專案管理的三角難題與解法(轉)

“又要馬兒好，又要馬兒不吃草”這句話不知是誰“發明”的；發明這句話的人，想來是專案管理的高手。為什麼？因為專案管理的精義，就是“又要馬兒好，又要馬兒不吃草”。

一個成功的專案，通常有三個要素：

　　時間的要素──完成的時間要「快」。

　　成本的要素──完成的成本要「便宜」。

　　效果的要素──完成後的表現要「好」。

　　這三個彼此互斥的要素，就像一個等邊三角形的三邊一樣，缺了一邊，或任何一邊比其它兩面邊短，我們就不能再稱這個三角形為等邊三角形了。

　　在我的經驗中，如果在這三個要素中只要做到一項的話，這種專案好做，百分之八、九十以上的專案經理大概都可以勝任愉快。如果在三個要素中要做到兩項，就不是一般的專案經理能勝任的了。在比率上，我認為能把以上三個要素中的任何兩項做到的專案經理，大概不會超過百分之五十。真正能夠把專案中三個主要需求都能做到的高手，在一百位專案經理中，最多不到十個。

　　有人聽我這麼說也許會不服氣，認為我在這裡危言聳聽，亂嚇唬人。他們不瞭解我的本意。我的本意祗有兩點：

　　第一、專案成功的要素，彼此之間是魚與熊掌的關係。

　　第二、要兼顧的難度，是照幾何級數上升而不是按算術級數上升。

　　這樣一個三角難題，要我們怎麼去解呢？我認為應該從兩方面去著手。

　　第一，我如果是個專案經理，一定要問：

　　什麼是「好」？

　　什麼是「快」？

　　什麼是「便宜」？

　　「好」字我們們中國人用來真是千變萬化，神奇不已。有時用來作副詞，像說：這顏色「好」漂亮。有時用來做動詞；說那個傢伙很「好」色，可不是什麼恭維之詞。「好」字用到恰處，又變成了另外意 思的代名詞了。別人問：「這個女孩子怎麼樣？」你說；「她很好」，言下之意，就是不很漂亮。別人問：「這個人怎麼樣？」，你回答：「他很好」，言下之意，就是他不太能幹。同時，某一個人認為好的，另外一個並不認為好，這是我們日常生活中常遭遇到的問題。

　　在專案管理中，好就是好，不好就是不好，這沒有什麼主觀或客觀的差異，也沒有什麼明示或暗示的問題存在。要談到專案管理中「好」的定義，第一個條件就是要看它是不是有用。「有用」和「能用」是兩回事。很多「能用的」東西不一定「有用」，這牽涉到客觀價值的問題。有一天，我在臺北的街上看到一個年輕人開了一部德國制的跑車，車尾上還有一塊壓風板的那型。我心想，在臺北這種交通堵塞、寸步難行的情況下，開這種跑車真是龍游淺水，英雄無用武之地。這部跑車算不算是部好車呢？當然算。但在臺北街頭這種客觀環境之下，它還算不算是部好車？當然不算。

　　我從前有一隻瑞士制的名錶，是屬於那種很貴，很多仿製品那型。因為要動，它才會上煉，不動它，隔一陣就停了。我後來不勝其煩，換了一個日本製的石英錶，價錢祗有那隻瑞士表的幾十分之一，不但不用上煉，並且有兩個時間，能讓我不用花腦筋就可以同時知道臺灣和美國加州的時間。早上六點它會把我鬧醒，打球、洗澡也懶得把它脫掉，並且是夜明的。你說這兩個表那個比較好？我可以很坦白地告訴你，因為後者比較有用，後者比較好。因此，在專案管理上，關於「好」的定義，是「有用」而非能用」。

　　「好」的第二個條件，要看它是不是能達到原先要達到的目的。 如果說目的是代步，汽車比腳踏車好；如果說目的是運動，腳踏車卻 比汽車好。在日常生活中，有人叫你去買蘋果，結果你買了橘子回來 。蘋果和橘子雖然不是一樣，但也許還勉強可以混過去。在專案管理上，如果要的是蘋果，交貨的時候卻變成了橘子，這就不能算是一個成功的專案。為了避免這種錯誤，專案經理必須在專案設計時把專案 結果的規格先弄清楚。口說無憑，要的東西都要寫下來。交貨的時候，如果我交給你的是規格上寫明的東西，那我就算給你一個「好」東 西。

