2020年10月21日， Netflix（納斯達克證券程式碼：NFLX）週三釋出了該公司截至2020年9月30日的第三季度財務報表。財報顯示，Netflix第三季度總營收為64.36億美元，同比增長22.7%；歸屬Netflix的淨利潤為7.90億美元，同比增長18.75%。

財報釋出後，Netflix聯合執行長裡德·哈斯廷斯(Reed Hastings)、聯合執行長兼首席內容官泰德·薩蘭多斯（Ted Sarandos）、首席財務官斯賓塞·諾依曼（Spencer Neumann）、營運長兼首席產品官格雷格·彼得斯（Greg Peters）以及投資者關係及企業發展副總裁斯賓塞·王（Spencer Wang）出席財報視訊會議，解讀財報要點並回答分析師的提問。

以下為財報電話會議原文：

分析師：斯賓塞，就訂閱使用者數量而言，儘管你在上一季度有就增長方面告誡大家，我們還是不由自主地對每個季度的訂閱使用者數量的走勢感到異常興奮。或許你可以詳細談談這一季度的資料，以幫助大家理解季度間的增長趨勢是怎樣的？另外，增長幅度是否會逐步放緩，概率有多大？

斯賓塞·諾依曼（Spencer Neumann）：第三季度的訂閱使用者數的增長正如預期中的那樣，其中最大的一個因素是今年上半年新冠大流行所帶來的使用者數的增長。考慮到那段時間如此之大幅的增長，我們確實應該想到，可能增長是會放緩的。儘管我們儘可能預測未來的走勢，不過存在太多不確定性，還是很難進準做到這一點。但我們的預測其實也大差不離，從最開始的30萬使用者，到現在的1.9億使用者，我們採用的評估模型總體上來看是相當行之有效的。留存率也保持在很合理的水平，比一年之前要好。我們的增長整體來說是一種自然增長，考慮到前半年的大幅增長，後期會有一定程度的減緩。我還是想讓大家明白，要了解我們的業務，光看某個季度的某個資料的浮動肯定還是不夠的，還是得看好幾個季度、甚至是好幾年的趨勢。如果大家看一下過去的三個季度，我們總共有約2800萬的新增使用者，而且整體的總營收、淨利潤以及留存率的走勢都極其健康。

斯賓塞·王（Spencer Wang）：就這個話題我也補充兩句。我們確實不過分著眼於短短的90天。舉個例子吧，如果這個季度多48個小時的話，我們就能超過預期的數值了。因此，正如斯賓塞說的，預期也只是預期，它沒有那麼重要。

分析師：由於稅收的問題，你們在今年早些時候提高了部分地區的價格，包括拉丁美洲等地區，這對增長有帶來影響麼？因為在這些提價的地區，增長幅度看起來相對比較低一些。另外，可否談一談你們對明年的預期，你們預測付費使用者增長幅度會在明年年中有所下降，而此前的快速增長會給你們對於明年的預期帶來怎樣的影響？

格雷格·彼得斯（Greg Peters）：我們很容易過分解讀季度間的增長趨勢，而如果我們看一下過去九個月的資料的話，我們會發現，在拉丁美洲地區，我們實現了500萬的付費使用者增長，這對我們來說是非常喜人的。我不想進行過分解讀，我認為這是之前的過快增長造成的。

裡德·哈斯廷斯（Reed Hastings）：我們在過去四年，每年的增長都達到兩千大幾百萬。而今年的增長預期是3400萬，因此我們會創下各種新紀錄。此前的快速增長對明年的的影響是比較微弱的，其實也就是500、600萬的增量。而對今年下半年來說，其影響是很大的。或許其對明年第一季度來說還會帶來些影響，而對明年第二季度來說影響減弱，不過這一影響會逐漸消失。因為這不是一個永久的、或長遠的影響。而我們在用模型預測未來的走勢的時候，我們將服務的質量列入考慮，比如我們生產多少個小時的內容，多少使用者是通過熟人推薦來的，而其將帶來穩定的增長。而我們的增長會以這一增長曲線為基礎，受具體情況的影響而上下浮動。但最終，我們的增長會年復一年地延這一服務增長曲線進行增長。

斯賓塞·諾依曼（Spencer Neumann）：在致投資者的信中，我們主要還是在將兩個年度放在一起比較，也就是將2021年的上半年和2020年上半年放在一起比。而鑑於裡德所談到的情況，今年上半年，我們的訂閱使用者數增長了2600萬，這是我們2019年一整年的訂閱使用者數增量的兩倍。我們不認為明年上半年能拿來和今年上半年的情形相提並論。

