淺議大型國企實施ERP專案中的問題及對策

淺議大型國企實施ERP專案中的問題及對策

幹桃榮 曲榮曉

編者按:在大型國企中實施ERP專案，肯定會出現各種各樣的問題。有主觀也有客觀上的，本文作者羅列出這其中所出現的有代表性的問題，對其進行深層次分析, 提出了適合於自身企業資訊化建設的幾點建議，歸納起來就是“堅持三個先行，處理好四個關係”。即：堅持整體規劃先行、堅持培訓先行、堅持制度規章先行，正確處理IT部門和業務部門之間的關係、正確處理正常業務與ERP業務的關係、正確處理先進觀念與實用觀念之間的關係、正確處理培養人才與人才流失的關係。

ERP（Enterprise Resources Planning）即企業資源計劃，是企業資源管理領域的一種思想和方法，利用IT技術來實現這種思想和方法所形成的ERP軟體。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。筆者就親身經歷過的大型國企的ERP實施過程中所出現的若干問題，對其進行分析, 歸納為“堅持三個先行，處理好四個關係”，在這裡與大家共同分享。

堅持整體規劃先行

現在，很多傳統型企業都不同程度上面臨著多個資訊系統相容性差、資料重複且共享性差的問題。這都是沒有做好整體規劃的後果。對於企業而言，不管是資訊化建設還是ERP的實施，都要有一個整體的規劃設計。這個整體規劃將對專案中的每一階段的工作做出規劃和指導，可以使企業決策層在每個階段都能夠清楚地認識到目前的工作對整個專案所起的作用。因此，這個規劃設計要充分借鑑和吸收國際先進企業的管理思想，考慮科學性和前瞻性。同時，在具體運作上要注重企業實際情況，結合國內經濟環境、企業文化和管理現狀的要求。

技術解決方案客戶化軟體測試使用者培訓安裝與設定執行測試輔助執行管理改善週期性執行審查維護與升級業務調查需求分析流程設計流程改造建立實施策略 略略略

在實施ERP之前，應首先規劃好各個階段的實施步驟、實施目標、範圍及途徑，建立專案實施組織、編制專案實施計劃、確定專案階段目標、進行資源預算與風險估計。在具體實施過程中，要嚴格按照整體規劃的時間和目標要求開展相應的工作，以此來控制專案進度和進行專案風險防範。我們在實際實施中的規劃如下：

專案準備階段完成的主要工作是：

1．瞭解企業和專案概況；

2．建立工作環境；

3．確定專案組織機構及人員；

4．簽訂專案計劃；

5．簽訂SOA；

6．召開啟動大會；

7．BPR與ERP理念培訓；

需求調研階段完成的主要工作是：

1．下發調研問卷；

2．進行人員訪談；

3．業務流程描述培訓；

4．組織指導現有流程描述；

5．收集企業現狀資料；

6．整理形成內部調研報告；

7．召開管理問題分析會；

8．完成《管理模式設計》中管理問題分析部分。

流程重組階段完成的主要工作是：

1．確定目標流程清單；

2．提出管理問題的解決途徑；

3．提出組織機構調整方案；

4．進行流程最佳化設計；

5．討論確定目標業務流程；

6．最佳化部門職責、崗位職責和績效評價指標；

7. 解決方案初步設計

模組培訓階段完成的主要工作是：

1．產品安裝；

2．專案組模組培訓；

3．培訓考核；

解決方案階段完成的主要工作是：

1．解決方案演示討論；

2．簽訂解決方案；

系統上線階段完成的主要工作是：

1．佈置資料採集工作；

2．確定系統詳細設定；

3．進行客戶化開發；

4．組織建立測試環境；

5．組織系統測試。

6. 制定上線計劃，佈置上線準備；

7. 指導編寫使用者培訓手冊；

8. 組織終端使用者培訓；

9. 建立正式環境；

10. 期初資料錄入；

11. 期初資料核對；

12. 簽訂上線確認書；

輔助執行階段完成的主要工作是：

1．指導補錄業務資料；

2．指導理順業務流程；

3．指導並行系統對帳；

4．解決出現的系統問題；

5．準備專案驗收；

堅持培訓先行，要分物件、分層次、要到位

培訓是ERP實施中一項極其重要的工作。培訓之前，先要注意培訓的幾個因素，既培訓物件、內容和時期。就培訓物件而言，一般實施ERP的企業會將物件分為高層、中層和操作層。對於高層，要讓他們理解ERP，瞭解ERP將會為企業帶來什麼；對於企業的中層，要讓他們瞭解ERP是怎麼工作的，ERP能給他提供別人的什麼資訊，他可以提供給別人什麼資訊，他的部門因為使用ERP將會發生什麼變化；對於具體的操作人員，除了讓他們知道如何使用ERP，還要讓他們知道他們的工作在整個系統中所起的作用。培訓物件還可以分為面上的培訓和關鍵崗位的培訓。對於大部分人，包括高層、中層和部分的操作層,我們進行的都是面上的培訓，內容就是ERP理念和簡單的功能操作；對於一些關鍵崗位上的人員，比如，專案組成員和各部門的業務骨幹，我們對其進行的是深層次、大範圍的系統功能、設計理念、系統設定以及相關模組的功能、設定培訓。例如，對於採購部門的業務骨幹，我們除了培訓他們採購模組的功能和設定，還要培訓庫存、應付方面的應用。

