建立ERP系統決策過程探析(轉)

建立ERP系統決策過程探析
企業資訊化的發展幾乎必然要走實施ERP的道路，ERP的概念本身就決定了這一點。由於ERP系統的龐大和複雜，建立ERP系統對任何企業來講都存在一個複雜的決策過程，這個決策過程的正確與否牽涉的投資額巨大不說，對企業的管理水平也影響至深。

　　ERP系統的投資價值評估、產品選項、顧問公司的選擇便應該是一個嚴密的過程，只有在科學決策的方法論的指引下，才能保證企業的投資獲得相應的回報。本文便試圖進行一些探討。

　　一、形成決策觀念

　　戰略投資觀念

　　ERP系統是企業資訊化發展到90年代出現的管理系統，其管理面涉及到企業的各個方面，近幾年更有成為現代化企業的管理工作平臺的趨勢。ERP專案的投資和實施已不同於一般的軟體系統，將影響到所有層面的業務流程，構成企業的重大投資專案。

　　啟動ERP專案首先要由戰略決策觀念，充分考慮到ERP系統所具有的巨大的管理能量，投入ERP系統之根本目標便是要把企業的決策體系和執行體系建立在高度資訊化的平臺之上，謀求建立高效的、科學的決策體系。

　　ERP專案的投資價值和決策高度應該與企業進行行業定位、建立發展戰略相一致，是企業進行戰略投資的一部分，這種觀念的依據並不僅僅是ERP系統所需要的龐大的投資，更重要的是建設好ERP需要巨大的人力投入，以及來自所有部門的通力合作。

　　ERP--企業資源管理系統的管理面涉及甚為廣泛，囊括企業的財務、人事、採購、生產、銷售等所有方面，把這些資訊進行整合絕對不是一件簡單的事情，而所有這些資訊所產生的綜合效應也絕不能低估。因此，啟動ERP專案需要的不是簡單地購買一套軟體，而必須從戰略發展的角度進行規劃和決策。

　　ERP系統從投資決策到實施都是一個複雜的過程，並且要影響到企業各個環節的決策和執行。而且短則3~5個月，長則超過一年，歷經幾年才使ERP系統正常發揮作用也並不鮮見。所以ERP專案的購買和實施是一個跨度較大的專案，需要象下圍棋那樣有佈局的觀念，漸進的匯入ERP系統。

　　戰略佈局觀念

　　戰略佈局對企業來講不是一件簡單的事情，首先要認真評估ERP專案將為企業帶來的價值，而且要有不斷嘗試，克服失敗情緒的思想準備。匯入ERP系統首先要提升企業的管理水平，ERP系統是幫助企業強身健體的專案，在一個體弱多病的企業，ERP系統不僅不能對企業帶來幫助，甚至可能使企業不堪重負。

　　ERP系統的佈局需要縱向考慮設定專案目標、建立組織體系、展開培訓輔導、構造執行環境、準備基礎資料、啟動模擬執行等等各個階段的目標，也要橫向進行業務上和機構上的調整，保證整個企業能全面支援ERP專案的實施。

　　進行專案佈局就要考慮企業各部門的聯動和各個部分的啟動時機，在堅定地推行ERP系統的同時，要衡量每一步的影響和對全域性成功的目標期望，也就是要有整體的行動羅盤，否則企業賴以執行的系統便可能是支離破碎的，成為企業發展的陷阱，需要更多的投入才能重新整合。

　　二、確定需求、確定目標

　　建立企業需求模型

　　要上ERP專案關鍵是有弄清楚真正的管理瓶頸所在，ERP系統應該是為管理服務的，是用來解決管理瓶頸的，在ERP市場，軟體公司、顧問公司都喜歡把ERP當成是包醫百病的萬用藥方，把ERP專案的成功期望放得很高，實際上切合企業管理瓶頸的解決方案更為可取。也由於ERP是一個很大的概念，從各個不同的管理方面都可以漸進的匯入ERP系統，不要用教條的思想來推行ERP系統就能做到這一點。