分析師：也許你們可以談談使用者參與度方面的情況，這或許可以幫助我們更好地理解目前的情形。很顯然，目前居家工作的大環境使得流媒體服務的使用者參與度普遍有一定程度的提高。然而，在某些方面，由於不同的國家重新開放的時間不同，你們能從這一全新的試驗中獲益，你們能從中探索哪些因素對使用者參與度帶來影響。而這一的情況在全球各地都有看到，把那些已經開放了的國家和為開放的國家進行比較，你們是否發現有哪些因素給使用者參與度帶來結構性的提升？這一有利形勢會持續多久？而明年這一方面的形勢又將如何？

裡德·哈斯廷斯（Reed Hastings）：我們是會看一看這方面的情況，但是我們試圖不要過分關注新冠帶來的影響。因為本質上來講，它是單次事件。其實，所有這些指標，包括參與度等等，這些都如我們一年前的預期。所以，新冠對我們來說是一個次要背景事件。之前沒有運動題材的內容的時候，我們也是有過短期的學習過程。但是，我們的發現對整個世界來講也沒有那麼相關或者有趣啦。現在，運動又開始變得相關起來了。也還好，我們也在增長。我們競爭的範圍很廣，我們長時間以來都在和TicTok、YouTube、HBO以及Fortnite進行競爭。真正限制我們的是我們服務的質量，以及使用者多麼經常、或多少個夜晚可以說，天哪，我想要看Netflix，我想看Netflix的新劇！

分析師：泰德，你們在財報中有提到，你們的目標是在年底前完成150個劇的製作。這跟你們之前的計劃相比呢？因為你們的這一季度的現金流水平相當強勁，這似乎給我一個感覺，就是你們最開始是計劃製作更多的劇的。能否具體談談呢？

泰德·薩蘭多斯（Ted Sarandos）：我們有指出，自新冠大封鎖以來，我們已經完成了50個劇集或電影的生產，並且預期在年底之前再完成另外的150個。這樣，我們也能逐漸恢復到在全球範圍內全速運轉的狀態。這些內容的生產可能會比我們當初預期得要慢一些。但其實，我們在世界大部分地區基本恢復運營，其中也包括北美地區，雖然北美恢復得慢一些。就2020年和2021年的節目單來看，所有我們預期會在2021年上線的節目，我們都會如期上線，除非有少量的特例，有些可能比去年計劃中的晚些，不過它們都還是會上線的。

讓我感到驚豔的是我們創作團隊驚人的適應力，他們完全遵從新冠時期的新規章，並順利並安全地完成他們的工作。我們經歷了幾次全線停工，我們也覺得這是很正常的事情。我們會遭遇停工，而我們的目標是如何快速並安全地重新開始工作起來。我們已經在世界上的不同地區經歷了這些每天都可能發生的過程。不過現在，我們幾乎是完全恢復了穩定的生產。

分析師：格雷格（Greg），你就你們提價方面的決定有什麼看法？近期，加拿大和澳大利亞的價格均有所上漲。這是因為你們基於某種演算法，想趁著新內容釋出或使用者增長的勢頭漲價呢？還是說這是你們在一定的時間內，想達成一定的單位使用者營收目標的戰略性的一步呢？考慮到內容的生產也都全面重啟，未來的價格走勢會是怎樣的呢？

格雷格·彼得斯（Greg Peters）：沒有任何神奇的演算法。但是，我們所採用的核心模型是，我們的工作和職責是拿使用者每個月付給我們的錢，儘可能精明地將其進行投資，並生產令人歎為觀止的故事和內容。我們生產的內容品類越來越多。我們還有非常棒的電影，比如《永生守衛（The Old Guard）》《驚天營救（Extraction）》。我們的動畫片也越來越多，比如《飛奔去月球 （Over the Moon）》《威洛比家的孩子們（ The Willoughbys）》《克勞斯：聖誕節的祕密 （Klaus）》等。我們基本上想要為我們的使用者帶來更多價值，並提供更好的產品體驗。如果我們能在這方面做得足夠好，我們將在方方面面都能一天比一天進步，我們也能在投資的能力和效率方面變得更好，我們進而能夠給使用者帶來更多價值。我們有時候會回過頭去跟使用者多要一些訂閱費用，以使這種良性的投資-價值創造的迴圈持續運作。

