汽車後市場白皮書：電氣化重塑中國汽車後市場

經歷了長達二十多年的發展沉澱，中國汽車市場已然成為全球最大的市場之一，其高速增長及不斷髮展變化是全球汽車發展的重要力量。隨著燃油車步入存量時代，中國汽車後市場迎來歷史拐點：車齡增長驅動售後產值持續提升；新能源汽車加速滲透，新四化重塑售後市場價值高地和市場格局。在整體行業鉅變下，後市場行業格局也迎來洗牌。

面對前所未有的行業變革，誰能抓住先機，誰將拔得頭籌？後市場玩家如何把握時代風向標？連鎖玩家如何擴張？區域玩家如何差異化競爭？零部件供應商如何創造價值？新玩家如何創新？羅蘭貝格基於長期的行業觀察，針對汽車後市場上中下游進行深入跟蹤研究，深度解析中國後市場面臨的深刻變革，分析代表企業在各領域所面對的挑戰和發展機遇，識別成功關鍵因素，攜手行業玩家共同探究制勝策略。 

電氣化革命：燃油車保有量 2025 年見頂，單車維保價值縮水超 30%

我國新能源汽車發展脈絡清晰，目前已經從政策和供給驅動進入需求驅動的新時期；2018 年至 2021 年，伴隨電池技術不斷成熟、生命週期擁車成本降低、產品多樣化等，消費端擔憂和痛點不斷釋放，迅速拉動電動車滲透；2022 年起，隨著使用者接受度的快速提升，產品百花齊放，同時低層級城市電氣化快速滲透，電動汽車市場化全面進入快車道。羅蘭貝格預計，2025 年乘用車電動化滲透率可達 34%，2030 年乘用車電氣化滲透率可達 68%（包含純電、插電式混動、燃料電池），且有望挑戰更高水平。

從汽車保有量視角來看，電氣化的快速滲透將導致燃油車保有量於 2025 年見頂，達到 2.1 億輛，且未來逐年下降。就保有量結構看，未來十年仍將以燃油車為主，但新能源汽車保有量有望在 2034 年迎來反超。

在電氣化的深刻影響下，電動汽車維保的特殊性也快速凸顯。以一輛A級純電動SUV為例，除了其獨特的三電系統檢測和維修帶來的價值增加外，由於純電車比燃油車重約25%，部件磨損帶來更換頻次提升，主要體現在換胎、減震、拉桿球頭等易損件。然而，些許的價值提升並不能阻擋由於燃油發動機系統的消失帶來的維保價值縮水，包括機油、四濾等；此外，電動車的能量回收制動功能也將部分減少制動系統的更換頻次。整體來看，純電車單車售後維保價值將比同級別燃油車降低約34%。

存量競爭時代下，洗美與鈑噴價值凸顯

儘管中國汽車市場已不再是絕對的 “增量市場”，且燃油車保有量將被售後維保價值更低的電動車逐步代替，但未來十年內，隨著車齡的快速增加，後市場將持續增長，且價值巨大。羅蘭貝格預測，中國汽車後市場總體規模在 2025 年將達到 1.9 萬億元，2022 年至 2025 年平均複合增速達 5%。十年後，2032 年的中國汽車後市場總價值規模將超過 2.2 萬億元。

作為傳統後市場業務的中流砥柱，維修保養業務在整個後市場的業務板塊中佔據舉足輕重的地位，2021 年規模達到 1 萬億元。隨著規模和增長潛力雙輪驅動，維修保養業務在未來 10 至 15 年依然是後市場核心業務板塊，貢獻 64% 的份額（2032 年），持續聚焦行業目光。

與此同時，伴隨新能源消費者更加年輕、女性比例增加、更關注車輛顏值與個性化等需求特點持續凸顯，帶來汽車洗美養護相關的售後服務佔比快速增加，顯示出更大的增長潛力。我們預計汽車洗美相關售後價值將從 2022 年的約 3,000 億元增長至 2032 年的約 4,100 億元。此外，隨著車齡的增加以及個性化改色需求的凸顯，鈑金噴漆類服務的價值也將快速提升，將從 2022 年的約 2,500 億元提升至 2032 年的約 4,200 億元。值得一提的是，新能源三電維保雖增速極高，但由於其真正高價值的電池維修頻次極低，且其他一般檢測類服務的價值不高，故其在整體後市場中的佔比依然很小，不超過 3%。

