分別為六項核心承諾、升級運營app和加盟商線上微社群。
OYO現金支援計劃（CIB，Cash in Bank）是繼OPEN之後OYO推出的針對加盟商金融貸款解決方案，該計劃旨在為需要升級酒店裝潢的加盟商提供快速便捷、低於市場價的無抵押貸款。印度境內所有的加盟商都有資格申請參加這項計劃，在包含AI技術的CIB計算器幫助下，加盟商可以迅速瞭解貸款的額度、利率、到賬時間等，貸款的審批都將在48小時內完成。
中國：以規模為導向，零加盟費擴張。
目前OYO在中國地區首要關注的依然是擴張速度，因為只有在實現規模化之後，才能顯現出技術、管理帶來的優勢，進而在供應鏈端大大降低酒店成本。
OYO在中國地區吸引中小單體酒店加盟的關鍵在於，0元加盟費，甚至倒貼2萬元左右“裝修費”，並提供員工培訓、系統管理等服務，僅收取酒店後期營業額的3%-8%作為佣金提成。
OYO不僅對酒店房量基本不設門檻，所有的加盟費用也基本免除，加上OYO對房間改造以統一布草鋪設為主，因此為業主省去了大額的房間改造費用。
雖各大酒店集團在3-5年前對下沉市場已有試水，但總體規模有限，OYO的出現帶動傳統巨頭重新重視下沉市場，華住在2019年Q1時上調開店指引，其中增量部分300家基本由“軟品牌”構成。
下表將國內各大經濟型品牌酒店和OYO就加盟政策進行對比，傳統龍頭酒店集團標準經濟型品牌啟動費用普遍在300萬元以上，其下沉品牌的加盟費用在60-120萬之間，OYO開出的0元加盟條件對於加盟商的吸引力不可小覷。
銷售端：強地推基因下，完成線下到線上的轉化
無論在印度還是中國，OYO致力於從“微市場”入手。相比於大部分傳統連鎖酒店從線上挖流量，為了避免線上上受制於OTA平臺，OYO更傾向於擴充線下流量，OYO稱之為“微市場”（Micro Market）,為此專門組建了龐大的地推團隊，從小型社群發掘線下客戶，與旅行社、翻譯、的士司機和巴士運營商溝通，搭建線下引流渠道，最終實現線下流量到線上流量的轉化。
印度：流量來自線上，碎片化市場中品牌力提升迅速。
印度本土移動端預訂量目前佔到OYO總預定量的70%以上，而其中的95%來自其自有的App。
線上高佔比表明OYO從線下流量到線上流量的轉化在本土的完成度較高，受眾人群對品牌的認可度不斷提升，OYOWizard（忠誠客戶計劃）會員數量在過去兩個月內增加了50%，而活躍使用者（6個月內入住超過5次的客戶）數量近三年複合增速超過400%。
印度本土品牌化程式較快，得益於其經濟型連鎖品牌的空缺。
在OYO興起前，印度酒店業不成體系，呈現高度碎片化，在品牌化經濟型酒店出現之前，消費者不得不面對參差不齊的服務和不對稱的價格，經濟型酒店市場由於自身融資受限，無法在規模化的基礎上提供標準的服務體驗。
而OYO在資本的支援下憑藉輕資產運營模式整合國內酒店行業，填補了印度國內經濟型酒店品牌的空缺。
中國：流量來自線下，成熟市場中品牌力提升較慢。
OYO方面曾表示約有72%的使用者來自線下walk in，攜程、飛豬等線上OTA 平臺的客單量佔比不到30%。綜合草根調研資料，我們推測中國地區OYO訂單來源中，OTA渠道佔比為30%-40%，線下渠道佔比為60%-70%，自有APP渠道佔比不到1%。
對比OYO在印度本土70%的線上訂單貢獻和95%的自有APP渠道佔比，中國國內OYO的品牌效應較弱，尚且無法影響使用者消費行為，完成線下到線上的流量轉化。
中國區品牌化程式較慢，我們認為主要受國內成熟的經濟型酒店和OTA市場所影響。
