[摘要]：如何建立“高效的專案管理與控制能力”一直是困擾國內諸多工程公司，特別是原先由設計院轉型而來的工程公司的難題。本文結合專案管理諮詢經驗，就設計院轉型為工程公司後，專案管理中存在的主要問題、難點成因及對策進行了深入分析。

[關鍵詞]：工程公司、專案管理、設計院轉型

隨著全社會固定資產投資的飛速增長，國內工程公司面臨著難得的發展機遇，但同時，也面臨著國際化競爭的巨大壓力。在向綜合化、國際化轉型的過程中，“先進的工藝技術、優異的工程設計能力、廣泛的國際採購經驗、高效的專案管理水平與控制能力、靈敏的經營資訊”這些優秀國家工程公司的特徵，“一個也不能少”。

這其中，如何建立“高效的專案管理與控制能力”成為困擾國內諸多工程公司，特別是原先由設計院轉型而來的企業的難題。由於天強管理顧問長期以來為設計院提供諮詢服務，其中多次接觸對於從設計院轉型為工程公司的案例，感觸良多。筆者結合天強管理顧問公司以往的諮詢案例，對於設計院向工程公司轉型後專案管理中若干難點問題進行粗淺的分析，並提出應對建議。

一、專案管理難點成因分析

在大部分從設計院轉型的工程公司內，專案管理難、控制難，成為大家的共識。那麼究竟為什麼會存在這些難點呢？

筆者認為，應該首先從工程公司的歷史特點、業務特點、組織結構性特點來分析原因。

我國的經濟體制受到原蘇聯模式的較大影響，體現在組織結構上，就是大部分企業、事業單位都是按照專業來劃分部門、科室。而且這一習慣在大部分設計單位、工程公司內還比較普遍。而與這種按專業劃分部門相對應的是，大部分工程公司的業務是以工程專案為核心的，也就是要求其在一定時期內、安排固定的人員、在一定成本內完成某項固定的任務。這與按專業劃分的部門、科室在運作特點上是存在矛盾和衝突的。

因此，我們可以看到，在大部分工程公司內部，都透過矩陣化管理的方式來解決這一問題。

下圖就是一張典型的工程公司的組織結構示意圖。其中，工程公司設定的專職職能與技術部門公司的常設性組織，它們是公司專業的管理和技術中心（如專案部、質量保證部、經營部等）；在專案實施過程中派出專業人員組成包括專案經理在內的臨時性的專案組。

虛線框內的是臨時性的專案組，它隨著專案的設立而產生，也隨著專案的結束而解散。

正是透過上述組織結構，工程公司對其承擔的專案實行矩陣式管理：

專案矩陣組織結構的兩個方面是公司常設部門與公司臨時性專案組織。專案成立之後，公司任命專案經理，並要組建一個以專案經理為領導的專案組。專案經理根據專案的需要設立專案管理組織和崗位。專案組的成員根據專案的範圍、規模和複雜程度而定。

專案組的成員由專業部室委派。在組織過程中由專案經理與管理的專業部室協商；在專案實施過程中，專案組成員接受專案經理和專業部室的雙重領導，同時向專案經理和專業部室領導報告工作。

上述矩陣式管理有其無法替代的優勢：

從縱向上來看：第一，專業人員集中管理，形成公司該專業的技術中心，有利於經驗的積累和技術水平的提高；第二，專業人員集中使用、調配，克服忙閒不均，能充分利用人工時，提高勞動效率；第三，便於培訓、考核和勞動人事管理。

從橫向來看，第一，有利於專案經理對專案實施直接領導，有利於專案管理和控制；第二、有利於專案組成員間的溝通和協調，提高工作效率；第三，有利於合同的執行和專案目標的實現。

但是，我們也會發現，矩陣式管理在發揮雙向優勢的同時，也存在著其自身無法克服的缺點，那就是在工程專案的組織和執行過程中，多頭領導、多頭指令、雙向負責的現象肯定將長期存在，因此專案中的矛盾衝突與人員協調等問題是無法避免的。

因此，筆者認為，工程公司專案管理中的主要難點問題來源於工程公司的歷史特點、業務特點、組織結構特點等結構性原因，短期之內很難從根本上予以解決。

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設計院轉型後專案管理的難點成因與對策分析（轉）

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