就培訓階段和內容的對應關係來說，一般在專案的初級階段，以理念培訓為主，在專案的中後期，則要側重於系統功能操作和流程方面的培訓。因為一開始，大家在接受新生事物的時候，講一些理念性的知識可以加深印象，便於理解。但到了專案的中期，就要配合專案進度，分重點、有層次地對中層和操作層進行強化系統功能培訓。到了專案後期，要根據專案需要對專案組和部分操作人員進行深層次、高密度的系統功能以外的培訓。例如，在對銷售業務人員進行培訓的時候，應從理念培訓入手，進而結合銷售實際業務流程，培訓相關銷售模組功能。然後，從接受培訓的人員中挑選一至兩名骨幹，進行重點培養，最終使其達到對本模組的功能和設定及相關模組的應用都非常熟悉的程度。

培訓中一定要運用有效的方式方法，這樣培訓才就會達到事半功倍的效果。培訓形式要從課堂式逐漸向互動式轉變。我們在對業務層進行功能培訓的時候，先進行兩輪由實施顧問擔綱的培訓，然後進行一輪由專案組成員對業務操作員的培訓，到最後直接讓業務操作人員上臺講，顧問和專案組成員旁聽。這樣形成了人人都有機會講功能，人人都有學習壓力的良性局面。培訓結束還要進行考試和培訓到位考核，對考試未透過和培訓不到位的，專案組要提出考核建議和整改措施。

堅持制度規章先行，保障 ERP系統的執行

企業應用ERP不是一般意義上的資訊科技應用，更不是一個簡單的計算機硬體、軟體和網際網路系統的建設，而是一個高風險、複雜的企業管理系統工程。因此，企業在ERP實施和應用過程中必須針對各個時期ERP的具體實施情況，從系統工程和科學管理的角度出發，建立健全工程專案管理制度和其它配套制度。使之有章可循，有據可依。

建立例會彙報制度。在ERP實施初期，為使公司高層和專案組之間能有充分的溝通，便於工作協調，我們建立了由高層領導主持的周例會制度和定期報告制度，主要進行專案的計劃、組織、協調和控制，同時對業務部門的實施情況進行排程，對下一步工作的困難進行充分估計和預測，並提出行之有效的解決方案。這項制度對專案初期促進資訊交流和高層參與專案決策都起到了重要作用。

建立健全ERP工作標準和新的管理制度。在ERP實施中，組織架構和業務流程的調整使得很多原有的工作流程都要被打破，新的工作標準和崗位職責一定要先行出臺。我們借鑑了其它企業的成功經驗，對崗位操作手冊進行了重新界定，對有關制度進行了相應的調整，並將管理流程以制度化的形式確定下來，並以《人機互動操作規程》的形式傳達給業務部門。比如，為保證倉庫系統內外資料一致，我們規定每天下午4：00倉庫必須停業對帳，做到帳帳相符。為確保採購和銷售訂單的即時、準確錄入，我們規定業務部門當天的單據必須當天錄完，而且要有專人負責複核訂單資料。這些工作標準保證了資料的準確性和及時性，為ERP系統的良好執行打下了基礎。

建立健全激勵機制和績效考核體系。在完善新的工作標準和管理制度的同時，我們又把ERP所涉及到的所有部門的實施情況融入到績效考核體系，在每月一次的管理幹部考核評比中，對具體實施情況予以獎懲兌現。我們在對部門進行激勵和考核時，側重對部門承包人（即部門一把手），包括分管的高層領導的激勵和考核。比如，對財務部門，要求其嚴格按照《人機互動操作規程》及相關制度的要求完成每月工作，ERP專案組定期組織檢查，發現不合格項就要堅決整改。如果能夠按要求完成每月工作，給予部門、部門承包人一定獎勵，如果未能按要求完成，給予部門、部門承包人一定處罰。這樣，就保證了專案能夠按預定的計劃實施，並能夠達到預定目標，從而為ERP的實施與應用建立了一套科學、完善和有效的管理體系與保障體系。

正確處理IT部門和業務部門之間的關係

在很多公司的ERP實施過程中，都會碰到這樣一個問題：到底誰是ERP的主體？是IT部門還是業務部門？表面上看，IT部門承擔著專案的推進、控制和風險防範，業務部門也積極參與了培訓和資料準備的工作，似乎IT部門應該是主體。其實，這是一種誤解，一種假象，ERP實施的主體應該是業務部門。

IT部門取代專案組承擔著專案的推進工作，這本身就是“越權”。IT部門的職責是負責技術支援和系統功能的培訓，具體的實施工作應該由IT部門和財務、製造、分銷等業務部門骨幹組成的專案組來擔綱。

