對話心動創始人黃一孟：做遊戲不是去理解和操縱人性

創業 18 年，黃一孟依然是個遊戲玩家。上上個週末，他在新款 Xbox 上玩了兩天的《雙人成行》（It Takes Two）。這遊戲必須兩人一起玩，太太玩了一天，累了，換兒子陪他繼續。

從《賽博朋克 2077》到《命令與征服：25 週年重製版》，最新的遊戲，他都會率先體驗，並寫點評論。

上海大寧中心，黃一孟在心動公司辦公樓裡的 CEO 辦公室，也像是動漫、遊戲愛好者的夢境。

三臺任天堂紅白機，不同尺寸，其中一臺是樂高拼的。一列管理書籍中間，夾著《龍珠》30 週年《超史集》。超過 70 件各式手辦裡，第一眼讓人注意到的是俯身架起陽電子炮的 EVA 初號機，半米多長，還原動畫裡的屋島作戰情節。

中國遊戲行業代代更迭，黃一孟親身經歷過。2010 年左右，騰訊和網易取代 PC 時代的網遊巨頭盛大、巨人、九城，拿走中國遊戲市場的大半收入，成為雙寡頭。新一個十年的開始，米哈遊、莉莉絲、鷹角、疊紙和心動從夾縫裡生長出來，以闖入者的形象，被寄予厚望。

這幾家新銳遊戲公司的總部都在上海，有的辦公樓近得隔街相望。新一代上海遊戲公司老闆們和前輩最明顯的不同是，創始人們從小玩遊戲、愛遊戲，更像是創作者。因此私交甚篤，總是聚，“每次都覺得收穫很大” 黃一孟說。

在自營遊戲之外，心動的另一個主營業務是手機遊戲平臺 TapTap。這是全球最大的手機遊戲玩家社群，平均每月有 3400 萬次遊戲下載。——搶的是騰訊應用寶和華為、小米、OPPO、vivo 等手機應用商店的生意。

想撼動巨頭沒那麼容易。飯桌上的一幫好兄弟率先支援。2019 年心動在香港上市，米哈遊、莉莉絲、疊紙都作為基石投資者，和位元組跳動一起入股 1.8 億港元。

2020 年 9 月，莉莉絲在海外大獲成功的手機戰略遊戲《萬國覺醒》回國上線。次月，米哈遊的開放式手機遊戲《原神》上線，全球收入僅次於騰訊的《王者榮耀》。這兩個中國手機遊戲裡的超級大製作，在上線之初，都沒有在華為、小米等國產 Android 手機廠商的應用商店上架，而是選擇了 TapTap 和 B 站。《原神》甚至拒絕了騰訊的應用寶。

上海遊戲先鋒們的崛起，讓他們所信任的平臺更被資本市場肯定。上市至今，心動股價最高上漲十餘倍，市值在今年春節前一度超過 500 億港元。

經營免費且開放的社群，在中國，沒幾個人比黃一孟更有經驗。

1982 年生的黃一孟趕上了中國網際網路最後的無憂無慮。他高中學網頁程式設計時，馬雲剛剛創辦阿里巴巴，那時中國年輕的網際網路創業者們嚮往著 Google、矽谷、納斯達克。他們往往相信一切資訊都應被免費分享，不受任何約束——微信裡的淘口令如果生在當時，只會被當成賽博朋克式的恐怖故事。“那段文字將來一定是能夠進入博物館的” 黃一孟這麼認為。

他既是那個資訊無限開放年代的受益者，也是推動者。2003 年讀大學期間，黃一孟和大學同學戴雲傑聯合創辦免費影視資源下載站 VeryCD，一度躋身全球 Top 100 網站。為了維護它的開放和不受約束，黃一孟還因拒絕學校刪除一段視訊的要求，被退學。

之後十幾年裡，賽博空間逐漸成了物理世界的一部分，對映著這個世界的權力與規則。曾經被技術感召的創業者們，或主動或被動地去迎合當下的網際網路環境。

VeryCD 最終因盜版侵權和經營不善而關閉。這段創業經歷讓黃一孟痛苦、也讓他成熟了，他自己這樣總結。2010 年，黃一孟成立心動網路，帶著 VeryCD 的原班人馬做網頁遊戲，一度月入上億元，成為當時中國最賺錢的遊戲廠商之一。

遊戲行業裡有太多 “年少多金” 的財富神話，也不缺熱愛遊戲的創業者，但黃一孟還是顯得不同。直到今天，他仍信奉網際網路的開放和自由表達精神——近乎一種原教旨主義——他是個很喜歡公開說點什麼的 CEO。