　　在ERP專案的決策過程中，建立企業需求模型也就顯得格外重要，只有在建立了企業的需求模型之後，才知道其管理瓶頸所在，購買實施ERP專案也就有更多的依據。建立企業需求模型，也為確定ERP的實現目標進行鋪墊，分析企業的管理瓶頸和管理成本的分佈，就能更好地預期到ERP專案可能為企業帶來的收益，進而在實施過程中觀察目標實現情況。

　　企業對匯入ERP系統主要從兩個方面來看問題，一個是管理混亂的方面，期望ERP系統能把企業的情況搞清楚，在與客戶交往和安排採購的工作時，有足夠的資料作為工作的指引，甚至直接利用系統進行運算的結果來安排採購和生產；另一個方面是期望能降低管理成本，比如原來需要通過傳真等手段傳遞資料，實施ERP之後能在系統中直接處理，不再需要傳統的聯絡手段。

　　建立ERP實施目標
　
　　在明確企業的管理瓶頸之後，ERP的前進路向也就可以規劃出來了，如何使投資獲得最大程度的回報也就清晰了。需要擬定出ERP專案的實現目標，比如庫存週轉率提升的目標、減少在庫金額的目標、提高裝置利用率的目標、提高準期交貨率的目標等綜合性目標應該被定義出來。

　　另一些方面是程式導向的目標，比如決策效率的提升目標、系統資料準確率的目標、辦公費用降低的目標等等。通過這些目標的擬定，企業決策層、各級管理層和參與ERP專案的人員才能獲得成就期望，並不斷檢討ERP專案是否真正達到投資效果。

　　這些目標也許不是很容易確定準確，但至少要把企業在匯入ERP系統之前的狀況搞清楚，目標至少是要在啟動ERP之後，使這些目標得到改善和提升。

　　當企業建立了各種目標之後，ERP專案的啟動才開始具有意義，否則便可能被失敗主義所籠罩，做了一大堆的事、花了不菲的投入，得到的結果仍然是形式化的東西，就像皇帝的新衣似的，欺騙的是企業自己。

三、企業狀況分析

　　進行成功係數分析

　　凡事預則立，不預則敗。ERP是企業發展的重大投資專案，不僅僅是資金上的付出，人力方面的投入巨大，特別是可能影響到業務流程和管理層面。需要在決定匯入ERP專案時進行成功係數的分析，把ERP專案建立在必勝的基礎上。

　　並不是所有的企業都需要上ERP專案，企業在不同的發展階段有不同的管理瓶頸，要具體分析什麼系統能在投入最小的情況下解決企業的發展瓶頸。一般來講企業 的ERP專案取得成功需要有比較成熟的管理思想在指導企業的運作，強烈的管理訴求是進行企業資訊化的最重要的因素。

　　ERP專案成功的基礎包括：企業的投資承擔能力，在初略選擇ERP管理系統之後，總體投入大約會是軟體購入成本的4~5倍；來自公司領頭人的決心，ERP專案的實施風險很高，可能要經歷多次的執行崩潰或失效，這個責任不是中層管理者可以承擔的，處理不當的話，ERP執行可能是一種擺設；實事求是的經營作風，ERP的效能不容易清楚地界定出來，表面上執行起來ERP系統可能只是漂亮的外衣，對企業的管理並無幫助，而敢於面對這種結局，需要管理層的勇氣。

　　就企業資訊化的發展來看，幾乎所有的企業都會選擇實施ERP專案，把企業的生產經營執行在ERP的管理框架之下，而且這種投入會逐步降低，成為有如投資建廠一樣。對與新投資的企業來講，這種分析是可以接受的，而對於需要進行管理系統升級的企業，進行成功因素分析，是ERP專案決策的重要內容。

　　人員素質分析

　　作為幫助企業執行的資訊管理系統，對ERP的認識需是全面的，在決定ERP專案時應該對企業內部的人員素質進行分析，如果這方面還存在欠缺，推行ERP專案的時機也就不成熟，即便ERP系統能幫助企業提升管理水平，效果也是有限的。

