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ERP專案實施風險分析與控制方法探討

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編者按：隨著企業資訊化的浪潮，ERP市場越來越火，可通過ERP軟體使得企業的成本降低，利潤提高，員工的素質大幅度提升等企業是很少的。關鍵的問題在哪裡？我從ERP專案實施的多種風險入手，結合多年的從事ERP售前諮詢與實施的經驗，談談如何控制這些風險，從而能使得ERP真能為企業服務，為資訊化服務.
在《ERP規範》宣貫，產品差異化越來越小的今天，如何保證專案能在規定的時間內按照預期希望哪樣達到效果？即：產品的交付能力到底怎樣？ERP專案實施過程中存在哪些風險，通過何種方式可以加以嚴格的控制等等，這些問題逐漸成為眾多負責任ERP廠商以及有理智客戶關心的重要問題。我將結合用友的實施方法論3.0，談談ERP專案實施過程中種種風險，並提出自己的解決辦法，希望能達到拋磚引玉的效果，請您多提出寶貴的建議。

1.ERP專案實施風險分析

用友的實施方法論3.0，將專案的實施程式分為七個步驟，"IT諮詢專案規劃藍圖設計系統建設切換準備系統切換持續支援"，簡稱"北斗七星"實施法。它是基於用友的近年來在眾多成功專案經驗探索的基礎之上，結合科學合理的實施理論體系，以及國內的企業實情，而總結出來的深受客戶關注和感激的實施體系。
它將ERP的實施風險進行嚴格的區分，並且提出種種限制，加以嚴格控制。

1.1IT諮詢階段：銷售承諾風險
由於ERP的銷售團隊可能為了簽單，而擴大ERP軟體的功能，或者隱瞞了企業中存在問題，甚至許諾客戶種種不實際的問題，如：在實施過程中常會遇到"銷售員答應這些都能做，或者可以提供免費開發"的聲音，而這些的銷售承諾，不僅會增加實施成本，延長交付週期，而且大大的提高了實施風險。

1.2專案規劃階段：團隊建設風險
團隊的建設風險包含兩個方面：一方面，ERP廠商的顧問是新手，不是具有複合型的顧問，沒有較好的專案控制能力，較弱的同客戶的交流能力，沒有客戶的行業背景，甚至還不熟悉即將實施的產品知識。另一方面，客戶沒有認真對待自身的專案組織建設，沒有正確選擇專案組成員。片面的認為：ERP軟體的購買過程，就是企業資訊化的全過程。

1.3藍圖設計階段：培訓與需求調研風險
對於本階段的內容，在用友的實施方法論中有明確的說明，包含的內容相對比較多，如：培訓、業務需求分析、初步方案設計等，它們也是專案全面進入企業業務流程階段的入口。
培訓中存在的風險首先為，客戶參與培訓的不全程性，其次為培訓的內容不具有針對性，再次為接受培訓的目的不明確性，最後培訓環境不專業性。
需求調研的風險表現為：一方面客戶的解答存在片面性，另一方面無法正確把握客戶的合理性與非合理性需求。

1.4系統建設階段：系統整合測試風險
在中國ERP資訊化的今天，許多ERP專案不成功的主要標誌往往是部門間的資訊不暢通，或者僅少數部門能使用軟體的功能，關鍵的原因是什麼？就是系統的整合性差，在系統切換之前沒有充分考慮到可能存在問題，需要什麼樣的調整可以實現部門之間的資訊交流暢通等。
如何通過ERP專案，將企業中的"總工程師、總會計師、總經濟師"三師有一個良性的合理架構？許多ERP廠商往往忽視這個實施步驟，導致存在的問題不能事先得到控制。

1.5切換準備階段：資料準備風險
ERP系統要想成功的應用，資料的重要性不能忽視，行話說"三分軟體，七分實施，十二分資料"。資料分為靜態資料和動態資料兩種，在靜態資料準備中存在盲目性的風險；在動態資料中存在不準確風險。

1.6系統切換階段：工作繁忙風險
系統切換存在兩種情況，其一為從舊系統變為新系統，其二從手工到新系統。這裡存在的風險就是，由於兩個系統要同時並用一段時間，操作人員的工作量要成倍增長，可能會存在不滿的情緒，可能對新系統中的流程等還有一個接受的過程。

1.7持續支援階段：終止風險
有許多ERP廠商將專案的驗收作為專案的終止，以為這樣就已經資訊化了，可能存在為了資訊化而資訊化的現象。因而缺少持續執行的制度，缺少專案總結，缺少問題移交等情況。

