ERP實施中的團隊建設(1)(轉)

ERP實施中的團隊建設(1)
摘要:ERP的實施是ERP軟體供應商、ERP實施商與企業共同完成的的專案，具有典型的專案管理特徵，而ERP實施團隊的建設對於ERP專案實施的成敗有著至關重要的作用。ERP實施商的實施顧問要在此實施團隊建設中發揮重要的作用，具體作用的發揮和自身的定位要根據ERP軟體實施的不同階段有目的的進行控制，促進高效實施團隊的形成，並以此團隊的存在為企業管理水平的持續提升打下良好的基礎。

　　一、引言

　　ERP的實施是ERP軟體供應商、ERP實施商與企業共同完成的的專案，具有典型的專案管理特徵，但由於ERP軟體的實施更多的是把ERP的管理思想植入企業管理的方方面面之中，因此顯得尤為複雜。它是把ERP系統軟體、ERP軟體實施方法和相關人員結合在一起，在一定的時間、預算和質量目標範圍內完成ERP專案上線並良好執行等的各項工作，在這個過程中需要有人在規定用來實現具體目標和指標的時間內，對組織機構資源進行計劃、引導和控制工作。目前，我國的企業大多是成長型企業，企業資訊化的基礎仍舊比較薄弱，對於ERP思想的瞭解深度和廣度仍然不夠，在進行ERP軟體實施的時候，對於ERP軟體供應商和實施商的依賴性仍舊很強。有一種說法“ERP軟體實施前，企業是上帝，實施開始後，實施顧問是上帝”，正是這種狀況的一個寫照。通常一個成功的ERP實施需要有正確的人、合適的軟體和恰當的實施方法，其核心是人，如何建設高效的實施團隊以保證實施三要素的有效結合是我們面臨的一個難題。作為實施顧問筆者在軟體實施過程中積累了一些心得，本文將從實施顧問的角度，通過角色定位法來探討如何建設ERP軟體實施團隊，來保證ERP軟體實施的正常執行。

　　二、ERP軟體實施團隊所包含的角色

　　ERP軟體的實施涉及企業的方方面面，每個人似乎都需要為軟體的實施做額外的工作，或者由於ERP軟體的實施深入，本身的地位、工作的內容等要相應的做一定的調整。但總的來說，在軟體實施過程中起著深遠而實際影響的有這樣幾種角色:企業的“一把手”、企業實施專案經理、企業中層經理、企業實施小組成員、實施商的實施顧問。由此可以看出，企業相關人員是ERP軟體實施的關鍵因素和骨幹力量。那麼如何有效的組織和保證這些人高效的運轉，由於對企業來說沒有一個有經驗的人，因此一般主要的責任都要落在實施商的實施顧問身上。從企業來說，由於實施ERP畢竟是新鮮事務，各種主客觀條件的限制不可避免的使一部分人感到不知所措。那麼對於這些深入其中的人，其定位在那裡呢，下面講逐一分析:

　　首先是企業的“一把手”。“一把手”需要根據對ERP軟體實施的預期目標，制定企業ERP專案的戰略，然後為之配備人和資金上的資源，親自去推動企業文化和管理制度的變革。需要注意的是，要對專案言行一致的支援和充分授權等總體關鍵控制，要充分了解專案情況，要充分理解團隊和ERP系統，保持系統實施的穩定執行。關注流於形式或事事躬行都會對專案有著很大的負面影響。總的來說就是制定戰略、指出目標、選擇人員、親手協調、效果評價。

　　其次是企業實施專案經理，其真正對整個ERP軟體的實施過程和結果負責，需要參與實施方案的討論與確定，實時關注專案的進展情況，協調軟體供應商、實施商和企業相關業務部門的關係，推進專案的實施進度。總的來說要做到理論聯絡實際、長袖善舞會做人。

　　然後是企業相關部門的部門經理，其是ERP軟體實施的直接受益人，當然有的時候也是專案推進的阻力所在。其職責在於保障人員安排，關鍵在於各項任務的完成，目的在於質的提升。通過ERP軟體的有效實施，由於效果的實際可見，其會發展成為專案深入推進的動力所在。也就是說，經過一定的實施階段，ERP實施的推進力會從專案實施組轉移到中層經理上。

　　專案實施小組，是一群忠於ERP實施成功執行這一共同目標，一起愉快的工作，並形成高質量成果的人。從實際來看，這部分人有的是由企業業務部門抽調的熟悉各職能部門業務的人員和企業從事資訊化的專職人員組成的，或者是由企業業務部門人員兼職和企業從事資訊化的專職人員組成的。專案具體的實施方案，實施的推進，成果的總結等都依賴與這部分人的切實工作。要努力把他們培養成有責任心、富有積極性並且細心的人，儘量杜絕顯得非常繁忙的大忙人、似乎什麼都懂的大狂人、什麼也不關心的冰雪人、不願意承擔責任的太極人和對什麼都想挑出毛病的雞蛋裡挑骨頭的人。

