關於運營邊界的思考

這幾天有個工作3年的的運營朋友向我諮詢如何轉崗到產品經理。他表達了一下對運營的理解，他認為運營需要極強的文案水平，並且對運營的前途感到悲觀。

我挺詫異他會有這樣的想法，在他看來，產品經理的崗位是遠好於運營崗位的。

從企業薪資上說，確實，同年的產品平均比運營高不少。並且關於產品經理改變世界的理論深入人心，如果沒有深入瞭解過產品和運營的工作和方法論，很容易產生運營不如產品的想法。

所以我這次結合王詩沐的《幕後產品》拋磚引玉聊一聊運營的邊界和價值在哪裡。

詩沐將運營分成了三個層次：經營使用者流量、經營資源、經營價值鏈。我覺得這個劃分非常好，但是他寫得有點疏漏，我補充了一下，仍然沿用他的框架。

1、基礎階段：經營使用者流量

什麼是經營使用者流量？

我們通俗意義上理解的運營，比如活動運營、使用者運營、產品運營等等。這些所有的細分崗位所做的事情，就是經營使用者流量。其實就是結合使用者生命週期管理和AARRR模型所做的所有事情。



這方面已經有很成熟的理論和崗位劃分了，我大致總結一下：

1、引入期：研究使用者是誰，他們在哪裡

這是最基本的研究尋找使用者的方法。運營的資源或者說公司的資源是有限的，獲取海量使用者固然美好，但是現實往往很殘酷。我們需要找到最想要最精準的使用者，然後把他們帶到產品裡。

以詩沐的網易雲音樂為例，他們認為大學生是網易雲最想吸引的群體，定位這個目標後，剩下的就是尋找他們在哪裡。理所應當，他們都在國內的各大高校。這兩個確定之後，剩下的就是用運營手段去吸引他們到產品裡。

對於我們其他網際網路產品或者遊戲來說，也同樣如此。

比如你的目標使用者是二次元動漫使用者，那B站就是一個不錯的地方（可能也有其他的好地方，但是集中資源先在B站測試肯定不會錯），你可以投放廣告，自制視訊，軟文等來吸引使用者。

這裡的投放廣告、製作視訊、軟文等，其實就是運營在這個階段要負責的事，比如視訊，可能不需要運營，有專業的設計師來做，但是運營是要對此負責的，視訊的劇本設計到效果驗收，都需要運營的參與。

擴量階段：

投放廣告、使用者推薦、裂變傳播策略等，這些同樣是運營需要負責的事情，只不過會對應到各細分的崗位。

2、成長期：啟用使用者

這裡其實就是尋找增長黑客理論中的aha時刻，讓使用者迅速感知到產品價值，從新使用者轉化成活躍使用者。

從如何尋找aha時刻到運用哪些手段促成使用者轉化，也是運營的負責範圍。

比如電商平臺，成功完成一筆訂單可能是它的aha時刻，那平臺在新使用者的轉化啟用層面會做什麼？商家運營會要求商家給一定的折扣，活動運營會做一些新使用者的促銷活動。平臺本身會提供一些門檻較低的優化券來促成使用者轉化。這些全部是運營的負責範圍。

3、成熟期：提升留存/收入

找到使用者的aha時刻，這個階段其實就是用各種運營和產品手段促使使用者完成更多這樣的行為。


比如電商，就是利用DMP後臺和RFM等理論將使用者進行分層，利用簡訊push、優惠券、促銷活動等各種手段提升使用者的復購率。

4、休眠/流失期：使用者喚醒/召回

這個階段需要定義流失使用者特徵，建立使用者流失預測模型和使用者喚醒召回策略等。

以遊戲為例，粗略說一下游戲的RFM使用者分層策略。如果使用者遊戲充值1萬或以上，則進入鯨魚使用者池。在該池內的使用者若連續一週未登入或未充值則需要預警。鯨魚使用者客服可以依次通過遊戲內訊息、QQ、簡訊、電話等形式回訪，和使用者進行溝通。

2、高階階段：經營資源

1，識別資源

這個對於運營來說很關鍵。對於大部分公司來說，缺預算、缺技術、缺資料等缺各種東西是非常常見的情況，在缺各種東西的情況下，能找到合適的支援，把事兒做成，更凸顯運營能力。

比如詩沐在書中舉了個例子：

有的網紅公司在起步時做撮合網紅和品牌對接的生意，對於剛起步的公司來說，網紅資源和品牌資源都很少，如果只看到這兩塊資源，則很難破局，會陷入一個“先有雞還是先有蛋”的難題。但如果換一個視角，公司是否一定要簽約網紅才算擁有網紅資源呢？其實未必，與網紅合作也能達到一定的效果。網紅擁有粉絲流量，品牌想在網紅身上投放廣告，但網紅未必擅長品牌對接，商務合作的事情，因此可以將商務談判能力視為資源，然後尋找缺乏這個資源的網紅，再打包尋找有投放廣告需求的品牌。這樣就能把各種資源整合在一起並能撮合成一單生意。