一方面是國內經濟型酒店經過較長時間的發展，已經擁有成熟的市場格局，與印度經濟型酒店品牌空缺不同，國內的7天、漢庭、如家等經濟型酒店經過十餘年的發展，品牌早已深入人心，因此新手OYO難以在成熟市場中迅速突出重圍；
另一方面，國內OTA市場滲透率高，在酒店產業鏈條中享受更高的話語權，OYO在品牌建設的過程中勢必會受制於國內OTA巨頭，相比之下印度的情況卻截然不同，來自印度國內O他的訂單僅佔到總量的3%。
OYO盈利模式解析
以低價帶量升，提升綜合RevPar
OYO目標酒店多為中小甚至微型單體酒店，整體入住率和平均房價較低，也正因如此，這些酒店經一定標準化、品牌連鎖化提升後，經濟效益和Revpar的提升潛力更高。
OYO通過幫助加盟商提升Revpar，進而從營業額中抽取佣金。考慮到OYO酒店加盟不收費，僅收取3%-8%的酒店營業額作為佣金，因此提高加盟酒店的營收成為OYO實現盈虧平衡的關鍵。
OYO方面統計的資料顯示，在吸納單體酒店加盟之後，通過多手段的優化措施，90天后酒店入住率將翻一倍。
優化措施中包括門頭更新、動態定價管理、PMS系統優化等等，而降低房價為其中最直接有效的措施，降價後的房價與周邊連鎖酒店形成顯著的價格差異，通過價格優勢吸引客流，並相應地提高RevPAR。
升級2.0模式，與加盟商共擔風險、共享收益
新模式下業主享業績保底，虧則補償盈則共享。2019年5月30日，在OYO酒店戰略升級釋出會上，公司正式推出了OYO酒店2.0模式。
從6月1日開始，OYO酒店2.0模式將在全國範圍啟動。在全新模式下,OYO酒店的盈利模式將從支付加盟費、簡單抽成，轉變為品牌方與業主共擔風險、共享收益。
OYO將給加盟酒店業主經營業績保底，若達不到業績目標，總部將對缺口部分進行補償，而若盈利則雙方共享利潤，OYO酒店將與加盟商共同承擔經營狀況波動、市場形勢變化所帶來的風險。
從平均水平來看，我們假定兩成酒店僅完成業績目標的80%，按10%的酒店行業淨利率計算，收益補貼總額將佔OYO總營收的8%（5%的佣金水平下）。
OYO中國市場收入成本拆分
從規模資料來看，OYO的確在中國創造了開店神話，不過，低價競爭的模式如何實現盈利，是OYO目前面臨的最大問題。在此我們對OYO近兩年的收入成本進行拆分。
保守估算，OYO在華累計虧損已超20億元。根據下表，我們粗略估計，OYO進入中國市場的第一年，實現總收入約8000萬元，但在扣除門店改造費和人工成本之後，虧損規模大致為5.2億元。
2019年，OYO酒店經營規模持續擴大，隨之而來是更高的改造費和人工成本，加之2019年6月開始的“共擔風險，共享收益”補貼行動，以及上架OTA所付出的天價通道費，我們測算虧損規模將達到16億元左右。
在2018年9月融得10億美元后，OYO計劃將其中6億投向中國市場，目前保守估計這筆融資已經花去大半，主要去向為OTA通道費和人工成本，19年之後的運營成本預計仍將維持在高位。
我們認為，OYO在中國地區若想達到印度市場出現的扭虧態勢仍需要一定時間，公司目前尚需在精簡成本的基礎上謀求新一輪資本投入。
2019年之後，短期來看，隨著加盟酒店數量趨於飽和，酒店改造費用將大幅減少，人工等運營成本將隨管理效率的提升而相應減少，成本總體呈現下降趨勢，但OTA通道費仍在成本端佔據較大比重。
長期來看，參考印度逐年扭虧的發展模式，我們認為逐步提升佣金水平、發展自營渠道和提升精細化管理，將成為中國OYO提升淨利水平的關鍵。
爆款成功邏輯梳理—關於細分市場消費升級與網際網路“燒錢”模式的討論
