中國遊戲公司怎樣在日本紮根？

注：本文是“遊戲出海”的第四篇文章。在本篇中你將瞭解到在國內及日本都享譽盛名卻相當低調的大型遊戲公司——樂元素。面對人生地不熟且相當排外的日本遊戲環境，早在2014年便以Merc Storia大獲成功，其後的ES更是成為了優秀女性向手遊的代表，在日本市場站穩了腳跟，樂元素是怎麼做到的？

一絲不苟的商務正裝、滿面職業笑容的日本白領風貌，和“如果怎樣怎樣做的話，xxx會開心吧”……這些典型的日式表達背後，是日本遊戲開發者面對問題時，與中國人迥異的態度和思路——即便中國已經是比肩日本的手遊強國。

闖入日本的異鄉人

“樂元素”，這家遊戲公司給玩家留下的印象不盡相同。


是時候來重新認識一下這家遊戲公司了——

樂元素北京（2009年成立）和Happy Elements株式會社（HEKK，2010年成立）都是有代表性的大型遊戲公司。前者以《開心消消樂》《開心水族箱》之類“國民遊戲”和《偶像夢幻祭》之類二次元遊戲，在中國市場的地位穩固。

那麼，在日本呢？

2010年4月成立至今，樂元素日本團隊已經擁有100餘名正式員工，其中日本籍員工佔到90%以上；2017年，樂元素日本地區營業收入為58587.96萬元，佔樂元素整體收入比例26%；日本地區稅後淨利潤規模達20645.30萬元，佔樂元素整體利潤比例27%。

2017年，樂元素日本子公司Happy Elements株式會社同時躋身App Annie日本地區2017年iOS渠道、Google Play渠道發行商年度收入排名第19位，成為了少數“前排”外國公司之一，且是唯一進入前20名的中國公司。即便不以“中國”眼光評判，樂元素作為成立不到10年的“異鄉人”，能與日本排名前20的遊戲企業一較高下，這在文化發達、遊戲產業先進的日本並不常見。

日本遊戲市場素有封閉、保守之風，由是形成了一些獨有的遊戲型別如“JRPG”（日式角色扮演）和“ADV”（日式文字冒險），與日本特殊的遊戲產業環境相互刺激、推動，一方面也阻止了外來者在日本掘金。由此導致風靡全球、大有與傳統體育賽事一爭高下的各路電競專案，在日本沒幾個稱得上“主流”。網易的《荒野行動》強勢進軍日本市場之前，東瀛市場曾令許多海外大作折戟；對於後進的中國遊戲來說，日本堪稱一片難以入侵的“文化高地”。

但是，樂元素早在網易之前便從日本嚐到了甜頭。2015年，《Ensemble Stars!》（後簡稱ES）上線，成為首個在日本蘋果應用商店暢銷榜摘得桂冠的中國公司遊戲產品。2017年全年，《Ensemble Stars!》月均活躍賬戶數53.27萬人，月均充值流水達3943.34萬元（人民幣）。


ES不僅塑造了成功的遊戲，也塑造了成功的IP、成功的文化內容。其IP相關周邊商品銷售額超過100億日元，這在日本的中國遊戲公司中實屬難得。

需要說明的是，樂元素的IP生意規劃已久。在2014年市場擴大之際，樂元素便在東京成立了子公司Happy Elements Asia Pacific（HEAP），運營遊戲、動漫、IP衍生品等。

樂元素是怎樣在“文化高地”日本拿到此番成績的？在分析網易《荒野行動》時，有人指出中國現在的移動互聯產業不遜於日本，因此圍繞智慧手機的一系列應用已經有了衝擊日本使用者、為其帶來新鮮感的資本。

但樂元素顯然更知春江水暖，2014年的Merc Storia、2015年的ES在日本都取得了大成功，而其在2010年開發的社交遊戲最輝煌時曾在MIXI暢銷榜中佔據前三。值得一提的是，MIXI當年是日本第一大社交網站，而如今仍然是第一大手遊運營商和第一大遊戲社交平臺，地位不容小覷。

這是怎麼做到的？

跨國公司如何成立？

樂元素在日本的成功本土化，第一要素是本土人才。

樂元素能在日本開設公司，既是偶然也是必然。偶然的是，樂元素的A輪投資者DCM有一位日本合夥人，被樂元素CEO王海寧邀請在樂元素擔任董事。決定在日本開公司後，這位日本董事很快找到了一位合適的日本CEO。