我再舉一個看起來像段子的例子：

這個故事是關於四川航空的，作者是知乎曹力科，坐飛機的人，去機場或者回家，叫車的話，大概平均要花150塊。
然而現實情況是，一沒錢，二沒車，三沒司機。
但世界上總有些骨骼驚奇的人，能在電光火石間，秀出令人眼花繚亂的操作。
首先，聯絡四川航空，跟他們說，如果能做到對乘客免費接送，那麼大家坐飛機的意願會大大增加，這將極大地提升公司的業績。
這是顯而易見的，誰不願意坐免費的車呢？但是需要川航出點錢。經過談判，公司願意對購買5折以上機票的人，從機票中抽出25元服務費，來換取乘客的免費接送。
現在，航空公司已經允許了，並且也願意出25元/人。問題是還沒有錢買車，也沒有司機。
其次，聯絡風行汽車公司，挑了一款14.8萬的車，告訴他們，需要購買150輛。當然量這麼大，需要賣便宜一點。風行覺得好有道理，於是便宜了一點。又跟他們說，這是機場接送乘客的，可以每接到一個乘客就給他們打一次廣告。因為能坐飛機的人還是挺像能買車的人的，嗯，就是傳說中的目標客戶。既然給你打了廣告，那這個車還需要再便宜一點。風行又覺得好有道理。
最終14.8萬的車，風行同意以9萬元的價格出售。
好了，鋪墊都已做完，是時候開始真正的表演了。
釋出訊息，找來本地需要買車的人。跟他們說，賣給他們一輛車，是川航免費接送乘客的車。每接送一個乘客，川航會支付25元的服務費，當然一輛車一次可以接送好幾個乘客。
這裡的客源非常多，這裡的競爭非常小，總之，這裡的工作非常好。不過，車會賣得比市場價貴一點，17.8萬。但相比計程車牌照來說，還是便宜多了。
司機們很開心，很樂意，甚至還有些激動。因為本來就要買車的，現在不僅有車，還有工作，收入還很不錯。為什麼不買？買買買！
僅限報名的前150個司機，先到先得。
收到司機：150×17.8萬=2670萬。
付給風行：150×9萬=1350萬。
賬上還剩：2670萬-1350萬=1320萬。
好的，一分錢沒花，1320萬已經到賬。
這是一個真實的案例，不過我說的時候，做了很多簡化。當然具體實施的時候，要考慮很多其他因素，但這裡只是說思維。
這個商業模式有什麼好處呢？
第一，川航多售了機票，當然也增加了利潤。
第二，司機找到了工作，當然也增加了收入。
第三，風行多賣了汽車，當然還得到了廣告。
最重要的是，乘客坐飛機從此有了免費專車。
這裡面有誰的利益受到傷害了嗎？

2、整合資源

識別資源之後，整合資源的能力決定了能把資源發揮多大的效用。

從整合部門資源，到整合公司資源，乃至整合行業資源，能力是依次遞升的。

我舉個身邊的朋友的例子，這個朋友整合了棋牌行業的上游和下游，搞了個棋牌智囊團，從法律諮詢到招人、原始碼和版號交易，這些服務全部都可以提供。棋牌行業的上游和下游以他為節點，構成了連線。這種人不賺錢簡直沒有天理。我看了一下他的知識星球，已經有大幾十萬的收入了。

而產品經理呢？產品經理更注重邏輯和系統的思考。很難有機會接觸和培養資源整合的意識。這是運營和產品極大的不同點。現在還會覺得運營沒有前途麼？

3、資源的投入/產出

總共有兩個點：

第一，要有roi（投資回報率）意識，投入的人力、資源要有儘量可控的回報率；

第二，需要對資源的投入結合業務深度思考；

當前的業務投入了哪些資源，產生了哪些效用，中間的流轉過程是怎麼樣的？如果我們在目前某個方向投入了十個人力，能帶來十萬使用者量和一百萬的營收，那如果增加投入五十個人力，能否讓回報成倍增長呢？中間產生影響的因素和環節有哪些？如果不能成倍增長，我們應該做什麼？

3、頂級階段：經營價值鏈

經營資源的更高一級就是經營價值鏈。如果我們用傳統行業的視角看待網際網路產品的價值鏈，也是類似的。一門生意一般脫離不了供應鏈、研發、生產、營銷、銷售、服務等環節。產品、研發部門生產出產品，經過運營部門培育壯大或變成服務，再經過營銷部門宣傳，最終產生營收。經營價值鏈就是使這個過程最大限度地實現營收。具體來說，就是低成本獲取資源，然後增加附加值，變成可營收的產品或服務，最後高價值賣出去。

在這裡，我認為經營價值鏈這一步，其本質上是要培養降低交易成本，優化交易結構和提升交易效率的意識。（這就是為什麼俞軍老師和其他運營大佬都推薦一定要讀經濟學的書的原因）

這裡可以舉例的太多了。最典型的就是微商。

解釋一下什麼叫交易成本，如果一件商品的生產成本價是100元，它通過運輸、明星代言、一級經銷商、二級經銷商、商場、門店再到你手裡，賣給你1000元，那這900元就是交易成本。

微商呢？微商其實就是通過朋友圈之間的信任關係，利用天然的信任來降低這個交易成本。這是產品賣到你手裡可能只有300元，你當然會覺得便宜而要買買買。

關於價值鏈這一層級，我的理解也非常淺薄，還需要持續大量的輸入，暫時只能講這麼多。

綜上而言，我認為的運營的邊界其實非常寬廣，所謂的運營崗位的細分，其實也只是停留在基本層級。如果能跳出這個侷限來縱觀全域性，應該能發現做運營其實非常有意思。

最後，希望能幫助到所有對運營有懷疑的讀者。


來源：姚偉的寫字檯
原文：https://mp.weixin.qq.com/s/7ar04DYwjfKjS-IwjnTNMw