一個遊戲運營的5年思考：運營到底有啥用？

從事遊戲運營職能的5年間，我不下20次和其他人討論過、對我自己質問過這個問題。有時候在一些事情的啟發下我好像突然找到了答案，但是每個季度總有那麼幾天會懷疑喵生，然後就好像又沒有答案了，這樣迴圈往復中5年就過去了。

2019年是我的而立之年，雖然職業規劃的問題一直在思考，但是焦慮感卻從來沒有像現在這麼強烈。我開始懷疑自己作為運營的價值，在遊戲這個細分的網際網路行業裡，我找不到「我們」真正的核心競爭力。

所幸的是，我還沒有徹底否定運營這個職能，在跟別人聊天的過程中，我還是會經常受到啟發，去追尋一下運營這件事情的本質。我決定把它們寫下來，希望幾年之後再回頭，依然會想起我對行業的認識是怎麼一點點轉變的；如果能有其他人看到我的自言自語，並且願意和我一起探討業務、探討自己，也算是額外的收穫了。

Q1：運營是什麼？

即便是運營人，我想應該也很少有人能說清楚運營到底是什麼。

一是因為各個行業（甚至細分行業）裡，運營所做的具體業務差別很大，導致不同行業的人對「運營」的理解完全不一樣；二是因為，運營業務涵蓋的大多是十分細碎磨人的事情，長久盯著業務本身而不去思考底層的邏輯，很容易就會變得混沌不清，只能說出執行的細節卻不能抽象概括運營的本質。

所以在回答「運營到底有啥用」這個問題之前，我需要先告訴自己，我所處在的行業裡，運營的本質是什麼。

傳統制造業和網際網路行業所說的「運營」是不一樣的。

傳統制造業的「運營」，更多指的是組織和管理。

由於傳統意義上的產品大多有物理實體，或者需要基於一些實體來提供價值（即服務），那麼生產、運輸的效率會極大程度地影響產出和收益，因此怎麼組織流水線才能實現產能最大化、怎麼管理物流和供應鏈才能保證生產前後的物料銜接、怎麼安排人員在崗時間才能更多創造價值、怎麼組織使用者使用才能提高服務效率，這些偏向於組織的過程變的極為重要，這也是「運營」這個職能為企業創造的價值。

而網際網路行業所說的「運營」更像是「放大鏡」和「過濾器」。

很多網際網路產品是虛擬物品，沒有實體原材料、不需要物流中轉，只需要一臺多功能的手機或者電腦這類終端，在網際網路環境下隨時都可以使用產品。需要實體接觸才能最終完成消費的O2O模式，也需要虛擬產品來完成第一步服務。這時候，產品本身的生產過程相對簡化了，其管理職能由創造產品的人來完成（即產品開發團隊中的產品經理），運營的職能則轉向連線產品和使用者，幫助使用者使用產品（放大產品的價值）、向產品傳遞優化意見（過濾使用者的需求）。當然產品也可以直接與使用者交流，完全沒有運營也不是不行，例如通過技術手段解決原先需要運營介入的工作，或者開發人員自己承擔這部分工作。


Q2：運營是必需的嗎？

近日我看到運營研究社發了一篇文章《網際網路運營20年》，盤點了從網際網路在中國興起之後，各大網際網路企業用過的運營手法。操作手法固然有參考價值，但這篇文章對我的意義，更多的是讓我心裡冒出來一個疑問：網際網路行業的運營，是必需的嗎？

（考慮到有部分網際網路細分行業或者企業沒有專門的運營部門，由其他職能的人來做運營的事，因此這裡的「運營」不是某個具體職能，而是能算作是運營的業務範疇。另外我所處的遊戲行業是網際網路行業，因此傳統制造業的運營不在我的疑問範圍內。）

而我現在的答案是：不是所有運營都是必需的，只有為使用者提供消費內容的運營才是必需的。

據我自己的理解，我把網際網路產品分為2類：

1、產品本身即提供了絕大多數的價值。

所謂「價值」，即使用者使用這個產品時想要滿足的需求或解決的問題。「產品本身的價值」，則是產品被做出來的時候就已經具備、不需要外力介入就擁有的價值。

比如遊戲產品，當一款遊戲被做出來並且安裝到玩家的終端上時，它已經可以滿足玩家想要娛樂的需求了，即便運營提供更多的活動，也只是讓玩家更方便地獲取虛擬道具，運營並不能代替遊戲產品本身滿足玩家的娛樂需求。