競爭格局仍高度分散，新模式新機遇湧現

後市場的巨大價值使其成為各類玩家必爭之地，傳統模式下的競爭難以滿足市場需求，全新的行業拉鋸戰已然拉響。在新的移動互聯技術和消費場景下，下游客戶話語權越來越大，催生了以客戶為中心的服務模式，大量客戶群體從線下轉向線上平臺。我們觀察到一些具備網際網路基因的企業參與其中，透過輕資產的模式參與後市場業務。行業玩家透過精細化客戶分群、場景細分和定位運營，在價值鏈的每一個細分環節都能找到大量專注於不同模式和定位的市場玩家，不管是配件分銷還是終端零售服務，頭部 CR5 的集中度均未超過 5%，市場依然高度分散。

進一步聚焦獨立後市場，儘管格局變幻莫測，但商業模式層出不窮，且市場格局已經逐漸出現向頭部集中的趨勢。由於頭部玩家在供應鏈、服務能力等方面的優勢，連鎖品牌（包括全國連鎖和區域、城市級連鎖）的門店數量佔比預計將從 2021 年的約 16% 提升至 2025 年的 29%。與此同時，各路玩家大力發展自身制勝法寶，在城市擴張、供應鏈整合以及門店和使用者運營等方面完善能力。相比之下，小型的維修廠及夫妻老婆店將成為競爭中的 “犧牲品”，逐步被整合和淘汰。

全國連鎖 S2B2C 模式得到有效驗證

經過了八年多的模式迭代和創新，S2B2C 修配融合模式已經為市場廣泛接受。這也離不開頭部創業者艱苦奮鬥和不斷試錯的勇氣，其出色的使用者運營能力、門店管理能力、供應鏈掌控能力和規模化採購能力等成為其未來發展的重要利器。而今，電氣化為這些強勁的頭部連鎖品牌賦予了新力量。頭部連鎖玩家積極與電動車主機廠和零部件供應商進行戰略合作，投資新能源技術和獨立品牌的產品，且未來隨著一線城市的飽和，將逐步向低線城市擴張。在傳統價值鍊形態中，配件需要在多級分銷中進行流轉，然而，S2B2C 模式打破了這一傳統形態，由連鎖平臺企業完成整合，一方面從客戶端獲取訂單資訊，對上游供應商進行賦能，另一方面透過與零部件供應商的戰略合作，整合供應鏈和服務平臺，消費者可透過直接在電商 APP 端下單後在門店獲取服務。

“下沉”、“多元”、“電動化” 是全國連鎖平臺發展的關鍵詞。首先，為打通下沉渠道，行業玩家致力於提升對低線城市的客戶吸引力，透過數字化賦能門店的方式吸引更多城市合作伙伴，同時在供應鏈能力上擴大采購規模，多元化零件零售，發展自主品牌件從而豐富服務組合；再者，行業玩家需加快與新能源主機廠和供應商的合作。在此模式下，全國連鎖平臺需具備強大的供應鏈整合能力、物流能力和門店運營能力。

然而，在實際戰略執行和資源部署中，由於專業技術人員和店鋪經理的稀缺，全國連鎖平臺在低線城市擴張仍面臨掣肘；同時，總部（線上）與門店（線下）的流量分配與最佳化也會直接影響總部和單店的盈利性。

關鍵成功要素一：打通上游供應鏈

得益於較強的溢價能力，頭部玩家紛紛與核心零部件供應商建立戰略合作關係，實現高品質規模化採購，降低採購成本，保障零部件品質與原廠一致。例如，某行業領先玩家在供應鏈整合上採取向零部件供應商直接採購的模式，增加自有品牌和專有部件的份額，實現多元化採購，在 2021 年底實現了 100 餘家直營店和 3,500 餘家加盟店的佈局。

關鍵成功要素二：強控倉儲物流

頭部玩家的規模和合作能力使其具備自有倉儲配送能力，透過建立終端銷售系統有效交付配件，可以全程監控配件流通，保證交貨時效和配件質量。例如，某行業領先玩家充分利用自身的物流能力，搭建供應鏈物流和倉儲，透過數字化的管理方式進行零部件產品篩選、訂單預測和智慧工作訂單規劃，在 2021 年底實現約 10 家直營店和 1,200 餘家加盟店的佈局。