而必然之處，則在於王海寧堅持啟用本地人才的思路。樂元素東京分公司CEO也是投資者DCM東京辦公室VP，日後大火的ES的主策同樣是日本人。HEKK最初建立時，經營思路是在日本代理中國開發的遊戲；在轉向日本本土開發、發行時，HEKK的第一步就是收購了一個日本開發團隊，擴充本地人才。

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除了高管和核心開發團隊，HEKK的其他員工也儘量招募本地人。HEKK在日本整個的經營思路，就是“在當地招募尋找人才，開發符合日本本土的遊戲”（在中國其實也是一樣的）。早在2017年觸樂的採訪中，王海寧曾表示：“尊重當地做事情的方法和招募當地最好的人才，某種角度上是我們在這個市場取得成功最重要的基礎。”

為什麼呢？雖然日本和中國在文化層面有相似之處，但也有差異。當體現於商業，一些小習慣的差別會被放大成日本市場獨有的規矩，而細節決定的結果也會因此放大。

樂元素東京分公司CEO、集團副總裁賴嘉滿向筆者講了兩個小事。

“不能遲到。像國內，說五點有客人來，可能會比較堵車嘛，客人五點二十到，就還好，但在日本就非常不好，你必須開會十分鐘前到。日本商業很規矩。”賴嘉滿回憶到，“一次我們中國的團隊去日本開會，拜訪一家大公司，我們一個成員可能以為是國內拜訪網際網路公司那樣，穿了短褲和休閒鞋。我馬上對他說：‘你這樣在日本是不行的，趕快去買一條長褲，換一雙鞋。’”

日本的商務，有他一定的邏輯。你的一些禮儀，你的操作方式，知道還是不知道，其實就是第一關。至少你要找到一個在日本可能知道他們的操作方法的人去指點你。

有合適的人還不夠，更重要的是工作方式，比如協作和溝通。

ES的開發團隊更是幾乎清一色的日本員工，在開發階段中國團隊沒有介入。日後開發《偶像夢幻祭》時，中國這邊的開發幾乎也是獨立的，只會偶爾向日本團隊尋求些美術、技術方面的指導。

賴嘉滿認為，日本公司有一些獨特的優勢，中國公司也一樣，如果互相學習，就能產生化學反應。“這個化學反應可能就不是單純的一箇中國公司可以看到的東西。這是我們自己在過去的兩三年當中，漸漸找到一種在不同文化、不同國家裡面，怎麼搭專案、怎麼做內容的一些思考。”但賴嘉滿也提醒，“這樣也有問題，因為在一個多國文化的組織架構當中，有時候大家就會覺得我們的內容不接地氣。”

化學反應不是一蹴而就的。賴嘉滿坦言，HEKK成立之初以運營樂元素（中國）自研遊戲為主，對市場積累足夠了解後，才搭建完整團隊開始進行日本本土化的研發，且最初的兩三年裡“沒有一款非常成功的作品”，直到《Merc Storia》問世。至於磨合是怎樣漸入佳境的，賴嘉滿談了談樂元素的跨國經驗。


1.要有耐心。聽起來無甚特殊之處，但合作是一步一步展開的，第一個挑戰就是“樹立共同目標”。如果兩邊都認為“我做好我擅長的”“我做好我分內的”，合作就很難順利開展。最開始設立目標的時候，就要雙方都能認同、都能接受。

2.溝通要頻繁、有效。每週，每一個團隊、每一個小組都要進行跨國視訊會議，會議全程要有翻譯，會議結束要有雙語的會議紀要，不能讓語言成為障礙。“這個聽起來很基礎，但堅持起來很難，它其實是一種對不同文化、不同辦公地點的尊重，你要保證雙方每一週的認知都是一樣的。團隊一旦沒有堅持視訊會，沒有翻譯，沒有雙語的記錄，我會第一時間去處理這件事。”賴嘉滿解釋，這樣做是為了防止誤解出現和加深。

3.使用協作工具。賴嘉滿提示，這很重要：“之前可能專案管理，都是在每一個領導的電腦當中，或是在每個人的頭腦當中，我們現在把所有我們要做的都放到裡面。所以不管你是中國、日本，不管你是隻做3D、只做宣發，大家在哪個時間點應該做什麼，全部都在那兒。我們把很多可以提升效率的地方、可以公開的地方，都公開安排了。”

