點評：ERP實施“軟體之外的七招”(轉)

點評：ERP實施“軟體之外的七招”
天津新巨升電子有限公司(SEASUN)，耗能(電、水、燃氣、熱)計量器具製造商。現向能源管理領域的服務商轉型，提供各能源行業管理系統解決方案。自2000年實施ERP。

　　關於ERP實施的“武功祕籍”中已不乏教科書式的各路“正派招數”，我們在修煉Syteline4.5 之時也多有研修，並且中規中矩、有板有眼，但苦於“武功增進不快”。不禁想到了些“邪門心法”結合使用，偶試即爽且愈演愈烈，大有將成正果之勢，頓悟原來ERP的實施“功夫在軟體之外”——需自醫自病、洋藥中吃。這裡決無褒貶他人理論和經驗的意思，只是願回顧一下Syteline4.5在SEASUN的實施之路，將不知可否稱其為經驗的一些經歷和心得與大家共享。

　　招數一“只買對的，不買貴的”。

　　購買ERP軟體不能不提到ORACLE、SAP這些“大牌明星”，誰敢輕言其“No”呢？但就是“初次吃螃蟹”的SEASUN人在選型時不唯名、不務虛，選擇了Syteline4.5。此時，“不買貴的”——成本原則決不是首選要因，追求的是尋求適合自身生產經營型別、管理水平的“對的”軟體產品。Syteline4.5針對中小型企業管理系統解決方案的生命力不僅僅在於效能價格比優越上， SEASUN買的更重要的是以匯入先進管理理念為標誌的服務，通過BPR幫助企業達到從戰略角度實施ERP的目的和意義——建立現代化企業制度。至此，我們沒有理由不講我們買的是對的。

　　招數二“歪說”一把手工程。

　　此處的歪說畢竟只是歪了小小的角度：不是否定一把手工程，而是討論一把手主持工程的程度，如何落實一把手所能觸及的範圍，再化解出下一層“小一把手”。SEASUN的做法：公司總裁郭世傑先生有著堅定的實施目標和知人善任的領導魅力，委託公司IT總監做出專業性決策、制定計劃、組織實施、落實到公司各職能部門和責任人。但憑藉其對達成工作目標的各階段程式的敏銳判斷，加以考核和調整，輔以堅持不懈的理念宣貫。這樣，杜絕了一把手的“死把、亂把、只有形式無實質的把而不把”；又保證了層層的“把手”的“一”性：各部門負責人針對ERP實施向下行使全權、對上擔負全責，將一把手從個體概念延伸到有機結合的群體概念，觀念統一形成合力。同時強調的是自軟體選型至今行將切換成功之時，上述方針均得到軟體服務商的理解和支援，他們恰如其分與客戶溝通的物件、時機、方式也側面地詮釋了一把手工程的靈活性、嚴肅性。

　　招數三“巧借他門武功”。

　　SEASUN在實施ERP之前，已通過了英國SGS雅利斯集團關於ISO9000的體系認證，具有相當深厚質量管理和企業業務流程控制的經驗。這正為ERP實施提供了思想意識基礎和約束控制手段。具體的做法是:先期藉助體系認證已有的培訓和實踐，使ERP的每一個流程、資料均要受ISO9000程式性檔案的約束和控制，系統輸出格式與ISO9000的質量記錄相結合；隨後伴著業務流程重組的深入和軟體二次開發，將ISO9000體系對企業管理的柔性約束的思路嫁接到系統運轉中，逐步地轉化為剛性約束。使二者有機地結合，成為不可或缺的兩個管理“利器”。

　　招數四“師傅領進門、修行在個人”。

　　ERP的實施原則之一就是專業諮詢公司的輔導，但SEASUN卻堅持以我為主、不斷學習、逐步完善的方針。ERP的管理思想的先進性、科學性是需要結合企業自身情況來吸收的，並不斷呼喚著企業管理的創新。例如：業務流程重組(BPR)階段，Syteline4.5有其標準的流程，SEASUN結合自身向能源管理領域的服務商轉型和快速反應市場的考慮，大力倡導團體學習、頭腦激盪等學習型組織的實務方法。確定了公司主體業務的物料流轉模式分為備料、生產兩條線並行、銜接——銷售預測驅動主生產計劃、生成MRP、採購單指導採購物料並結轉入庫，以物料準備期、佔壓資金量為控制點；合同評審確定銷售定單、直接驅動作業單(計劃)能力平衡後領料生產，成品結轉入庫。此模式充分體現了SEASUN針對使用者個性化設計、獨立定單生產的經營模式，並要求軟體廠商對軟體做大量客戶化和二次開發工作，使Syteline4.5的標準版本向SEASUN定製化。

　　招數五“難求招招熟，就求一招靈”。

　　大多數ERP的實施者往往犯的共同錯誤是貪功冒進，求大而全。SEASUN也在實施初期也為此摔過筋斗，值得慶幸的是很快就意識到：實施工作必須劃分出若干戰略步驟、在每一步驟中充分運用靈活的戰術達成目標，慢慢地積小勝成大勝。適時、適度地設立幾個戰略步驟是：整頓公司的所有存貨，盤實帳務，做到帳物相符；劃定產品設計週期，全面整理BOM並納入系統；全面切換物流；以先成本核算為先導，逐步切入應收、應付、總帳地切換財務。並在不同時期部署周密的計劃和考核，力求個個突破最終促成目標實現。SEASUN實施的程式證明，我們依據此方針，已基本熟練地駕御著物流的運作，不敢妄言“笑到最後”，也可以說“笑到現在，繼續在笑著”。

　　招數六“棋無定式，卻有定理”。

　　一貫崇尚效率的SEASUN人是不會放過藉助ERP實施這個“減員增效”的好機會，更有甚者精兵簡政不光成為目標，也變為手段：裁減原職能重疊的採購部、物料管理部、分供方開發部，成立物流部，總控物流部分的實施，簡化了組織，精簡了人員。這貌似“險棋”的一著是憑藉著長期的企業文化積累和業務流程重組的充分、正確——在歷經一個人幹兩個人的活的辛苦磨練之後，才發現依據優化後的工作流程藉助資訊科技本來就能事半功倍的，何樂而不為呢？這樣不僅化險為夷，更是大大鼓舞士氣。

　　招數七“行百里、半九十”。

　　——ERP永遠的話題：加強基礎管理。即使實施達成切換和通過驗收，只能說是程式中的段落。因為基礎管理中需要改善的地方是會隨著ERP實施的深入而層出不窮，Syteline軟體也會根據使用者變化的需求升級換代，完善功能。SEASUN人已清醒地認識到加強基礎管理既是輔助實施的重要手段，又是實施的最終目標。必須發揮“夸父追日”的精神將ERP實施的最後一公里也是永遠走不完的一公里——基礎管理“進行到底”。

　　以上幾點的贅述，只能說是Syteline4.5在SEASUN的實施中的體會點滴，不敢妄言成功經驗，切忌照搬照套。只想再羅嗦一遍的是：ERP實施一定要“自醫自病、洋藥中吃”；我們的目的是“只有醫好病，方能不罔化藥錢”。

來自 “ ITPUB部落格 ” ，連結：http://blog.itpub.net/7942439/viewspace-20650/，如需轉載，請註明出處，否則將追究法律責任。