關鍵成功要素三：賦能線下門店

頭部玩家透過控制配件供應和價格優勢打造強大的線下運作能力，引流線上流量到店，平臺對門店進行標準化培訓、CRM 和營銷賦能。例如，某行業領先玩家透過發展供應鏈夥伴，實現高效和低成本採購，並推出了 “無憂” 庫存管理系統，提升運營效率和人才管理能力，透過數字化物流將客戶的訂單直接交付給門店，同時透過遠端監控改進最佳化流程，及時調整門店的不良行為，增加對門店的賦能，解決下沉市場人才不足的問題，從而實現穩健擴張，在 2021 年底門店數量達到 1,700 餘家。

區域連鎖聚焦三四線城市提供差異化服務，成為 “城市英雄”

不同於全國連鎖平臺提供相似的服務和商業模式，區域連鎖平臺致力於打造差異化的價值定位，並專注於細分領域。區域連鎖品牌大多靠近社群，具備敏銳的市場觸覺，且結合差異化的價值定位擴充城市自營店。區域品牌大多為選定汽車品牌提供專業服務，在新能源方面也勇於嘗試專屬服務，透過加盟和直營的方式進行擴張。規模較小、缺乏採購競爭力的其他連鎖門店可透過在郊區實現穩定的佈局。得益於其天獨厚的地理位置，區域連鎖平臺市場反應迅速。

差異化打法一：專注於細分服務領域

區域玩家大多專注於細分領域，通常針對豪華品牌車型、計程車等特殊客群，提供所需的特定服務，實現擴張和佈局。例如，山東濟南某區域連鎖玩家專注於提供高檔車的一站式保養維修服務，利用其股東的高階化基因打造專業技術能力，同時得益於經銷商網路和高階客戶流量，提供變速箱、發動機、制動系統、冷卻系統等深度維修服務，具備對高階客戶的洞察和技術積累，截至 2021 年底，其 17 家門店全部實現盈利。

差異化打法二：靈活的服務範圍

區域玩家不同於全國連鎖玩家提供標準化的服務流程，更加聚焦線下流量，輻射附近社群，可以及時根據使用者需求調整服務範圍，提供個性化售後服務，具備靈活性和個性化。例如，河南鄭州某區域玩家在社群附近進行門店佈局，充分了解使用者維修需求，現已擴充包括專業潤滑油更換、自動變速箱維修等 12 項服務， 在 2021 年發展了超出 200 家門店，並助力其約 90% 的門店實現盈利。

差異化打法三：確保供應鏈能力

區域玩家受限於其規模和物流能力，無法像全國連鎖平臺那樣進行直接採購和自建倉庫，更多的是與不同的供應鏈夥伴合作，豐富配件貨架，分散供應鏈風險。例如，某深耕浙江杭州的玩家，提供汽車噴漆、快修快保、輪胎維修等服務，自 2019 年起採用輪胎自有品牌件策略，2020 年滲透率達到 83%，幫助門店增加 30% 的收入，在 2021 年底實現 1,105 家門店佈局，採用多渠道採購策略，在最佳化成本結構的同時分散風險，增加供應鏈水平，幫助其約 93% 門店實現盈利。

全球零部件供應商思辨破圈，直達小 B 終端

通常而言，零部件批發商針對不同配件有著多個零部件供應商，這使得即便是全球一級零部件廠家想要提升銷量時，除了提供佣金外束手無策。無論是 DIFM 模式還是 DIY 模式，原廠件維保長期存在較大的市場需求，具備先天優勢。類似於主機廠和傳統的汽車服務連鎖平臺，一級供應商也嘗試直接向服務網點 / 維修店銷售，進行終端網路的佈局，在擴大銷售能力的同時獲得產品改進的反饋。然而，在實際操作中，供應商需打破約定俗成的 2-3 層分銷模式，構建強大的本地供應鏈網路、全面的產品覆蓋和及時配送能力。

