關於研發效能提升的思考

• 研發效能提升是最近比較熱門的一個話題，本人根據這幾年的工作心得，做了一些思考總結，由於個人深度有限，暫且拋轉引入。

• 三要素

• 任何生產力的提升都離不開這三個因素：人、流程和工具，少了其中任何一個因素都無法實現。
• 人，即思想，也就是古人說的“道”，道不同不相為謀，是制高點，也是高層建築的基石。
• 流程，即方法，也是古人說的“法”。研發效能的提升，也就是要提高投入產出比，既要增加產出，也要減少消耗。
• 工具，即道具、器械，對應“器”。選對工具很重要，趁手的工具往往能起到事半功倍的效果。

• 詳細解釋見下圖：

 

• 第一個要素：人

• 思想的深度決定了生產力的高度。按照敏捷宣言，個體和互動勝過流程和工具，人的因素是最重要的，但人的思想在短期內又無法提升，需要長期不斷投入。
• 我們可以從兩個方面著手，逐漸改進：
  • 工程素養
  • 做事方法

• 工程素養

 

• 做事方法

• 研發同學要形成PDCA的思維，任何事情都要有始有終，形成閉環
• 喬樑在《持續交付2.0》中提出的持續交付雙環模型，我覺得是PDCA環的發展，可以應用到很多領域，比如流程改進

 

• 持續交付雙環在流程改進中的應用

 

• 第二個要素：流程

• 流程的引入並不是為了給團隊增加束縛，而是提高研發效能，即必須起到減少浪費，促進價值產生的作用

• 減少浪費

按照精益的思想，軟體行業常見的浪費有以下幾種：

浪費種類	浪費舉例	減少浪費的措施
部分完成的功能	中途取消的需求、設計、BUG； 程式碼未及時合入導致引發後續更多同步工作量。	聚焦完成 拉式生產 時間盒
未應用功能	開發完成但沒有被客戶應用的功能。	快速反饋 故事地圖
再次學習/重複投入	人員頻繁流動導致經驗不能積累，反覆重新學習； 在多個環節移交時，接收資訊者需要重新學習； 相同的功能多個專案同時在開發，重複投入； 擁有某領域的專家，但卻沒參與，由團隊重新摸索。	自組織團隊 結果為導向
傳遞	知識資訊的傳遞總是伴隨資訊丟失，比如需求傳遞。	Scrum五會
任務切換	員工參與多個專案或雜事繁多，導致效率下降。	小迭代
延遲/等待	構建失敗；測試阻塞；關聯專案延遲。	看板方法
缺陷	解決缺陷活動本身就是浪費，而且缺陷越遺留到後端浪費越大。	TDD 自動化測試

• 促進價值產生

流程必須促進價值的產生，即價值產生的催化劑

價值	詳細解說	具體實踐
明確分工	流程應該明確各職責的權利和責任，只有明確分工，才能防止扯皮 我們很難做到每個技能都掌握，只能充分發揮每個人的長處，實現整體產出最優化	專業的人做專業的事 RACI矩陣
響應變化	流程必須有利於快速響應變化，及時作出應對 流程本身也要響應變化，而不是一成不變	快速試錯
提高協同效率	通過統一的標準，大家可以在同一個頻度溝通 新成員通過流程的指引，可以快速進入狀態	Scrum模式
暴露問題	流程必須能促進問題的暴露，而不是掩蓋問題 當問題暴露出來時，可以通過解決機制快速解決	看板方法的應用
客戶價值為導向	流程最終的目的也是要為客服服務，以客戶價值為導向設計流程	使用者故事 影響地圖
學習型組織養成	促進學習型組織的養成，提高以上能力，並及時總結，形成良性迴圈	實踐總結 實踐分享

• 流程改進

• 流程改進一定要避免買櫝還珠的行為，改進的目的是減少浪費，促進價值產生，而不是為了符合流程而走流程。

• 如果流程已經阻礙到價值的交付，那麼就要考慮優化流程。

• 第三個要素：工具

• 工具是三個因素中最容易實現的，可以購買現成的，也可以企業自己開發，比如業界常用的有Jira、TFS、禪道、Tembition等，可以根據自身需求匯入。
• 工具畢竟只是流程的載體，不能把心思都花在工具上，而忽略了人和流程，那就捨本逐末了。

• 工具和人

• 工具是人工作的道具，既要輔助人實現工作目標，也要把工作過程透明出來，方便干係人瞭解工作進展
• 所以工具的選型需要考慮幾個因素：
  • 組織複雜度
  • 工具維護成本
  • 是否能滿足流程需要
  • 是否方便獲取狀態報告

• 工具和流程

• 工具是流程的載體，流程只有整合到工具中才能更高效率的被執行，尤其是流轉的自動化
• 正所謂術以載道，好的工具必須是符合企業文化，並能促進流程的自我改良的

• 工具和度量

• 度量是研發活動的鏡子，只有完善的度量體系，才能清晰知道哪裡存在弱項，哪裡是我們改進的重點
• 缺少度量，研發過程必然不可見，更談不上如何提升研發效能

• 而度量必須通過工具實現，否則度量的效率就會很低下，如果度量本身要花費大量工作，那就得不償失

• 度量原則

• 度你所做，為優而量，這是度量的根本目標
• 簡單，減少度量工作量
• 客觀，不易受人為干涉
• 儘量不與考核掛鉤

• 較完整的度量框架

• 根據以往經驗，及目前公司正在做的度量，梳理了一套較完整的端到端度量體系，可以參考

• 如何考核

• 既然說度量不與考核掛鉤，那該如何採集考核資料？
• 建議從幾個客觀指標著手（有部分借用阿里）

• 團隊互評

• 也可以採用團隊匿名互評的方法
• 回顧會上，每個人給包括自己在內的所有人進行評價，包括：綜合評分、做得好的、待改進點

• 某專案團隊互評結果

• 當然，任何措施若涉及到個人利益，必然會有變味的行為（壞味道），即使現在很火的OKR一樣有走歪的，只能看這個措施是否能引導團隊往正確的方向走，是否利大於弊。