　　參與ERP專案的分為專案支援人員和日常的操作人員，對於專案的支援人員來講，需要全面理解企業的管理和ERP系統本身，知道系統與企業的實際運作是怎樣聯絡起來的。而日常操作人員，則需要使用電腦的基本知識，和對業務資料的分析理解能力。

　　進行人員素質分析，不僅要從企業內部進行，請顧問公司協助也是重要的安排。在人員培訓方面，顧問公司具有很好的優勢，可以幫助企業清楚地把握人員狀況，並安排必要的培訓課程，為企業培養合格的人員。

　　在ERP的成敗中，人員也是至關重要的因素之一，即便有來自企業最高層的決心和實施顧問的幫助，企業自身的人員素質不夠的話，ERP系統也很容易成為形式化的東西，並不能幫助企業提升管理水平。

　　四、選擇產品及服務

　　選擇顧問團

　　ERP系統代表著伴隨資訊化技術的進入而發展的先進的管理思想，需要綜合資訊科技和管理兩方面的知識和經驗，不是所有企業都能形成建立ERP系統所需要的人才，因此與顧問公司或軟體公司中的顧問部門合作是必然的道路。

　　為建立ERP系統所聘請的顧問可以參加從企業需求分析、目標設定、產品選購、專案實施的整個過程，顧問的作用在於將ERP所包含的全面整合企業資源的管理理念帶入到企業各層面，幫助企業設定發展目標，進行產品選擇和配置，規劃將企業執行資料匯入到ERP系統中的方法，核查系統執行的實際效果等等。

　　與顧問方面的合作有兩種可行的方式選擇，一種是程式導向的，顧問主要是將ERP專案的理念、方法、知識、經驗傳遞給企業，幫助企業建立和發展自己的ERP核心成員，是一種注重知識轉移的作法；另一種則是面向結果的，顧問將承擔從採購到實施全過程的責任，從企業獲得適度授權，直接介入企業的管理和運作，通過實際的指導使各級員工能習慣在ERP系統的平臺下工作，達到預期的效果。

　　懂得ERP管理思想的人才是企業也是社會的稀缺資源，如果企業的人力資源政策比較好，有吸引人才的凝聚力，選擇程式導向的顧問服務較為可取，可為企業改變人力資源結構，而如果企業特別注重人力成本，不能留住ERP的人才，還是與顧問充分合作面向結果為好。

　　選擇產品

　　ERP系統將全面地為企業提供管理平臺，所有部門的工作資訊都可能整合在一起，一旦ERP系統執行之後，他便具有巨大的能量，企業對ERP系統的執行將產生一定的依賴性。如果產品不能完全滿足企業的要求，不能提供較為先進的管理思想，要重新更換ERP系統是非常困難的，正如哲人所講“白紙才能畫出最美麗的圖畫”。

　　在ERP專案的決策過程中，系統選型也就非常重要，ERP體現了全面的企業資源管理思想，而且包括許多具體的材料需求計劃的計算方法、生產排程的制定方法、產生成本的統計分析等十分具體的部分，這些內容是具有行業特點的，並不是所有的ERP產品都能萬用萬靈。

　　因此，在巨集觀把握ERP的大目標的前提下，細枝末節也不能忽視，為了實施ERP系統企業需要在長期的生產管理中投入巨大的人力、物力，不要因為ERP系統提供的計算模式所侷限而不能得到幫助企業進行決策的分析報表。我們知道在牽涉到MRP計算時，便可能有許多具體的區別，比如是採用不良品率還是採用損耗率？替代物料是否考慮進去？損耗率是系統自動統計的嗎？能按客戶訂單劃分採購需求嗎？

　　軟體選型時還要充分考慮到ERP軟體供應商的客戶化的開發能力，也要考慮到系統對二次開發的支援程度，必要的修改是允許的，企業的管理是有個性化特點的，企業的發展也是因為有個性而獲得成功，這一點不可否認。