部分 tier-1 供應商佈局後市場業務已頗有成效。例如，某商用車領先玩家利用通用零部件為輕卡和中重卡司機 / 車隊提供包括潤滑油、濾芯等配件後市場服務。2021 年已覆蓋約 450 萬輛商用車，銷售達到 50 億元人民幣，預計在 2022 年達到 60 億元。此外，該主機廠已佈局 82 個區域物流倉儲中心和 7,000 餘家授權維修廠，提供嚴格的標準化服務，實現 5 分鐘反應、30 分鐘準備、2 小時送達的服務標準，同時構建 8 年保修不限里程的延保服務，並利用線上數字化工具進行遠端診斷，提供更換部件的建議，為卡車司機和車隊提供便捷便利、物有所值的服務。 

跨界者利用自身資源和能力稟賦搶一杯羹

電氣化的發展為更多的新興後市場玩家提供了破局思路，其可利用自身在新能源業務的積累，透過網際網路平臺模式整合上下游服務資源，利用創新模式賦能門店，並實現產業鏈周邊覆蓋。在其破局過程中，以下三大能力助力其在後市場業務中實現快速佈局。

特色一：新能源業務能力

在自身能力上與專業機構（如培訓機構、高校等）合作，培養具備可靠技術能力的新能源技術人員，同時與新能源主機廠簽訂全國授權的售後服務合同，與上游電池廠商等新能源產業鏈公司合作，並向系統內授權門店下達維修訂單。

特色二：智慧數字化建設

一方面自主研發 To C 智慧服務系統（如智慧理賠等），提升門店運營效率，同時接入主機廠車主服務，實現車主資料的共享與連線，幫助主機廠開展車主服務。

特色三：產業鏈周邊覆蓋

佈局充電樁等新能源產業鏈配套設施，提供整體服務方案，如發展自主研發的噴漆機器人、移動充電裝置、無人洗車機等智慧裝置。

遠期來看，在顛覆性技術驅動下，乘用車後市場會向行業集中化、收入多元化、玩家多樣化、渠道扁平化和服務數字化的方向發展

在供給側，除了模組化部件、車電分離、軟硬體分離和三電系統帶來的技術革新外，主機廠業務延伸至價值鏈的後端，推動零部件企業向標準化、數字化和集中配送發展。產業鏈玩家的合作和整合增強，行業集中度提升，在銷售服務模式分離的趨勢下，行業玩家共同開創服務體系，電池即服務 (BaaS) 的模式興起，帶來商業模式的創新。

在需求側，消費者從 “購車模式” 到“ 用車模式”的轉變推動車隊模式興起，後市場玩家積極採取措施，應對出行模式的變化，集中服務需求增加。同時，便捷性成為使用者主要訴求，線上觸點增多引發後市場對於數字化服務能力和全渠道管理要求的提升。消費者對於新能源汽車的充換電需求為更多玩家提供了後市場服務破局機遇，也為已有玩家提供了多樣化收入發展空間。

羅蘭貝格後市場 FAME 模型從三大維度為企業賦能

針對戰略定位，我們運用商業模式圖譜、能力稟賦雷達等模型，助力企業明確自身在後市場發展中的角色。對於業務目標的梳理和制勝打法的制定，我們透過定價模型、數字化工具、網路最佳化手段、產品組合創新、合作整合方案、效率驅動手段、人才培養計劃等解決方案，幫助企業應對後市場挑戰。作為專注於包括汽車後市場業務在內的頂級諮詢公司，我們有信心助力企業實現行業變革中的發展與超越，共同推動中國汽車後市場的發展。

戰略定位：從 5 至 10 年視角出發，幫助企業解決戰略定位的問題，助力企業明確發展願景，梳理差異化競爭優勢，明確其在後市場行業中的角色與差異化價值點。

業務目標：從 2 至 5 年視角出發，幫助企業解決市場擴張、服務創新和品牌建設等問題，助力企業制定產品和服務組合，確認高潛市場，並重新調整品牌戰略定位，確保價值定位與願景、能力與市場潛力相匹配。

制勝打法：從短期視角出發，結合戰略定位和業務，幫助企業實現短期制勝梳理打法策略，包括制定渠道戰略、定價策略、數字化戰略及表現績效解決方案等，量化業務和利潤指標，最佳化使用者觸達方案並推動數字化管理模式落地。