　　不管專案的成果是什麼，也許是一套軟體系統，或一部新的機器，或一條新修的鐵路……凡是好的東西，一定是容易用的東西。當錄影機剛出來旳時候，懂得怎麼用它去錄電視節目，真是一門大學 問。在我的朋友中，大多數人都不會用，尤其是太太們，十有九人不會用它。不會用、不敢用之人中，很多還都擁有博士學位哩。為什麼？因為它設計得太複雜，太不容易用了。後來有兩個工程師，想出一個辦法，請每個電視臺把每個節目都用一個不同的數字來代替，到時候任何人祗要把他想錄節目的代號輸進錄影控制器中，節目時間一到，錄影開始，這樣一來，人人會用錄影機。從專案管理「好」的定義來看，簡單、好用的東西，就是「好」的東西。

　　一個專案的產品，除了有用和好用之外，還要具有可塑性和可擴充套件的彈性。前者表示它的功能，在必要時可以加以改變。後者表示在時間上，它不但可以持久並能擴充套件。美國的超級公路，是艾森豪威爾主政時的德政，在設計上，考慮到必要時可供噴射戰鬥機起落。擴充性比可塑性更重要。如果說一套計算機實用軟體的設計，在開發完成上線不久，就不能滿足公司業務上的新需要的話，設計這套系統的專案還夠 格稱為一個好專案嗎？當然，未來的需要也許不是目前能預料的，為 了不可預測的將來而犧牲了現在的需要當然不對，但無論如何，一個好的專案，它所設計的產品必須具有容易修改，可以擴充，並且不會馬上就失效的彈性。缺乏有這種彈性的產品，就不是一個好的產品。一個生產沒有彈性產品的專案，就不能算是一個好的專案。

　　但是一般所謂好的專案，究竟指的是什麼呢？換句話說，怎麼知道這個專案是成功的專案或失敗的專案呢？你只要問：

　　專案的結果能否使公司的收入增加？

　　專案的結果能否使公司的支出減少？

　　專案的結果能否使公司的服務加強？

　　能達到這三個目的，就是好的專案。

　　接著，讓我們來談談什麼是「快」？在我們日常的生活中，「快 」和「好」一樣，往往是主觀的而非客觀的。有時它又是憑感覺而非憑理性的。小時候寫作文，常喜歡用「光陰似箭」來破題。遇到做自己不喜歡做的事情，老喜歡用「度日如年」來形容。在專案管理上，時間是絕對的，而非憑感覺的──能在半年內完工，就是比在九個月 內完工要快三個月。但這個專案能在半年內完工就算快嗎？誰說的？ 我們搞專案管理的人常講一個笑話：「如果你問你的老闆他希望什麼時候要這個專案完工，他一定會回答說：昨天。」

　　因此，專案經理最容易犯的一個錯誤，就是在完工日期的預測上，為了討好上司的要求而儘量樂觀。同時，老是用歷史的資料或別人的經驗來影響自己的預測，殊不知每個專案的客觀條件和外在環境都不一樣。專案經理在作完工預測時，千萬要記得一個教訓：你的老闆或客戶不會記得你告訴他多快可以完工，因為再快他們都會嫌慢，但如果你告訴他們該完工的時候完不了工，那你的麻煩可大了。所以在預估時，膽子放小點，時間放長些。

　　還有一點更重要：老闆們當然不喜歡聽壞訊息，但更不喜歡聽出人意外的壞訊息，因此當完工的預測如果出問題的時候，絕不能隱瞞，硬著頭皮也要讓老闆知道。

　　要達到預期完工的要求，專案經理一定要懂得怎麼把一個規模大、時間長的專案，分成不同的階段來完成。在每個階段中，又要根據每階段不同的重點分別來作完工預測。工程分得越細，預測的準確性就越高。這道理很普通，但做起來卻很困難，因為需要很周詳的計劃和分析。計劃和分析要花腦筋，可不是每個人都能做到的。說了半天，快字訣只有一點，如果一切按照計劃，這就合乎快的原則，否則就是不快。該完工時完工就是快，否則就是慢。