　　另外，就是實施商的實施顧問。ERP實施顧問“是把企業的ERP實施作為己任，並投入大量的人力和財力以實現這一目標的群體”。他們應該是不僅精通ERP理論與ERP軟體的使用方法，而且能熟練運用專案實施方法論，能有效處理實施過程中出現的種種問題，他們是經營管理的專家。ERP實施顧問“要對專案實施的各個階段負責，以確保要求的運作在規定的時間裡按要求的質量水平完成，並使必須參與的人員真正高度有效地參與。”從實際經驗來看，實施顧問需要有很大的一部分精力放在協調上述幾種人角色的定位和規範，確保每種角色的人能夠各司其職。有的時候，由於專案客觀條件的限制，難以在企業中找到相應的人員去從事上述人員的工作，那麼就需要實施顧問臨時承擔這部分的工作。例如這樣的一個專案，企業專案經理對專案的總體進度和推進沒有問題，但由於自身對ERP的不瞭解難以對專案的細節做準確的把握，那麼對於流程的更改和具體處理邏輯的確定就需要實施顧問和專案實施小組做詳細的討論和決定，而實施的推進使用就可以交給該專案經理來處理。又如另外一個專案，企業專案經理對於具體的業務流程非常清楚，但在企業中的地位相對較低，對於他來說，推進其它業務部門進行流程的更改比較有難度，那麼實施顧問就可以發揮“外來和尚”的優勢，保持與企業一把手或相關業務部門部門經理的良好溝通，積極推進專案的順利實施。總的來說，實施顧問不僅要做專案實施方案的提出者和確定者，而且也要根據實際的情況成為強力的或者稍弱的推進者，根據專案推進的總體目標，相應的調整自己在整個實施團隊中的角色定位。

　　三、基於ERP軟體實施不同階段的實施團隊建設

　　由於ERP專案實施週期一般一年左右，比較長，整個實施團隊是不斷的處於變化中的，這種變化不僅是團隊成員的變化，還包括團隊每個成員意識、知識和能力的變化。作為專案實施團隊主要塑造人的實施商實施顧問，要根據整個團隊所處的不同階段來隨時關注團隊建設，把握團隊的良好發展氛圍，為ERP專案實施的整體服務。

　　首先是專案準備、專案培訓與業務調研階段。此階段是團隊的組建期，對於實施顧問來說，要及時的與企業“一把手”或企業實施專案經理進行溝通，加速專案組成員的確定，儘量明確專案的實施目標，並使之能夠為每個團隊成員所瞭解。專案組成員確定後，要儘快熟悉專案組成員，並儘量促進專案組成員之間的瞭解和適應，增進團隊信任感，並儘快給專案所有的人包括自身做初期的角色定位。一般情況下，由於各種條件的限制，可能上述的各種角色相應的存在一定的薄弱之處，那麼實施顧問要對自身有準確的定位，定位自身在整個團隊中所承擔的角色，例如如果整個團隊的專案推進力度很強(企業的“一把手”經常親自推動，或者企業專案經理在企業中的地位非常強勢)，那麼自身在具體的專案推進上就沒有必要投入過多的精力，而可以投入更多精力解決具體的問題;而如果企業中沒有人能夠非常強勢的進行專案實施推進，那麼實施顧問以後的很多精力必然將放在與企業主管領導和企業部門經理的良好溝通上，以保證專案能順利的開展和逐步推進。同時也要與企業部門經理保持良好的溝通關係，為後期的實施打下良好的基礎。此階段由於涉及到具體的業務調研，對於現在的企業來說，總是存在這樣或那樣的管理問題，有的可能是多年習慣養成的，有的是由於沒有計算機管理手段造成的力不從心，那麼在溝通的過程中要非常講究藝術性。簡單的否定和完全的順從都是可怕的。例如有一個專案，由於實施顧問的經驗非常豐富，在業務人員開始介紹自身業務的時候，就迅速的知道了該管理方式存在的問題，而大談特談其管理的混亂等問題，直接地否定了業務經理的工作，極大打擊了業務經理積極性，從客觀上讓業務經理個人威信造成了極大的損傷。而在後期實施方案確定和推進的過程中，該業務經理總是從“雞蛋裡挑骨頭”的角度去考慮問題和處理問題，對整個專案的進展造成了極大的阻礙作用。因此，在此階段，作為實施顧問，不僅要幫助團隊的組建、加速團隊成員間的彼此熟悉、充分調動整個團隊的積極性，而且要迅速的對整個團隊所有成員做準確的判斷和定位，同時確定與關鍵人員的良好溝通途徑，為後期的實施推進打下良好的基礎。

來自 “ ITPUB部落格 ” ，連結：http://blog.itpub.net/7942439/viewspace-20788/，如需轉載，請註明出處，否則將追究法律責任。