正如我們之前有提到過的那樣，我們將每個國家獨立開來看。我們沒有什麼演算法，而是具體地評估，我們釋出了多少新的熱門劇集、某個國家當地語言的原創劇集有哪些、未來的節目單是怎樣的、核心的指標——比如使用者參與度、退訂率等。我們一般會進行一番評估，在確定我們確實為使用者帶來了更高的價值之後，那就是時候跟使用者收取更高的訂閱費用了，這樣我們才能持續這一迴圈。

另外一點很重要的是，這也是我們一直以來的初心。我認為我們帶來了無與倫比的娛樂價值，而且隨著我們不斷對服務的打磨和不斷地增長，我們想要一直為大家帶來無限的價值。

分析師：目前，你們處於一個較為正常的定價環境中，你前面提到的一些指標，包括使用者參與度等等，你們在分析了某個地區後，有沒有發現哪些國家或市場是有可能在未來的幾個季度也被加入到提價的行列中來的？

格雷格·彼得斯（Greg Peters）：我不會具體談將有哪些變動。但是，基於我們剛剛談到的這種基本模式，如果我們在投資方面繼續表現得不錯，並且認為在哪個地區有創造更大價值的大量潛能，尤其是泰德剛剛提到，甚至在極端條件下，原創內容的產量還能有所提高，如果我們能一直做到這些的話，我們認為針對我們額外創造的價值來向這些國家或地區的會員收取更多費用是有可能的。

分析師：你們在美國取消了免費試用這一選項，美國應該是最新的你們進行這一舉措的國家。是不是因為美國的新使用者其實都是之前的老使用者呢？能否具體談一談這一決定背後的原因呢？

格雷格·彼得斯（Greg Peters）：我們做的大部分工作呢，主要就是持續不斷地評估、測試或嘗試去理解哪些方案最奏效、如何改善我們的方案。我們也通過我們的市場和營銷手段來完成這些工作，這一途徑也是向不同國家的人們推廣Netflix最行之有效的途徑之一。基於這些測試和實際反饋的成效，我們在很多國家對營銷手段進行了一定程度的更改，包括美國。然而，我們還在試圖不斷創新。我們有研發出一些令人為之興奮的、可以用來向新使用者推廣Netflix的新方法。我們會看看未來走向是怎樣的。不過，我們認為，讓所有國家的新使用者免費試用Netflix一個週末將是一個不錯的、讓人們有機會接觸到優質劇集的不錯的方案，也讓他們知道我們提供這些服務，並瞭解這些服務是怎樣的。我們會有一個營銷活動，希望能吸引一些人來註冊。我們將在印度進行嘗試，我們會看一下這一嘗試的結果如何。而這只是在這一塊嘗試做的創新的一個例子。

分析師：這其實跟我向泰德提的一個問題有關，是關於已授權或已“逆向授權”（如果我可能這麼形容它的話）的劇集的，一些是通過有線電視網路，有些是通過其他的服務。當然，這些不全是你們生產的內容，有些是屬於其他公司的。但是，這總體來說是否是原創劇集的一個更大的機遇呢？你們可以有機會在主流的渠道免費播放Netflix授權的內容，或以營銷活動的形式，或以免費試看的形式，播放哪些對現有的使用者群來說可能意義不大的一部分內容。這是你們願意探索的領域麼？

泰德·薩蘭多斯（Ted Sarandos）：是的。我們一直在尋找各種將我們的熱門內容以試用裝的形式呈現給人們的方式，我們也在一直進行各種嘗試。我認為，將我們的內容進行授權有助於我們保持Netflix原創內容的經久不衰，也讓人們理解我們的價值定位。我們是有能力在其他平臺（或相對於Netflix而言更小的平臺或渠道）大力推廣內容的，但是我們還沒有反向進行嘗試。我們之前有就《毒梟（Narcos）》進行過嘗試，當時我們是將其授權給了環球電視網（Univision），我們就是想讓觀眾試看我們的節目。我們並不擁有這部劇，高蒙（Gaumont）擁有這部劇。我們當時是想嘗試看看，看是否能夠提升《毒梟（Narcos）》的知名度和大家對該劇的興趣。但是這一平臺相比Netflix而言很小。

