ERP實施中的團隊建設(2)(轉)

ERP實施中的團隊建設(2)
隨著IT產業競爭的加劇，IT產品的利潤不斷降低，越來越多有實力的傳統IT企業逐漸開始從產品製造與分銷轉向軟體和服務。從IBM併購普華永道，到各大ERP廠商紛紛成立諮詢部，以及傳統管理諮詢公司爭奪IT諮詢蛋糕，傳統管理諮詢與ERP諮詢的聯絡越來越緊密。

　　無論是傳統管理諮詢還是ERP諮詢，調研都是必不可少且至關重要的階段，調研成敗是最終決定諮詢專案成功與否的關鍵。傳統管理諮詢中，調研階段通常作為綜合診斷組成部分來運作的;ERP調研則是指ERP實施前對企業管理現狀進行調查的環節，通常是作為整個專案中一個單獨階段來運作。目前，不少ERP廠商採取將傳統管理諮詢與ERP打包的形式為客戶提供相應的服務，但是由於二者在內容和運作上的差異，往往使專案的管理具有一定的困難。下面僅就二者在調研上的差異談一些個人的粗淺理解。

　　· 調研的目的不同

　　在傳統管理諮詢中，調研的主要目的是瞭解企業經營和管理現狀，判斷企業存在問題及其輕重緩急，明確課題的解決方向和優先順序，為下一步方案設計提出方向性和策略性的指導依據;同時也對企業改革的承受能力作一個基本判斷。ERP調研的主要目的是根據ERP產品的功能模組，瞭解企業與之相對應的管理流程現狀，如生產計劃流程、採購、銷售流程等，發現二者之間的差異，進而提出相應的管理或者軟體上的調整，最終通過ERP系統的安裝實施解決企業管理中的問題。

　　· 調研的切入點不同

　　傳統管理諮詢通常以企業發展戰略為切入點，由此並引伸到企業各個管理層面。通過對企業的戰略評估，調查企業各個管理環節上的問題並提出相應解決方案推動實施，如戰略、組織、人力資源、營銷等。ERP諮詢則是以企業的管理流程為切入點，通過對各項業務流程分析，發現企業管理中的問題，並提出管理上的改善方案和設計相應的軟體功能模組，最終解決企業管理中的難題。產生此種差異的根本原因在於二者所依據的知識體系不同，傳統管理諮詢是基於戰略管理理論為基礎的知識體系;ERP諮詢則是依據流程管理和計算機技術相結合的知識結構。

　　這兩種不同切入點和思路進而造成了諮詢人員或團隊完全不同的思維方式和操作方法。傳統諮詢更多強調通過制定有效的戰略，以及設計職能層面的管理改善方案，確保企業戰略目標的最終實現。戰略與各項職能管理的協調一致是傳統管理諮詢的核心思想。ERP諮詢則更多從企業的終端管理-業務流程分析入手，進而擴充到企業的職能管理層面，強調的是企業內部管理流程的順暢，進而實現企業的戰略目標。二者的出發點不同，但殊途同歸。

　　· 調研內容的差異

　　傳統管理諮詢調研內容側重於三個層面:戰略層、戰術層、精神層。戰略、戰術通常是指企業的經營和管理兩個層面;精神層則側重於企業員工的精神面貌和工作態度，主要了解員工對改革的緊迫程度和承受能力。ERP調研則更關注與軟體功能模組相關聯的業務流程，例如某一流程的運作方式，在流程中的審批、表格及其內容等，而傳統管理諮詢則通常不會涉及到那麼細的環節。

　　· 人員構成不同

　　傳統管理諮詢的團隊通常由具有實際管理經驗或經過系統管理培訓的諮詢顧問組成，各個成員根據專案課題情況各有側重點，從而使團隊的構成具有一定多元化因素。目前國內ERP團隊主要以計算機背景人員組成。由於背景的不同，從而造成了考慮問題和調研重點的差異。傳統管理諮詢則強調顧問的總結歸納分析能力，能夠通過企業錯綜複雜的表面現象發現問題的根源和解決方法。ERP顧問則要求快速準確地發現企業管理流程現狀和ERP軟體產品間的差距進而提出管理上或ERP系統上的解決方案。

　　· 調研方式的差異

　　由於被諮詢企業內部各個利益團體的訴求不一樣，傳統諮詢調研通常採用單獨訪談的形式，根本目的希望被訪談人說出在企業中的真實感受和建議。調查問卷也是傳統管理諮詢中重要的資訊來源之一。ERP調研訪談可以採用單獨或者多人座談的方式進行，其目的是為了徹底全面瞭解相關業務流程管理的現狀。

　　ERP調研通常分為售前和和售後，售前調研主要目的是瞭解企業的管理現狀並結合自己ERP產品的功能模組，為企業提供結合自己ERP產品的大致解決方案。在售後調研中，則更多地側重於如何從細節上解決前述所發現的問題。當然由於ERP產品本身的侷限，各廠商或多或少地避重就輕，從而也就限制了其為企業提供全面配套的解決方案。從本質上來講傳統管理諮詢更像一個大型的全科綜合醫院，ERP軟體則更像一個專科醫院。全科醫院雖然各科實力平均但解決方案相對來說較系統全面，更多的考慮從機制、體制上解決企業可持續的發展能力，專科醫院則在某一領域更有獨到之處，如生產計劃、物流管理等。

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