企業決議時，哪個部分應該主導ERP專案？

企業決議要上ERP體系的第一個重大問題便是，這個ERP體系的專案由誰來主導進行。ERP體系是全企業的人都需要用到的，好像由哪個部分都有必要主導，可是並不能所有部分都是主導，不然豈不亂套！

但其實也不必過於糾結，簡單來說，誰決議上ERP，誰就應該解決“ERP專案應該由誰來主導”這個問題，所以，決議上ERP的人，一定要明確ERP主導部分，不然ERP專案不會成功。

進入正題，那麼到底哪個部分應該主導ERP專案呢？關於這個問題，信任不同的人有不同的答案，而且每個答案都是對的，都是有道理的。幹流觀念如下：

1. 應該由財政主導，由於財政是一個企業的命脈，各事務部分均為財政服務，各事務的終究環節均是財政；大多公司的財政部分位置都很高，也有發言權；

2.關於出產型企業，應該由出產部分主導，由於出產部分的人數佔了公司絕大部分人數，安穩出產是公司賴以生存的底子，資訊化要保證出產，只有出產保證了，財政贏利天然會來；

3.大多企業還是由資訊部分主導，由於人的知識認為，ERP是資訊體系，資訊體系的施行當然是由資訊部分主導了；

還有許多不同的景象，但每種景象在不同的企業都有成功案例、也都有失利案例，闡明什麼呢？闡明真實判別哪個部分主導ERP的判別標準不是上面的幾條，個人認為判別應該由哪個部分主導ERP的判別標準如下：

1.應該由一個期望進步的部分主導ERP專案

經常會聽到有的企業的資訊部分發出這樣的聲音“ERP是事務體系，應該由事務部分主導，憑啥讓我們資訊部分主導啊，我們又不明白事務”；也會聽到有的企業的事務部分發出相似的報怨“ERP是資訊體系，應該由資訊部分主導，我們僅僅公司多個事務部分中的一個，我們怎麼能管的了別的部分的事呢？

老闆也不知道怎麼想的”，每逢聽到這樣的話語，我心中總是泛起一個詞“恨其不爭”，也會泛起另一句話“也難怪你們的部分一向位置低下”，假如企業現已把ERP的建造任務交給一個部分，其實隱含的也就把和諧各部分的權利交給了這個部分，ERP施行又是一個全公司辦理改進的工程，假如你的部分真的有實力。

把ERP施行sofastsoft.com好，那你部分的位置就不可同日而語了。這是時機，而不是負擔。我也親歷過有一個企業的資訊部分，通過施行資訊化、參與企業流程優化，終究更名為“流程優化及資訊辦理部”。

所以ERP要由一個進步的部分施行，由於公司現已給了他權利，剩餘的就看他是不是想幹一番效果出來。關於進步的部分，這是時機，關於推卸責任的部分，這是一個沉重的包袱。

2.應該由一個有話語權的部分主導ERP專案

這個主導的部分必須有話語權，有的企業把ERP交給資訊化部分，終究失利，不是由於資訊化部分不明白事務（儘管的確不明白，但這不是底子原因），而是由於資訊化部分及上級領導在公司沒有滿足的話語權，想做的作業沒有得到其它部分的有力支撐。

有的企業ERP由資訊化部分主導十分成功，原因也在於有一個強勢的資訊化領導，或許領導資訊化部分的副總（或老總）十分有話語權。

ERP專案到底由誰主導的問題，參閱上面兩個要素，關於部分領導是否懂事務完全沒有關係，有懂專案辦理、懂事務的人擔任專案經理全體辦理專案即可。