他會在知乎評判年初華為和騰訊遊戲之爭、討論競業協議的利弊；在一些更小眾的平臺上談論公共議題；買了新相機也會上 YouTube 發幾段家庭生活 Vlog。

創辦心動的頭幾年，黃一孟也沒想過挑戰渠道，只是順應這個行業的規則、“cosplay 一樣地” 學著做遊戲。心動的前三款遊戲非常成功，代理髮行的《神仙道》月流水超過一億。但在此之後，不論是自研還是代理，還是把遊戲交給騰訊發行，心動所做出的遊戲一款比一款收入低。

當時，心動沉入一段很長的低谷期。黃一孟覺得問題出在 “整個行業都在做聯運”。

控制物理世界的手機公司，也控制著線上的遊戲消費走向。華為、小米、OPPO、vivo 們決定著一款遊戲能被多少使用者看到，並以此分走遊戲裡的大半收入：如果一款遊戲上架國產 Android 手機品牌的應用商店，每月收入 1 億元，遊戲開發者需要把 5000 萬元送給商店。如果遊戲交給商店代理髮行，手機廠商還可以再截走最多 3500 萬元，只留給開發者 15%。

在這個模式下，遊戲廠商能用來開發新遊戲的資源變得有限，環境也不鼓勵他們花長時間做好遊戲——手機廠商更有動力推薦短期內帶來高分賬的遊戲，而不是好玩的遊戲。

黃一孟曾經妥協過，做過各種活動鼓勵使用者氪金，以迎合渠道。但是做得 “痛苦無比”，“我自己也覺得這遊戲不好玩”，他說。

幾年迷茫之後，黃一孟決定挑戰這個規則。2015 年年底，他寫了一封全員信，稱遊戲行業的未來必將由 “勢必將由渠道為王、宣傳為王，逐步轉向品質為王”。幾個月後，TapTap 上線。

自誕生之時起，TapTap 就宣佈不從遊戲收入裡提成，只靠廣告賺錢。廣告也做得節制：只接遊戲廣告，沒碰過當時很流行且錢多的 P2P；嚴格區分編輯推薦和付費廣告；遊戲廣告標註使用者評分。“TapTap 是在思考如何讓平臺對消費者、內容創作者都有利。” 這是積累十幾年經驗之後，黃一孟對規則最新的理解。

玩家遊戲社群的模式早有驗證。PC 上的 Steam 就是這樣一個，現在有 1.2 億玩家每月使用。這是一個新的起點。《原神》等新銳遊戲的成功，讓黃一孟看到心動有機會成為一個更好的遊戲世界的推動者和受益者。這讓他再次燃起創業的激動。

一個尖銳的事實不容忽視。Steam 在成功之前，平臺方 Valve 就已經有幾個商業與口碑都無比成功的遊戲系列，比如《半條命》、《反恐精英》。但心動至今還沒有如此地位的遊戲產品。

黃一孟絲毫不避諱在媒體前展露自己的這份野心。他所期待的未來是在騰訊、手機廠商、Google Play 之外建一個遊戲平臺，最終成長為一個像索尼、任天堂甚至 Netflix 那樣的創作兼平臺公司。

創業已經 18  年的黃一孟有了強烈的緊迫感。一方面，巨頭可能覺醒，渠道方可能降低姿態，減少抽成——蘋果已經降低中小開發者抽成；另一方面，自研遊戲競爭激烈，每年能跑出來的大製作沒有幾個。

從 “代際” 上算，黃一孟創業早過平時玩的一票遊戲公司創業者。他創業更早，但論世俗意義上的成功，黃一孟自己也坦然地說：沒有後面新起來的幾家做得好。

從 VeryCD 到心動，黃一孟一直想做個體面的 CEO，覺得團隊更像一個 “family”。大量 VeryCD 時期的員工至今仍分佈在心動的不同層級，大家賺到了錢，過著體面的生活。

他很在意自己用什麼產品，體現個人審美。平時戴一副藍色的德國制 MYKITA 眼鏡，桌上放著一臺 CEO 日常工作顯然超配的 32 寸蘋果專業顯示器。現在知乎上還有他 2014 年寫的人體工學椅評測，被上萬人點贊。他也願意買好東西配給整個辦公室。單價 6000 元的 Herman Miller Aeron 人體工程學椅，他陸陸續續買了 2000 多把。就連客服人員也坐著 2000 元一把的 Humanscale World 人體工學椅。


但隨著對手從中等遊戲公司變成騰訊和手機廠商，心動面臨著完全不同的競爭環境和壓力。不能再小步慢走了。

整個 2020 年，心動花了超過 6.5 億元研發遊戲，比 2019 年高出一倍多，有四個開發中的專案在上線前將各投入超過 1 億元。直接導致心動全年利潤下滑。

買過蘭博基尼，公司樓下停著勞斯萊斯的黃一孟再次需要錢，很多錢。2021 年 4 月 1 日，心動發行 2.8 億美元的可轉債，並增發 11 億港元股票，賣給 B 站和阿里巴巴。