　五、完成規劃

　　完成專案預算
　　
　　啟動一個專案，成功的標準主要在是否達到預期的目標和是否在預算的資源條件下完成的。在啟動ERP專案前也應該提出資源預算，主要包括直接的投資以及專案完成的預定時間。
　
　　由於ERP專案涉及到企業的一套複雜的管理軟體、龐大的網路環境、實施顧問的輔導、各種資料的準備，做出符合實際的預算不是一件簡單的事情。而且由於ERP是近年企業投入的資訊管理系統的熱點，許多公司紛紛進入這一領域，市場環境的變化也很快，預算就更難把握。
　　
　　實際上ERP專案的預算也很難建立在一成不變的計算公式上，這裡所能提及的只是需要相關考慮的因素。比如，如果從軟體公司得到系統報價的話，可能需要將投資預算做高三倍，顧問服務、二次開發等因素在ERP專案中都佔極大的比例。
　　
　　ERP專案的初次啟動大都要經過讓ERP專案組的成員熟悉系統，向部門的員工講解系統，和安排平行執行系統的過程。大致的時間都要四、五個月，甚至更長。總之，在ERP專案的實施中，大多都提倡所謂分階段實施，要有長期提升的思想準備。

　　規劃專案實施步驟

　　執行好一個全面管理企業的ERP系統，企業需要為之準備大量的資料，並保證資料的準確性和及時性，這些觀念都不是講一講就能明白的，而ERP所涉及到資料面很寬，許多計算方法需要被操作人員清楚理解後，才能發現不幸發生的資料錄入等問題。

　　ERP系統的實施被被認為對專案是否成功具有極為重要的部分，企業不僅需要來自顧問的服務，而且有對專案的實施步驟進行仔細的規劃，通過對ERP系統攻關熟悉、對員工進行操作培訓、準備大量的靜態資料、匯入動態資料資料、啟動ERP系統進行平行運作、檢驗系統的資料和執行結果等一系列操作，才能使ERP能開始發揮作用。

　　專案實施中的這些階段都需要按照專案管理的方法進行規劃，並安排協調部門之間的合作，專案實施規劃特別重要的是細緻的工作安排和組成成員的時間分配，這一工作與ERP系統中生產排程等一樣，非常不容易控制。

　　專案實施實施中可能有許多不可預見的事情發生，預先就估計到的情況都做好應對措施也是進行專案規劃的重要工作，在有多個方案支援的情況下，就可以從容不迫地面對出現的複雜情況。

　　按下啟動ERP專案的按鈕

　　在經過對ERP系統的佈局安排、進行企業的需求分析、建立期望目標、配備ERP專案的核心成員、選擇顧問、選擇產品等一系列工作之後，ERP專案也就萬事俱備只欠東風了。啟動ERP之後，是否能按預定的安排、達到預定的目標，關鍵之處就在於企業的專案執行力。

　　在啟動ERP專案之前及過程中，都要不斷地對企業的執行力進行調整，保持專案實施的高效性，而要在ERP專案之前建立充分共識的一點是“一把手工程”的觀念。由於ERP系統會對企業的發展產生深遠的影響，一般層面的經理人員，很難承擔專案出現偏差時的責任。也很難調動足夠的資源，保證專案的順利實施。因此，需要來自企業最高層介入進行決策。

　　保持專案實施的執行力，需要高度注意到部門間的配合，協調企業中的各種資源是ERP的管理目標，而推行ERP系統也同樣需要更多的協調性。另外的方面是對專案參與人員的及時評價和鼓勵，承擔專案的員工，其工作量和工作壓力都遠高於一般的日常工作，在挫折時最需要的企業領導層的支援和肯定。

　　啟動ERP專案和保證其成功，上述因素是非常關鍵的，在按動這個啟動按鈕之前，任何深思都是值得的。一旦啟動，則必然遵循“一鼓作氣、再鼓而衰、三鼓而竭”的事物發展規律

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