分析師：近期有一系列的管理層變動，從去年的斯賓塞開始，另外還有市場部門、內容部門。我知道，正如你在書中指出的那樣，你們公司的自主辭職率相對於其他公司而言非常低。那麼，你們的這些決策就顯得尤為謹慎。能否談談這些變動背後的原因呢？這些變動已經接近尾聲了麼？你們在組織架構方面的情況是怎樣的？

裡德·哈斯廷斯（Reed Hastings）：我來跟你聊聊讓我很興奮的其中一個變動吧。我有致力於將內容團隊進行重組，並把它分成電影團隊、動畫團隊，以形成一個全球部門。為此，我認命了貝拉·巴哈里亞（Bela Bajaria），她為Netflix效力已經蠻久的了。她最初是建立了我們的真人秀團隊，從零開始幹起，製作了一系列優質的真人秀節目。後來她到了我們的當地語言原創內容的團隊，也非常成功。這兩個業務部門是公司未來三、五年將增長三、四倍的兩個部門。我認為她是最適合帶領這兩個部門的人選。後來，她開始帶領英語劇集業務。她在加入我們之前，是在環球電視公司（Universal Television）就職的，時任主席。她為我們帶來了出色的劇集，比如《我本堅強：吉米大戰牧師（Unbreakable Kimmy Schmidt: Kimmy vs the Reverend）》《無為大師（Master of None）》。她還促成了Netflix原創劇集《你（You）》以及《獵魔人（The Witcher）第一季》。我覺得貝拉將相當出色。之後還將有一些其他的變動，只要上層有任何的變動，下層都會受到一定的推動。

裡德·哈斯廷斯（Reed Hastings）：就你問的問題而言，是的。隨著我們面臨的挑戰越來越大，我們一直都在試圖吸收優秀的人才。格雷格自三四年前開始做了產品主管，斯賓塞在一年半以前開始做首席財務官，斯賓塞大約在8年前開始做投資者關係主管。他們都逐漸成長起來，在各自的職位發光發熱。這很正常，沒有人能隨隨便便保住一份工作，得每年通過自己的努力來爭取它。這是很有挑戰性的，這也是人人都愛的一方面。

分析師：我的下一個問題可能會讓你們稍稍感到有些不安。上個月的一次訪談中，裡德，你有談到一個舉措，是我當時並沒有意識到的，是“職業守門員測試Keeper Test”，那就是去年首席財務官職務的變動。你提到，這一變動相當刻意，你需要一個娛樂公司的首席財務官，因此是時候有一些變化了。以在那個級別進行一些變動，並有意尋找在管理娛樂公司很在行的首席財務官。看起來這是一個階段性的改變，你好像對於Netflix公司的定位有了新的思考，跟十年前完全不同。我這樣理解對麼？

裡德·哈斯廷斯（Reed Hastings）：廣義上來講，是這樣的。我們在這些年逐漸朝一家娛樂公司轉變。我們之前的首席財務官戴維·韋爾斯(David Wells)是個很優秀的人，也是一個優秀的首席財務官。我們給了他搬去洛杉磯的機會，並讓他擁抱這次機會。他沒有同意。他作為一個通才首席財務官，表現極其出色。我們非常有幸能招到諾依曼來做我們的夢想中的Netflix首席財務官，再好不過了。

分析師：去年讓我最感到驚訝的是，你們一直在強調內容帶動增長。這一切好像始於去年的第二季度，當時還挺亂七八糟的，原因之一是當時的節目表。去年，你們是有個挺火的劇，叫《怪奇物語（Stranger Things）》。如今，和去年相比，我們越來越多地在談可比公司分析。

老實說，我原本以為情況會正好相反。當你們擁有2億訂戶並且內容量如此之大時，理論上講，單一內容應該在整體消費中所佔的比例較小，但其似乎開始產生更大的影響。你們能否談談內容給消費者所帶來的影響呢？該影響是否會隨時間變大或變小呢？為什麼這似乎產生了更大的影響？還是說我過分解讀了呢？

裡德·哈斯廷斯（Reed Hastings）：簡單做一下計算吧。我們假設內容給利潤帶來5％的差異，而5％只佔過去增長一小部分。因此，大家注意不到它，那麼現在5％可能是年度訂戶增長的一半。因此，大家更容易注意到這一變化。它並沒有什麼特別的改變。我們對增長變得更加敏感而已。如果我們從事的是戲劇業務，業務的波動直接變成營收的波動，而對於我們而已，我們的營收是一直走上坡路的，只是說會略微有些波動罷了。所以我認為就是這樣。我不認為我們變得更加敏感。就像你說的那樣，我們有很多熱門劇集，我們有新一季的《王冠（The Crown）》即將上映，我們還有其他劇集即將強勢迴歸，將有很多大事件要發生。