2.ERP專案實施風險控制

對於ERP專案中實施風險的控制，我將結合上面的風險分析，一一加以分析。

2.1IT諮詢階段的風險控制
對於部分銷售承諾，客戶是可以區分的，這樣也有助於對ERP供應廠商的真誠度。
如：曾遇到一家客戶，他們希望將舊系統的五年所有資料匯入到新系統中來的要求。當時，用友銷售團隊向客戶解釋了這種需求的不合理性，可能會存在的問題，甚至可能會影響系統的正常執行等情況，並且提供了相應的新舊系統並用一段時間的科學性與必要性。而其他的ERP廠商的銷售團隊，為了得到客戶暫時的好感，滿口答應可以免費提供導資料工作。可結果又是怎樣的呢？客戶向他們諮詢了可能存在的問題與專案風險，他們將大事化小，小事化了，一種不負責任的態度表現無疑。
對於銷售承諾，我們的顧問需要確認，用友通過《工作任務書》作為合同的附件，規定專案的範圍以及大致的許諾。這樣也有助於我們保證專案的實施成功。
如，用友公司將IT諮詢放在實施方法論中，將實施顧問參與到銷售過程中，嚴格的控制銷售員的種種非理性的承諾。因為，實施顧問的KPI考核是同客戶的滿意度進行關聯，有的分子公司甚至同專案驗收進行掛鉤。如果簽單前，提高期望值，而且是難以實現的期望，必將導致滿意度降低。

2.2專案規劃階段的風險控制
在用友的實施方法論3.0中，藍圖設計包括，組建專案組，啟動專案會議等內容，用友公司又是如何控制這個階段的風險呢？
對於用友方的專案團隊，我們採取了多級控制制度，從專案總監到專案經理，再到實施顧問，技術顧問，培訓講師等，每個人都有嚴格的要求，必須符合一定的標準，對於專案經理還要通過集團的嚴格考試。他們必須具有多個ERP整個專案的實施經驗，必須是複合型的人才。
對於客戶方的專案成員組成也有相對應的體系，同時，用友公司的專案團隊會提出相關的要求，來保證專案團隊之間能健康運作。需要強調有兩點：一是，專案經理必須能充分協調相關的資源，並且能同高層進行強有力的溝通與彙報；專案經理在ERP實施階段，要能將自己的主要工作時間花費在ERP專案上；二是，專案成員最好是各部門的最熟悉業務的人員，或者是部門經理參與，體現ERP專案是"一把手"工程，尤其是"各級一把手"工程。
至於專案的啟動會議，用友公司不僅對雙方的專案團隊的行為加以規範化，而且還要制定種種制度，並且要將"主計劃"的具體專案進度進行確認。明確保證專案成功所必須注意的問題，而且客戶方需要給團隊什麼樣的激勵制度等。

2.3藍圖設計階段的風險控制
ERP專案的運作過程是一個系統工程，用友的專案培訓也是貫穿整個專案實施過程中的，包括多個層次與多個角度的培訓，從高層領導到普通的操作人員，從理念培訓到具體模組操作培訓。如何將培訓過程中的風險加以控制，在用友的實施方法論中也有明確的規定。需求調研過程是理解客戶需求與流程的前提，是否充分合理，關係到能否將原來的工作方式，優化後轉化為ERP軟體操作方式。
在許多專案的實施過程中，常出現培訓的人員常缺席，或者培訓過程中經常性的離開等想象。在用友實施方法論中，對於這種培訓的不全程性的種種弊端加以分析，它常會導致部門之間的資訊流斷開，或者對部門內部問題認識片面。我們強調的是不僅要構成良好的培訓環境，規範的培訓考核制度等，而且要將培訓內容的專業性與針對性顯示出來，這樣才可以得到較為明顯的目的，才能使得客戶全面的接受軟體中包含的先進的管理思想。如，在培訓之前要準備好硬體環境；健全的培訓考核制度；培訓計劃也要事先通知，並讓客戶做好工作安排，內容要有針對性，將理論、具體的操作與業務流程的培訓結合起來。對於培訓的考核工作，要強調這是手段，不是目的；如果不理想的，要總結原因，並儘快出補救措施。
對於調研過程中存在的風險，用友在組建專案團隊時就加以考慮，關鍵使用者人員的選擇的首要條件必須要熟悉本公司的業務流程。在調研業務的同時，不能從考慮如何方便本部門，甚至本人的角度出發，要結合公司的整體業務流程優化，使資訊流暢通。只有部門的上下游暢通了，本部門才能有好的正確的資訊流。對於客戶提出的種種需求，我們要能本著諮詢的角度，提出哪些是關鍵問題，如何分步驟的解決客戶中提出的問題，不要為了一些輔助的功能而影響企業的資訊化程式，更不要將自己的主要精力放在一些非理性不科學的問題上。

