不要把ERP專案當概念玩家的遊戲(轉)

不要把ERP專案當概念玩家的遊戲

最近，在IT168 資訊看到一篇奇文：有人提出了在ERP實施中要實行“雙專案經理制”。似乎這是就命於當前ERP失敗率高的一劑良藥。有的媒體還煞有介事地討論了一番。好不熱鬧！其實，這完全是一場鬧劇！

請看，案例是這樣介紹的：

A公司的IT部門分為規劃部和研發部。

規劃部負責出方案，和供應商談單，研發部負責專案實施和解決具體的技術問題。李偉是研發部的部門主管，技術能力出色，在團隊中很有影響力，但是他不熟悉公司其他部門的業務，並且由於性格內向，他不擅長溝通協調。

規劃部的主管王斌則溝通能力很強，對公司業務相當瞭解，但是提起軟體技術和專案管理，就兩眼一摸黑了。

最近公司要上一套ERP系統，需要任命一個專案經理，對專案全權負責。到底是選李偉還是王斌？總經理拿不定主意。

正在這時，有人給總經理提了個建議：乾脆實行“雙專案經理”，由李偉和王斌共同承擔這個角色。在職位上兩個人是平等的，總經理指定一個對上級負責的人，由他負責面對上級，而專案中的各種決策、實施則由兩人互補長短來進行。

這裡，我們沒有必要去研究到底能不能實行雙專案經理制，和應該怎樣實行雙專案經理制。先要弄清的一個問題是：這個企業具備不具備上馬ERP的條件？

ERP的實施是一場高風險的管理革命。據統計，ERP專案實施中，一般只有15%左右能按期、按預算成本進行專案實施和系統整合；約一半左右的專案會在實施中流產或失敗。因此，擬上馬ERP專案的企業必須增強風險意識，在看到ERP實施的巨大利益的同時，還應該清醒地預見和防範ERP在實施過程中的風險。

企業是實施ERP專案的主體，必須在專案實施過程中處於主導地位，併發揮決定性的領導作用。

因此，企業上馬ERP必須有較好的管理基礎，有穩定的供銷渠道，有一定的複合型人才。有一個堅強的領導。

從上述案例看：總經理既沒有ERP專案風險意識，又沒有實施的主體意識。

再看兩個實施經理：李偉作為研發部主管“他不熟悉公司其他部門的業務”。一個不熟悉公司業務流程的人能夠研發什麼?叫他去研發“業務重組”還是“流程再造”？

再看王斌：“對公司業務相當瞭解，但是提起軟體技術和專案管理，就兩眼一摸黑了”。這樣一個根本不懂得網路資訊科技，本質上就不具備承當專案經理的資質和能力的人,先別說去當專案經理，叫它“負責談專案”能談什麼呢？

一個不具備ERP領導能力的經理，帶著兩個“不具備承當專案經理的資質和能力”的外撥拉，硬要上馬ERP，真的不知道鍋是鐵打的。

用友李巨集偉說過：“那些還不具備上ERP條件的企業，即使找上門來，也不會考慮”。

因此，什麼任命！什麼“雙專案經理制”？完全是一些人杜選的一場鬧劇罷了!

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