分析師：就內容總數而言，如果我沒錯的話，你們如今在Netflix上發行的節目總數實際上遠低於十多年前Netflix開始流媒體播放之前的節目總數。首先，我不知道這是否真的。如果這是真的，你們是否是刻意為之的呢？你們是如何確定最佳節目數量的呢？ 我想這個問題可能比較寬泛？ 多少節目量對你們來說會顯得太多？

泰德·薩蘭多斯（Ted Sarandos）：確實是少多了。在Netflix成立之初，還記得我們當初試圖找到可以進行流媒體播放的內容。而且，我們批量購買了很多內容的授權，只是為了看看哪些內容效果更好，而如今，我們對播放什麼內容更加地有目的性。而且，我們實際上並沒有過多地關注節目數。 還記得，在流媒體播放的早期，每家公司都在進行營銷大戰，都在強調節目總數。但事實證明，這完全沒有意義，因為人們根本就不看這些。

我們真正有做到的只是將精力集中在那些具有很大影響力的內容上，這些內容可以吸引大批觀眾，推動我們業務的發展併為我們的會員增加很多價值。我們確實不在乎內容數量，但你說對了，如今的節目總數比我們十多年前第一次開始流媒體播放時要低得多。我們曾經批量地購買了一個影庫超過800部電影的授權，但沒人看，他們一部都不看。因此，確實不需要追求節目數量，而是要關注人們離不開的劇集數量有多少。

分析師：泰德，在最近的一次採訪中，你表示你們的目標是每年將動畫長片的製作量提升到六部。而且，如果我沒記錯的話，你們的內容製作量已經比好萊塢五大製片廠放在一起製作的電影數量更多了。那麼，當你們竭力達到那樣的內容生產規模時，質量是否會有所下降？ 你們如何在擴大生產規模與原創內容質量之間保持平衡？

我可以告訴大家我們一直在努力、嘗試和正在做的事情。如今我們生產的原始內容比以往多了很多，並且相對於世界各地的行業內其他的公司，我們的產量也是要多很多的。去年，我們的電視劇集獲得了160項艾美獎提名，這是艾美獎歷史上同一個公司的劇集被提名次數最多的一次。 這種高質量會吸引更多的高質量。如今，我們在製作動畫長片方面也是這麼做的。

去年，我們發行了兩部長篇電影，並獲得了奧斯卡最佳動畫長片獎提名。兩部都很受歡迎。《克勞斯：聖誕節的祕密 （Klaus）》非常受歡迎，其還獲得了英國電影學院獎（BAFTA）最佳動畫長片獎和六個安妮獎，而安妮獎是動畫家們每年甄選最佳作品的慶祝活動。這種高質量會不斷吸引更多的高質量。

我們目前在致力於生產2021、2022、2023年的動畫長片節目。我們正與世界上最偉大的動畫家們合作，如Chris Nee、Jorge Gutierrez、Nora Twomey、Chris Williams、Alex Woo等。我們與他們共同開展了那些他們一直以來都熱切渴望的專案。我們對此感到非常興奮。我們認為沒有質量與數量之間的權衡，而且我們認為Netflix的使用者對電影的需求很大，而且對動畫長片的需求也很大。

分析師：格雷格（Greg），如果我可以切換到一個稍微不同的話題的話。最近Google Play商店上出現了付款條件的變化，這是個大新聞，尤其是對於應用內購買而言。HBO、Peacock、Roku等之間爭執得蠻久的了，而我們在上個季度已有稍作討論。請問Google此舉有什麼短期影響，以及會帶來什麼更大範圍的長遠影響呢？你們打算如何與分銷商打交道？ 其影響是否比過去更大？ 那麼，在定價方面，你們將如何應對呢？

格雷格·彼得斯（Greg Peters）：尤其是Google Play商店，我不會談具體的合作什麼的。但是大家可以看一下我們在蘋果作業系統中長期以來佔據的位置。有新使用者是通過移動端瀏覽器加入進來的，使用我們自己的付款方式。我們不依賴APP商店來被使用者發現。我們的付款也不依賴APP商店，我們已經有看到穩定的增長是來自於前面我提到的渠道了，這卓有成效。