2.4系統建設階段的風險控制
通過系統測試來完善實施應用方案，通過事前控制，避免事後的風險。用友實施方法論通過系統建設階段的系統整合測試，既模擬執行來驗證方案的可行性，並對於存在的問題進行記錄，並提供解決方法，來優化系統的流程。
雙方的專案組可以在週末進行正式資料模擬執行，每個部門的業務代表負責本部門的所有業務操作，並提供相關的報表要求。通過"感觀"交流，提出有針對性的問題，避免那種盲目的趕進度的上線模式。

2.5切換準備階段的風險控制
如何將切換準備階段風險加以控制？我想從時間計劃與資料準備的文件開始。對於靜態資料的準備要注意以下幾個問題：對於客戶，料品等資料量不是很多(少於5000條)的相關資訊，在剛安裝軟體後就可以進行整理與錄入工作，這時需要向客戶說明哪些欄位是必須輸入的，哪些欄位是對本企業沒有作用的，不需要維護的。需要強調的事，許多專案在實施前會提供較多的EXCEL的資料結構文件，讓客戶進行錄入，再後從後臺等匯入，存在盲目性，客戶準備了許多資料，可實際使用的卻不是很多，嚴重的影響了客戶的正常工作時間，以及對資訊化的熱情。對於靜態資料量很大的BOM等資訊，建議採用根據銷售訂單等資訊來確定先後錄入系統中的順序。有的企業的BOM資料非常大(我曾經遇到一個客戶有12萬多條記錄)，如果一次錄入，可能要好幾個月時間，這樣依據銷售訂單，確定哪些是近期要使用的BOM，這樣為了不影響日常業務，就先維護這些。況且在企業當中存在較多的歷史BOM，以後可能再也不需要了，這些BOM可以延期維護。
對於動態資料準確性的保證，用友的實施方法論中也有明確的規定。需要強調的是一個時間點的問題，以什麼時間為基準最能減少企業的工作量，最能保證動態資料的準確性。如果在年初或者在一個月的月初，將企業的一些在單資訊、在途資訊、預約資訊等進行嚴格的統計，對於財務資訊，結合月報表等進行全面的統計規劃。

2.6系統切換階段的風險控制
系統切換階段的工作量是非常大的，為了能使企業的業務長期的運作，不間斷，往往會將老系統或者手工操作與新系統同時並行一段時間，必將導致他們的工作量大幅度的增長，如何減少這種工作量，控制這種對新系統抱怨的風險？通過用友實施過程的層層把關，已經保證了"並行"時間儘可能短。
工作暫時繁忙的背後，即將是資訊化的時刻；讓客戶瞭解到：通過使用ERP系統，以後的工作不僅方便，而且可以給企業帶來更大的效益，可以提高員工的素質等，讓他們從被動的接受短時間工作量增多的心態，變為主動的接受心態。

2.7持續執行階段風險控制
這就像戴明環PDCA一樣，在用友的服務體系中一直以"與使用者真誠合作，做使用者可靠朋友"為服務宗旨，以"為使用者創造價值"為最終服務目標。
在用友的客戶群體中，有很大一部分客戶認為：用友的顧問教會了他們解決問題的方法，教會他們如何正確看待企業的資訊化：ERP專案的驗收僅能說明企業已經開始進入資訊化了，要想通過資訊化創造價值，就必須充分的去體會它所蘊涵的科學的符合中國特色的管理思想。他們才是軟體的駕駛者，通過軟體為企業更好服務，而不是被軟體的功能的種種問題所限制。
用友的實施方法論將提高客戶的滿意度作為目標，在提高自身交付能力的同時，給客戶創造更大的價值。在持續執行階段，用友公司制定了嚴格的體制保證專案的持續維護，確保客戶專案的真正的成功。

3.結束語
用友實施方法論3.0，對於專案的風險進行了嚴格的控制，確保了專案的成功交付，也是企業要真正實現資訊化的保障。

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