再比如百度，大多數人用百度都是為了搜東西（或者測網速），而這個需求百度提供一個搜尋框（即搜尋產品）就能滿足，不需要其他由運營來干擾的內容。

2、產品只是個載體，運營提供了絕大多數的價值。

有些網際網路公司向使用者提供價值的方式則更復雜一些，除了提供產品本身，產品背後的運營承擔了更繁重的內容壓力，因為使用者消費的不是產品，而是產品承載的內容。

比如淘寶網，產品本身提供的是搜尋、展示、購買、客服等功能，但使用者的需求是買到需要的物品，這些有價值的內容並非產品本身提供的，而是由入駐在淘寶體系內的商家提供的，那麼如何讓商家入駐、如何展示商家、如何讓使用者快速找到匹配度更高的商家，就需要運營來介入。展示、快速推薦等功能越來越多地由機器演算法來完成，但邀請商家入駐、提供運營幫助等業務卻很難離開運營。更何況，在內容運營大行其道的今天，直播/短視訊帶貨甚至能幫使用者創造需求，告訴TA「你需要買什麼」，這也是一個重運營的模組。


所以，運營是不是必需的，我認為和產品所滿足的需求有很大的關係，產品本身能提供使用者的大部分的消費內容，則不是必然需要運營；產品本身較難提供足夠的消費內容，則運營是必需的。不過也許在未來，人工智慧非常成熟的時候，「運營」的效果也能通過演算法或其他技術來實現，可能運營這個職能也會消失吧。

那麼說回我自己所處的遊戲行業，按照遊戲產品本身即能提供價值的說法，有個十分悲傷但是不得不承認的事實：遊戲其實可以沒有運營（如果產品足夠完善的話）。

Q3：遊戲運營的核心競爭力到底在哪裡？

在自己真正負責過幾個專案之後，我才發現運營其實並沒有能力改變專案的命運。一沒有掌控使用者來源的權力（這部分由市場部和商務部說了算），二沒有大改產品的話語權（這部分通常由開發部說了算），開源和節流的權力都沒有，運營能做的只有守住現有使用者的一畝三分地。產品不行的時候，運營改變不了局面（還得背鍋）；產品不錯的時候，運營並沒有很大的功勞，甚至還不需要運營。

所以我常常會懷疑自己，到底是我能力不夠，還是運營這個職能本身就不存在核心競爭力？

直到我無意中聽到一句話，我好像有點想明白了這個問題。

善奕者無妙棋。

能讓圍觀者拍手大讚「妙棋」的棋手，通常使出的都是絕處逢生、劣勢翻盤的絕活，但是真正厲害的棋手，會讓自己陷入這種危險的境地嗎？高手對決往往是步步為營的，局中人都希望把對手的希望消滅在萌芽之中，但在圍觀者看來並沒有驚心動魄的場面，因此也不會有所謂的「妙棋」。

運營其實就是如此。玩到好玩的遊戲，大家會說開發良心，看到有意思的廣告，大家會說市場牛X，但很少有人知道在他們看不見的地方，運營都做了些什麼。運營的職責，是在問題出現之前就解決掉，不讓問題暴露在使用者的面前。而運營所做的事情，就是關注各個瑣碎的細節，然後儘可能把每個細節都做好。

所以，運營沒有令人拍手稱讚的大事情，擁有的只是細節，細節，和細節。

做好細節是非常磨人的事情，細節太多很難面面俱到，60分誰都可以但100分難於登天，而且過多侷限於細節常常讓人忘記看向遠方。正是這樣，別人對運營的疑問3連才會存在：「運營不就是打雜的嗎」、「運營有啥技術含量」、「你們運營一天天的都在幹啥」。

但存在問題的地方，也是機會出現的地方。

（1+0.01）^100=2.70

（1+0.01）^1000=2095.16

哪怕只是在每個細節上多做好1%，積累1000次之後也會變成2095倍。

也許，這就是運營的核心競爭力。

知乎專欄“這麼巧，你也不知道運營都乾點啥？”
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作者：賣遊戲的小橘橘