關於你提到的那點，世界正在由網路電視轉向流媒體播放，並且有許多新的播放器湧現出來。我認為分銷商、裝置製造商以及新的流媒體服務提供商之間的動態關係正在得到解決。而我們從事這項業務已經有一段時間了，我們也對與裝置製造商和平臺所有者的關係進行了超過十年投資。而且我們真的非常專注於為他們帶來好的體驗，併為他們的裝置增加價值，因為這對我們來說非常重要，因為我們可以使用這些裝置吸引世界各地的新使用者，併為他們創造更大的價值，我們也想讓人們購買這些優質的裝置，因為他們在Netflix上可以有極好的體驗，並且我們在這些裝置上可以講述的令人歎為觀止的故事。

而且我沒有看到這種良性迴圈有任何重大變化。我們將繼續對其進行投資。我們有一整個團隊，他們只有一個任務，那就是讓我們的裝置製造商採用我們的新技術，並將極好的體驗提供給我們的那些購買這些裝置的使用者。

分析師：格雷格（Greg），上個季度，你提到的一件事，就是Netflix本身的營銷影響力。例如，你們可以在未來運用Netflix本身和Netflix的規模，將其作為營銷工具，而不是花費用在營銷上。另外我不知道這些資料來自何處，但是這組資料到處都被引用。你們是否有75％的觀看量都是來自首頁推薦？ 我根本不知道這個數字是否正確，是否可以談一下，有多少觀看量是來自首頁推薦，而不是來自其他來源呢？

格雷格·彼得斯（Greg Peters）：是的，大部分的觀看量是來自我們的推薦。數以百萬計的使用者每天都登陸我們的APP、我們的使用者介面，並尋找一些內容來觀看。因此，我們確實有巨大的機會滿足這一需求。

如果我們通過推薦、通過我們選擇的精選內容，並且以令人信服的方式展示這些內容並在那一刻給每一個成員一個令人滿意的推薦，如果我們在這個工作上能做好的話，那麼他們會很高興，他們就能滿足。這意味著第二天晚上，當他們在考慮他們想看什麼，或者如何娛樂？ 然後，大家可以想一想，正如裡德所說的那樣，大家的娛樂備選項數不勝數。但是，如果我們前一天晚上工作做得很好，他們將再次來到我們的面前，我們將有機會再次滿足他們的需求，並保持這種正向的反饋過程。我們在這一方面做出了巨大的投入。

我們有數百名員工，打每天醒來開始，他們就全心全意地致力於將首頁推薦的各個方面改善得越來越好。我們知道我們將在未來數十年內都一直致力於這件事，這真是令人興奮。

分析師：這也意味著，隨著你們逐步改進此過程，你們在內部衡量績效的一些KPI也會隨著時間而變化。裡德，你在你的書中提到了與首席營銷官的對話。 好像是在2016年，她反對使用客戶註冊量來衡量營銷團隊的績效而不是留存率。最終你們選擇了留存率，但是隨著時間的流逝，其中一些KPI似乎發生了變化。可以談談你們如何在自己滿意的範圍內衡量績效嗎？ 你們如何衡量內容團隊的績效？

裡德·哈斯廷斯（Reed Hastings）：至少在過去的五年中，我們意識到這件事沒有訣竅，沒有硬技術，從根本上來講，這就是會員滿意度的問題。如果我們在星期三晚上讓使用者感到愉悅，那他更有可能在星期四晚上再次使用我們的服務。我們可以選擇註冊量，也可以選擇任何特定的指標，但這會與我們的主旨有所距離。而對我們來說，最基本的就是成員的快樂程度，這反映在使用者選擇在Netflix上花費多少時間，重複幾天，留存率高低以及所有這些方面。因此，我們真正專注於這些反映使用者快樂程度的最基本的指標，並研究哪些讓使用者滿意，這就是我們進步的方式。

我們希望自己的原創節目成為每個國家談論最多的節目。但是我們在產品內容中使用的相互作用決定著我們如何做預算決策。我們想在每個領域花多少錢主要取決於每個國家會員的滿意度，以及這是如何實現的。