4.使用OKR設立共同目標。這其實是跨國公司的不二法門。

那麼，在人員齊備、制度完善之後，HEKK該做的，就是探究、掌握並服務日本市場了。

中日環境大不同

日本的動漫主人公設定，一般都是不怎麼優秀的人通過努力，變得很優秀。但是對於中國的使用者來說，一開始就比較優秀的角色，會比較有人氣。

服務於樂元素中日合作企劃《戰鬥吧歌姬！》的動畫導演平池芳正，舉例描述了中日市場對角色偏好的差異。這一點我們在許多少年漫畫作品中都能看到：高大聰明的完美角色，在人氣投票中總會輸給熱血沸騰的主角。


但中日市場的偏好又何止這一點差異？《戰鬥吧歌姬！》是在中、日兩個市場都有目標的作品，而之前日本的Merc Storia及中國的梅露可物語，日本的ES和中國的偶像夢幻祭，都有著類似的“跨國IP”特點。在同一IP的中、日差異化問題上，樂元素是絕對的專家。

在《戰鬥吧歌姬！》中，來自中國、日本、美國、英國、俄羅斯的幾位虛擬偶像紛紛登場，賴嘉滿解釋了人設的目的。“中國使用者就喜歡我們的李清歌，就是我們的中國角色。日本很多人會喜歡玉藻，她是‘傲嬌’型的，也有一些日本使用者會喜歡羅茲，她是‘努力’型的。”賴嘉滿分析道，“李清歌就是典型的中國的江南的女孩子，頭髮長長的，看起來是大家閨秀，很清爽，脾氣可能也不是那麼傲，看起來就很舒服，有點像古裝劇常常會出來的女主角。”

僅就此來看，關於兩國人設的偏好未免有些武斷，但樂元素並不如此。對特質的不同喜好當然可以跨越文化，而最核心人設應該用來迎合最廣大的受眾，這一猜測不過是在樂元素多年的實驗中再次被驗證而已。

中日對IP偏好的差距大的原因很多，其中最重要的一個可能是日本現代流行文化起步早、持續時間長。在日本，壽命長達二三十年乃至更久的IP層出不窮，而國內消耗IP的速度會更快。

“你看《lovelive!》也好，《偶像大師》也好，都是十多年的東西了，這些作品陪著使用者，從十幾歲、二十幾歲到三十歲、四十歲，不是你看完就放棄的東西。你去活動現場看一下，三四十歲的粉絲大有人在，六十歲的也不是沒有。”賴嘉滿頗有些感慨，“國內未來很可能是個潛在的市場，一個IP如果也能活幾十年，它的受眾就只會擴大，不會縮小。”

至於為什麼國內IP“短命”，賴嘉滿給出了兩個原因。

第一是IP本身的定位，“給中國做就是面向十多歲的使用者，給日本就是面向二三十歲的使用者。”賴嘉滿說，這種決策在今天還是對的，但未來可能會受到挑戰。

有一些人類共通的東西，抓住了就可以跨越年齡、跨越文化。可能不是所有IP都能抓住，但有一些一定是很難抓住的，比如戀愛。十幾歲的戀愛和三十幾歲的戀愛，區別是非常大的，戀愛題材的IP你不會從十幾歲喜歡到三十多歲。你有沒有發現，好萊塢很少拍愛情片？英雄就不一樣了，英雄是個年齡跨度很大的主題。

再有一點則是IP運營的方式。當然，中國整體衍生品市場與日本差距很大，這是整個產業的問題，不在一兩個細節的偏差。但是，即便中國日後迎頭趕上，賴嘉滿認為，中國還是有一些問題難以改善。

日本所有的IP，運營時企業都會專注自己擅長的領域。一家做周邊的公司，就專注在周邊，把周邊做到極致。遇到IP時，公司通過製作委員會的形式參與進去，仍然只做周邊，委員會可能有十家不同領域的公司互相協作。

比如我是一個作家——其實在日本當一個作家很容易，為什麼呢，我專心把作品寫出來，然後紅了，我其實不用擔心說誰來幫我做周邊，誰來幫我做授權，因為大家都會找上我，這個做音樂，那個做舞臺劇……我擁有內容，大家就是來服務我，同時大家也掙錢。