　　至於什麼是「便宜」？我以為省錢不是專案管理中最重要的目的 。一個專案該花多少錢，是應該早就算出來的。一般來說，如果實際的花費和預估的花費差別在三○％左右，應該是能接受的範圍；超過百分之三十，表示預算做得不徹底。

　　在專案管理裡，最難預估的不是完工的時間，而是專案的預算。專案經理在這方面遭受的壓力，比什麼都大，因此，在做預算的時候，必須面對現實，既不能故意灌水，也不能故意過份樂觀。

　　一個聰明的主管，要重視的是產品的價值，而非只是重視價錢。不懂得在價值上動腦筋，只懂得在價錢上打算盤的專案經理，前途不樂觀。但是價值有兩種：有形的價值和無形的價值。在專案管理中，強調無形價值是致命傷。坦白地說，如果一個專案沒有有形價值當後臺，其存在的價值就很有限。在我剛才提到那三個專案的目的中，增加收入和減少支出屬於有形價值，增強服務屬於無形價值。有形價值高的專案，就是「便宜」的專案。否則，就是不便宜的專案。

　　專案經理瞭解專案管理三角關係的定義之後，至少對專案追求的 目標不會太迷糊。但這不能擔保從此就天下太平。任何專案經理都想把他的專案管得又快、又好、又便宜，但事實上，不是每個專案都能達到這個境界，有時候，也並非一定要達到這個境界不可。

　　一位有經驗的專案經理，一定要懂得怎麼做「取捨分析」︵ Trade-off Analysis︶；換言之，懂得「棄車保帥」的重要性。如果 我們用我提到過的「快、好、便宜」來作標準，有的時候三者可以只 取其一，或者祗取其二，這就是我們所謂的「取捨分析」。

　　現在，讓我舉幾個例子來說明一下，我在這方面的看法：

　　一般來說，凡是屬於研究發展的專案，尤其是有關藥品方面的研究發展，錢和時間都很有彈性，但對專案產品的品質卻沒有任何彈性。換句話說，快、好、便宜的這個三角形，「好」的那邊比什麼都重要。反過來說，一般重工業機械或房屋建築等有關專案，「快」卻是最重要的因素，因為只有在專案結束交貨後，才能收款來繼續以後的專案。

　　再看有關製造環保控制機器的發展專案，由於它的訂價和效果已經按法律的規定而不能再有太多彈性，但在交貨的時間上，快不快並不是那麼重要。相反地，所有的諮詢專案，在時間和價錢上沒什麼彈性，但在成品的品質方面，好不好就大有融通的餘地。

　　有些專案是沒有什麼「棄車保帥」那套的。一九六○年代初期，美國受蘇聯發射史潑尼克號人造衛星的刺激，肯尼迪總統下命令要在一九六○年代結束前把人送上月球，並安全地帶回來。這個龐大的專案，在時間上要快，必須趕在蘇聯之前完成；要好，絕不能出現任何差錯；並且在預算上有限制，因為預算來自老百姓交的稅，經國會透過才行。結果，美國果真搶先把人類送上月球，並平安地帶回來。在歷史上可以和這個專案媲美的，大概祗有造原子彈的曼哈頓專案了。

　　我提到「棄車保帥」的觀念，並不是要國內的專案經理們放棄理想，不追求專案三角關係的完美。我祗是強調一點：當這個三角難題 無解的時候，要懂得顧全大局，兩害相權取其輕。很多時候，由於外在和內在的壓力，「取捨分析」是免不了的。要做好取捨分析，專案經理至少要懂得六件事：

　　第一，要很清楚地瞭解專案衝突的基本原因。

　　第二，重新確認專案的目的。

　　第三，瞭解專案現處的環境及目前狀況。

　　第四，尋求可行的其它方法。

　　第五，選擇最佳的其它方法。

　　第六，重新策劃專案計劃。

　　專案的目的，不外乎增加公司收入、節省公司支出和提升公司服務水準三者。專案的成功與否，取決於專案完成是否又快又好又便宜。這個三角關係雖然難解，但並非無解。運用之妙，存乎一心。我在此文中談到的一些技巧，有點像野人獻曝，希望有些參考價值。[@more@]