OYO的橫空出世，讓我們對於近年來多個行業陸續出現的資本加持“燒錢+爆款”創業公司進行了一些思考。爆款意味著現象、流量和使用者變現，不同行業產品的成功路徑也不盡相同，我們在這裡聚焦細分市場消費升級，對OYO、拼多多、瑞幸這些行業爆款的成功邏輯進行比較分析。
華住多面出擊，對標經濟型酒店新興力量
一季度調高全年開店指引，酒店結構持續優化
華住從管理經濟型酒店漢庭開始，通過自身擴張和外延併購的模式逐漸完善品牌體系，經過近15年的發展，目前覆蓋經濟型、中檔和高檔等18個品牌，擁有酒店4396家，總房量接近44萬間。
華住2019年Q1營收同比增長14%，其中中高檔酒店的營收增長30%，佔總營收比例提升7pct.至54%，中高階佈局效果持續顯現。公司一季度上調全年開店指引300家至1100-1200家，目前待開業酒店數量1311家，其中中高階品牌佔86%，酒店結構有望持續優化。
在經濟型酒店領域，面對新競爭者OYO，華住同樣在集團和公司層面分別制定了應對手段。
集團層面投資H酒店，掀單體酒店收編戰
華住投資經濟型連鎖新品牌，計劃四年開出2萬家。2019年5月30日，華住集團和IDG資本聯手投資的H連鎖酒店在成都正式亮相。
官方統計顯示，品牌創立100天以來，H連鎖酒店目前已覆蓋全國80個城市，加盟酒店超過500家，總房間數超30000間，入住客人超過100萬，今年底預計加盟酒店數達到3500家，2022年底超過2萬家。
盈利模式與OYO類似，加盟門檻相對更高。H連鎖酒店採取免收加盟費、事後抽取較低佣金的盈利模式，但H連鎖酒店相對OYO而言設定了相對嚴格的加盟標準：如要求加盟門店月收入不低於9萬元、平均客房價在120元至400元、酒店必須具有消防許可證等。
加盟後，還會圍繞軟裝、門面、酒店運營系統、人員培訓、流量、會員體系等方面進行升級改造，H酒店還將向加盟商提供平均每家店5萬元的改裝費。
酒店系統全面對接華住，演算法科技賦能單體酒店升級。值得注意的是，作為擁有華住血統的酒店品牌，H酒店在酒店運營管理系統方面要求加盟商必須使用華住統一的管理系統。
PM S（客房管理系統）、CKS（中央預訂系統）和CRM（會員管理系統）三大系統都強制要求使用，實現對加盟酒店的資訊互通。華住的IT系統一直以來都代表著行業的最高水平，增加系統終端對於華住而言幾乎不存在邊際成本，但對H酒店而言，互通系統將帶來巨大的效率優勢。
軟品牌建立，輕資產成連鎖化新模式
國際酒店集團已有先例，低門檻加盟更具誘惑。所謂“軟品牌”並非新概念，建立軟品牌的目標是通過輕資產的模式整合市場中的單體酒店，全球範圍內的單體酒店連鎖化趨勢已持續多年，幾乎各家國際酒店集團都推出了軟品牌，如萬豪的Autograph Collection、雅高的MGallery、希爾頓的Curio等等。
一般來說，軟品牌的加盟費用較硬品牌要低30%-50%，且改造成本也更低，符合單體酒店的盈利模式。
整合單體酒店任重道遠，多品牌全領域推進“軟品牌”建設。在上市公司層面，針對OYO在華的激進態勢，華住同樣採取了相應的防禦措施，即提速“軟品牌”加盟程式，年內將擴張300-400家“軟品牌”加盟商，涉及旗下四個品牌：海友、怡萊、星程、美崙，分別對應經濟型、中端和高階市場。
目前中國市場還有約80 %的酒店以單體形式存在，這部分市場仍有巨大的空間值得連鎖品牌去探索和整合，“軟品牌”相對傳統加盟方式而言費用更低，工程量小，整合的過程也相對輕鬆。單體酒店加盟後可以共享中央採購系統、收益管理平臺、線上導流渠道等，有助於降低經營成本、提升運營效率。
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