賴嘉滿讚道，這是日本氛圍最好的地方，因為最爽的永遠是IP的創作者，這就很鼓勵原創：“為什麼日本的製作委員會也好，CP也好，這些東西都有辦法賺錢，是因為這個產業當中的人有一個共識：以合作的形式，大家都賺得到錢。所以不會想要去把誰給吃掉，也不會說我本來不做你的業務，但我想要做大，所以我就和你競爭——所以它其實把這個產業鏈的蛋糕分配得很好。”

而相對來說，中國的衍生品競爭雖然激烈，但最後總會集中於少數巨頭，我們常能看到一個知名IP的許多形式和衍生品版權集中在騰訊或阿里。賴嘉滿認為，這樣巨頭分到的蛋糕太多，原創作者不會受到“眾星捧月”式服務，動力就相對有限。而這是中國的IP產業相對日本，可能難以僅僅通過進步改善之處。

那麼，日本蛋糕分得這麼細、中小企業這麼多，渠道是否也特別多，遊戲、IP的宣發是否會相當複雜？並不。賴嘉滿表示，日本的宣發比中國還要容易。

“首先日本有很大一部分人看電視，所以很簡單的一個做法，就是買電視廣告，”賴嘉滿建議，“比如二次元的遊戲，專門在播放動畫遊戲的電視臺裡面，做幾秒的一個廣告，你在合適的時間點放廣告，可以觸碰的人就很足夠。”

在網際網路方面，日本常用的渠道就Twitter、Facebook、Instagram、Line這四個，比起中國高度差異化、KOL眾多、粉絲各異的數個平臺相對簡單、直觀，更別說這些知名的跨國公司本身就有成體系的廣告服務。

“如果是影視類的，電視臺之外，就是Netflix、Amazon、docomo吧。”賴嘉滿總結到，其實就是國際化的平臺居多，“打法國際上都比較相似，不會太野蠻。”

出海態度

由於樂元素成立第二年就在日本建了公司，與如今多數急於出海的中國遊戲公司不同，他們沒有“專門為了產品出海”。“我們有很多日本的同事，也不一定要說自己是中國公司怎樣，很多日本合作伙伴不太在意這些。”


賴嘉滿表示，與騰訊之類巨頭不同，樂元素現階段的重點並非強調自己“是什麼樣的公司”，更重要的是服務好使用者，讓中、日兩國玩家都喜歡。

出海的時候，商業習慣不同，要去尊重當地的商業邏輯。只要能一起合作，大家都可以賺錢，並不會因為你是中國公司就區別對待。有些公司在日本遇到困難，其實是因為自己是中國公司，覺得我在中國怎樣做是對的，在日本這樣做就一定對，這是最恐怖的。

但同時，出海到日本，對中國公司而言，漸漸不再是一個特別困難的選項。賴嘉滿提到，其實日本和中國文化接近，某種意義上比歐美容易得多：“比如我們都重視家庭，尊敬長輩，重視教育，我們的文化中有很多共通點。”

賴嘉滿認為，轉折已經在慢慢發生。“2018年以前，應該是日本影響中國多一些。”但在最近兩年，賴嘉滿在日本觀察到了越來越多被日本人接受的中國產品：荒野行動、崩壞學院、抖音、滴滴、支付寶……

賴嘉滿對中國移動產業的未來充滿期待：“2018下半年，我可以感受到，不只是文化產品，不只是網際網路，IoT也好，VR、AR也好，許多日本的創業者對中國越來越感興趣，會覺得應該去學中文。這是我在兩三年前未曾感受過的。”

近來，隨著越來越多的中國產品在海外刷出存在感，“重視中國公司出海”和“不要在意是不是中國公司”的兩種聲音都愈發響了起來。其實對企業自身而言，希望讓人記住產品、品牌名稱的願望固然存在，但其中的大部分，尤其非巨頭BAT級別的企業，倒不是太在意自己的“國產”身份。

如賴嘉滿所說，其實“中國”標籤在日本不會帶來外在的利益或阻礙，更多中國公司遇到的癥結反而由於出身中國的“內因”——他們太堅持中國人的思維和行為習慣了。在歐美我們也能看到這種情形，那些行銷海外的優秀國產品牌，比如華為、TCL和科沃斯等，在用人、服務、營銷……等許多方面，都能靈活地因地制宜，尊重當地使用者跟合作伙伴。

全球視野真的很重要。

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作者：天使不投資人
來源：虎嗅
原地址：https://www.huxiu.com/article/300896.html