ERP實施過程中的難點分析與對策探討(轉)

ERP實施過程中的難點分析與對策探討
金蝶軟體(中國)有限公司大客戶部 李有猛

　　目前，ERP實施過程的管理仍然是制約ERP市場快速發展的瓶頸之一，如果把握住了主要問題，就可以達到事半功倍的效果。

　　ERP的實施缺少一把手的參與與有力支援，使專案的進行缺少推動力。

　　這是普遍性比較強的問題，經常聽業界的同行強調ERP是所謂的一把手工程。發生所謂的高層領導不重視，沒有有力支援的問題，個人認為原因還是沒有找到正確的執行支持者。ERP解決的是企業內部的資源管理問題，企業的最高決策者往往關心的是企業的外部市場環境、銷售增長等。對於內部的資源問題，負責的往往是常務副總，或者生產副總，對於以生產為核心競爭能力的加工型企業，負責的仍然是企業的最高管理者。因此理順企業內部的人脈關係，發揮資源的有效作用，是企業在實施ERP過程中首要解決的問題。

　　不能按照實施計劃完成實施任務，缺少相應的專案管理體系。

　　軟體供應商在專案的啟動階段通常會制定詳細的實施計劃，不考慮計劃本身的可執行性，因為計劃總是需要進行適當的調整。但是問題在於沒有有效的專案管理機制對整個計劃的執行、變更、跟蹤進行有力的管理，沒有建立有效的制度，如:專案推進位制度、工作管理制度、專案會議制度、專案過程管理、專案考核制度。

　　建立制度的目的是更好地實施ERP專案，一個成功的ERP專案背後一定有一個強有力的制度在支撐著，制度的執行力度則是專案成功關鍵因素之二。

　　ERP在實施過程中，經常發現新的需求，或者企業的需求經常發生變更，使實施陷入困境。軟體供應商在ERP的實施啟動之後，需要進行詳細的需求調研以及詳細的解決方案的編寫，並通過與客戶進行每一個細節的討論最終確定系統上線後的整體框架。這是ERP實施能否成功的關鍵。但是軟體廠商為了系統能夠快速的上線，往往將這個過程進行了簡化，或者草率的決定了方案的內容，造成後期的工作發生問題時，再重複前期的工作內容。因此需要強調這個階段工作的重要性，進行詳細地需求調研和解決方案設計，並且使方案具有一定的靈活性，在保證需求沒有被遺漏的情況下，能夠處理可以預見的業務變化引起的需求變更，同時處理好需求的優先順序別、重要程度，保證重要的、主要的需求能夠滿足。

　　過分強調顧問的作用，忽略使用者在專案實施中的決定性作用。

　　企業一般都會把專案實施的成功寄託在實施顧問方面，希望顧問能夠將企業內部的問題、能夠預見的問題，通過實施的過程都給予解決。但事實上，顧問從本身的含義上，只是引導和輔助作用，將來企業的日常執行還是需要靠企業的使用者進行維繫。因此我們強調顧問的作用是一方面通過系列的培訓，使使用者掌握軟體的操作、應用;另一方面，對於關鍵使用者，更加強調的是實施方法的培訓。使關鍵使用者在日後的系統維護中，有能力進行新專案的開發、維護，保持系統的長期穩定性。

　　實施成功標準的定義陷入誤區，使專案無法通過驗收。

　　最後討論的是一個關鍵問題，就是ERP專案實施成功的標準。軟體廠商在合同沒有簽訂之前的售前活動中，往往強調ERP專案實施後會達到的效果，並且通常會引用一些統計資料，比如應用了ERP系統後庫存下降了70%、交貨週期縮短了30%等。但是應用效果與實施成功是兩個概念。對於ERP的實施來講，實施的成功取決於實施專案的管理，通過定義專案成功的標準，來判斷實施過程是否成功。ERP實施專案的成功標準包括兩個方面。一方面是專案的執行成功指標，主要包括專案實施的計劃執行情況、預算超支情況等衡量專案管理的指標;另一方面是ERP系統執行的衡量指標。具體來講包括以下幾點:

⒈ 系統資料是否準確，包括基礎資料部分，日常業務資料部分，報表資料部分;

⒉ 規劃的業務流程是否能夠在系統實現;

⒊ 系統的穩定性，可維護性等效能方面的指標;

⒋ 日常業務對於系統的依賴程度，比如訂單通過系統完成的比例，業務人員對於系統的依賴程度，經常需要通過系統進行相關查詢等;

⒌ 系統對業務的執行監控能力，達到通過系統進行業務的過程監控。

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