業務部門是實施ERP的真正主體。如果業務部門只滿足在規定的時間內完成規定工作任務，不考慮如何將ERP和實際業務更好地結合起來，缺乏主動性、創造性，實施ERP就會處於一種被動狀態。我們在實施過程中，就是讓業務部門主動接受培訓，主動參與軟體的實際應用，主動與IT部門互通有無，變“要我幹”為“我要幹”，最終形成業務部門的實施應用與IT部門的技術支援的良性互動，真正發揮出ERP主體應有的作用。

正確處理正常業務與ERP業務的關係

在ERP實施的過渡階段，業務部門通常既要做原來的那一套業務，又要進行系統內操作，有時還要系統內外對帳，再加上專案的實施時間較長，往往會造成業務部門人員負荷過重，工作顧此失彼，影響正常的業務，甚至會產生對專案實施的牴觸情緒，造成負面效應，給專案實施帶來風險。我們在處理正常業務與ERP業務的關係的時候，除了做好詳細的專案實施計劃，進行專案管理、控制專案進度以外，積極尋求一種新的驅動力，既靠理念、靠效益來驅動。理念驅動的重要手段有領導強調、領導參與和強有力的培訓，以領導者“躬行”帶動員工。還有一點要注意，部門領導有牢騷不要對你的下屬講，因為他會比你的牢騷更多。效益驅動就是要靠真正能夠看得見的效益和實惠來鼓舞士氣，提升人氣。作為部門領導，要觀察並瞭解每一項工作的進展情況，掌握、參與每一項實施工作，然後，你可以以其中一項或幾項為突破口，儘快達到預期實施效果，讓員工們看到效益和實惠，這樣才是真正的效益驅動。ERP實施過程中，領導者一定要全程參與，否則，不但很難找準突破口，而且效益和理念驅動往往就會變成急功近利、好高騖遠，適得其反。

正確處理先進觀念與實用觀念之間的關係

先進觀念與實用觀念存在著一定的衝突。這種衝突貫穿ERP實施的全過程。從選型開始，先進論者與實用論者就爭執不休，一種認為：要靠ERP先進的思想提升企業管理、人員素質和核心競爭力；一種認為：山不在高，有仙則靈，ERP不在貴，能用就行。在應用中，無論是管理理論還是豐富的系統功能都使實用論者不得不承認ERP的管理思想是先進的，但他們又說他們那一套雖不先進但卻是很實用有效的，符合國情。他們的理由還有ERP的重組，將會給企業管理帶來無法預期的混亂。

隨著應用的深入，企業管理中的許多深層次問題將逐步暴露出來，現代管理理念和ERP的方法必然要與傳統的一些做法相碰撞，有時還會激化。ERP系統的要求勢必會觸及到一些人的行為和利益，對變革的阻力將在一段時間內長期存在，這都是正常的。但作為ERP實施的顧問和企業的專案組，要預防、杜絕和解決這些矛盾和衝突，處理好這些關係。首先要取得高層領導的支援，讓高層參與進來。只有在專案的實施和持續改善過程中，高層領導給予ERP必要的支援與關注，才能使專案得以順利進行。其次，要樹立“不要總是讓ERP系統遷就現狀，而應主動適應ERP系統”的思想，保證先進的管理理念能夠藉助ERP這個工具，完整地移植到企業中來。

正確處理培養人才與人才流失的關係

ERP的實施需要既懂計算機技術、又懂管理的複合型人才。企業要注重這種人才的培養工作，要透過學位教育、出國深造和工程實用技術培訓等多種渠道，按照專業技術、管理技術等多層次來培訓複合型人才。當然，複合型人才的培養需要有一個過程和一定的時間。一些企業的經理都在埋怨：好容易培養出來的人才，用不多長時間就飛了，企業已經成了諮詢公司的“培訓基地”。造成這種狀況的原因主要有兩點：一是複合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和產品研發員，僅僅是個“輔助”角色，不是政策傾斜的物件。二是當企業上ERP時，複合型人才起到了先導作用，而一旦管理走入正軌，他們似乎又成為多餘的人，看不到自己前途，因而造成了人才流失。防止複合型人才流失，關鍵是企業領導者要轉變觀念，既重視專門人才，更重視複合型人才，把複合型人才當作企業來之不易的財富，在利益分配上給予傾斜。還要重視人才梯隊建設，不斷地有複合型人才充實到ERP中來，這樣就不會因為人才隊伍的不穩定而影響ERP的實施和企業的發展。

ERP本身不是一個單純的計算機專案，更大程度是一個管理專案。從管理的角度就不能不研究這些問題，只有正視它才可能解決它。而筆者這裡所列不過是冰山一角，應該說不是一個孤立的偶然現象，而是相當普遍地存在於國有企業之中，可以預料，要完成國有企業的資訊化改造，是一件任重而又道遠的工作。