泰德·薩蘭多斯（Ted Sarandos）：我認為事情之一可以追溯到格雷格所說的，好萊塢製片廠花50%、70%，有時是100%的電影製作預算來營銷，讓人們在首映週末去影院，這並不罕見。我們為廣告客戶做了一小部分–就我們電影的付費廣告而言。然而，我們有7000萬、8000萬、1億人在電影上映的前28天裡去看這些電影。就文化影響而言，這相當於10億美元的票房。

我認為這就是規模和推薦引擎的巨大潛力，Netflix推薦的價值，以確保使用者有一個美好的體驗，並回來尋找下一個節目。我們在營銷中主要努力做的是讓人們談論他們正在觀看的東西，並把它帶入對話。

所以我們可以做的是創造一個非常聰明的營銷活動來啟用並激發粉絲群，這樣當他們談論一部電影或電視劇時，談論的是Netflix的原創電影或原創劇，以及我們每天都在製作的節目。

分析師：就內容本身而言，考慮到劇院的關閉和緩慢的重新開放，現在可能有很多機會。有很多內容在醞釀中，因為明年電影上映的間隔時間明顯比去年要短。如果這種情況再被推遲一個季度，可能會有很多電影選擇與Netflix、亞馬遜或其他流媒體服務合作。隨著新年即將到來，你對這條內容管道有什麼想法呢？就內容獲取而言，這是一個大機會嗎？

泰德·薩蘭多斯（Ted Sarandos）：這是非常短期的機會主義。裡德提到，《福爾摩斯小姐》是我們購買的一部很戲劇化的電影，對我們來說很受歡迎，然後我們剛剛發行了《芝加哥七君子審判》，這是我們在類似的情況下從派拉蒙公司購買的。但你必須記住，我們在今年剩餘時間、明年以及2022年，已經有了一個非常健康的產品線。我們正在研究所有的電影，並將會在談判桌上討論，但是我認為這是一個相當短期的機會，電影公司會重新考慮如何發行電影。

在世界各地，過去一週日本的劇院已100%重新開放。因此，我認為他們正在考慮這在世界各地的影響，以及他們需要制定多長時間的新計劃。如果電影製片公司2020年的電影還沒有上映，將如何處理2021年和2022年的電影。所以我認為會有一些短暫的機會。我們會挑選一些，不是全部，但我們肯定會參與其中。

分析師：就這些新的機會而言，這是否也是一種潛在的新商業模式的開放方式？我的意思是，像迪士尼這樣的公司在不可識別的方面也進行了大量的實驗，並在流媒體上直接向消費者釋出他們的一些電影。從你的角度來看，疫情期間的一些機會是否也為貨幣化開闢了潛在的新途徑？

泰德·薩蘭多斯（Ted Sarandos）：我認為消費者在家看電影的慾望一直在增長，我們一直在滿足這一點。我認為有一種自然的遷移已在發生，可能在某些方面加速了。但我認為在某個時候影院會重新開放，人們會回到那樣。就像我說的，我自己也喜歡這樣做，我確實認為人們有點渴望社交，有時出去和觀眾一起看電影。我不懷疑這將會以某種形式回來。所以我不認為這是一個徹底的改變。我只是認為這將是–可能是一個已在進行中的加速變化。

分析師：考慮到Netflix在今年可能有20億美元的自由現金流，就必須解決強制性自由現金流問題。考慮到內容製作的節奏，當考慮一個三年或四年的專案時，你會發現現金流的使用不僅僅是內容。當你接近盈虧平衡點時，會是如何看待資本結構？一旦自由現金流轉正，將會如何使用現金？

斯賓塞·諾依曼（Spencer Neumann）：自由現金流現在對我們而言是一個激動人心的故事，因為你可以看到自由現金流的狀況正在改善，今年不僅盈利能力提高了，而且內容支出也減少了。但當我們展望2021年時，我們預計自由現金流仍為負值，自由現金流為負10億美元時能夠實現盈虧平衡，這比2019年的峰值時的負自由現金流有了很大改善。

我們還沒有實現可持續的正自由現金流，但我們正在迅速接近。鑑於資產負債表上超過80億美元的現金，我們至少處於一個點上–你可能可以非常有把握地說，我們可以在不需要進入資本市場的情況下為我們的增長自我融資。但要實現可持續的正自由現金流，我們還需要幾年時間。

因此，現在談論我們的長期資本配置可能為時過早，而不是說你可以相信我們會做到。我們將保持紀律，我們將採取認為將為股東帶來最大長期價值的方法。所以在這方面還有許多工作要做。

via 騰訊科技