在矽谷風裝修的輕鬆辦公環境裡，心動開始推行西雅圖的管理方式。2020 年開始，心動效仿 Netflix，給員工開出更高薪水，並在部分部門實驗 “離職意向金”——主動離職的員工也會得到 6 個月的額外補償。同時如果員工願意，也可以休無限長的假期，或者跳槽去競爭對手——沒有離職競業協議。

自由與責任從來都是對等的。Netflix 鼓勵的成年人自己做決定的文化，在美國是有名的殘酷。傳統公司裡，一個人不犯錯往往就能在自己的位置幹下去，但完全自由環境下更合適的人會搶走那個位置。

“公司不應該是一個 family，而應該是一個 team。” 黃一孟用 Netflix 創始人的話總結心動必須經歷的改變。一個組織的文化是組織裡每個人做決策的慣性，是它成功的根基。這也是文化難以調整的原因——鮮有企業文化轉型的成功案例。

作為 CEO 的黃一孟，推動了公司的轉變，也在把自己從和平時期轉入戰時狀態。現在，他要追回錯過的時間。



《晚點》：年前你和幾家遊戲公司高管在 Clubhouse 上參與了一次遊戲行業的討論。很多行業的一把手不太會這麼開放地去聊，因此我們也覺得那次討論挺特別。是你發起的嗎？怎麼想要去那裡聊？

黃一孟：是。就是好玩，純粹真的是好玩。一開始其實就大偉哥（米哈遊創始人劉偉）、王信文（莉莉絲創始人）、吳萌（巨人網路聯席總裁），平時關係都比較好，一直一起吃飯聊天，今天晚上也約了，每次聊收穫都挺大。Clubhouse 火了之後，我看上面零零星星會有一些遊戲主題的討論，角度不同，有時候覺得質量沒那麼高。我們就想自己弄，讓其他人也能聽一下，會比較有意思。

《晚點》：最近這幾年外界會有個感覺，好像上海有一群搞遊戲的人關係變得特別好，相比以前的遊戲公司，也特別抱團。

黃一孟：談不上特別明顯的抱團，站在我們的角度，大家都作為創業者、創作者，確實有很多共同話題，也會遇到很多共同的困難，所以平時的交流確實比較多。

《晚點》：這麼頻繁地見面，每次都能聊出新東西嗎？

黃一孟：其實聊來聊去都是類似的問題：人才有多重要、人才該怎麼來；國內的手游到底有多大的競爭力；遊戲現在該怎麼做、未來該怎麼發展。具體的，從大偉哥（米哈遊總裁劉偉）開始想做二次元遊戲，再到去確定這種大筆資金投入單個遊戲的方式到底好不好、能不能成功，大家都是反覆去聊這些東西的。後來《原神》得到了成功，對我們來說是更有信心，因為驗證了我們討論過的一些方向。

《晚點》：2000 年代初，國內有了一批網路遊戲公司，比如巨人；後來有了騰訊、網易；到今天，新一批的公司崛起。你經歷並見證了整個時代的更迭。以你的觀察來看，這三代的公司分別有什麼樣的特點？

黃一孟：我們雖然從 2003 年開始創業，但真正做遊戲是 2010 年，跟前兩代的遊戲公司接觸不多。我們從頁遊開始做起，最早接觸比較多的是遊族、愷英那批頁遊公司。

從手遊開始的米哈遊、莉莉絲相對我們算是晚了一個時代，再後面的疊紙、鷹角又會更晚一些。

我們關係好的這幾家，莉莉絲啊，米哈遊啊，有一個比較大的特點：老闆都更像是一個內容的創造者，而不是純的商人型或者運籌帷幄型的老闆，大家對產品的關注度還是比較高的。

《晚點》：頁遊那個時代的那一批不算創作者嗎？

黃一孟：可能不算吧。很簡單，大家各自公司的遊戲，老闆自己是不是真的喜歡玩，或者自己是不是真的喜歡玩遊戲，以及對於內容是不是重視度足夠高。這個跟公司的遊戲數量也有關。

現在心動雖然產品線蠻多，但至少每一款產品我都還是可以自己真的去玩。可是像騰訊、網易，每年上百款的專案立項，老闆不可能每個都真的去玩，也不可能每個都真的去喜歡，這是有差別的。

《晚點》：所以最新起來這一批新崛起的遊戲公司也好，似乎會在遊戲上寄託一個更遠大的目標？

黃一孟：我覺得大家越做越好以後，也越來越有信心了。確實是想再做一些更好的東西。

《晚點》：並不是每個人賺了第一筆錢之後都希望做一個更了不起的產品。

黃一孟：所以我覺得這就是差別，我們這些老闆是更像是產品人。有些老闆可能希望公司市值能夠更大、能夠進入更多的行業。大家的路徑不一樣，也不能說他們沒有遠大理想，只是說理想不一樣。

《晚點》：你最初做遊戲的目標也是為了賺錢嗎？

黃一孟：我們最初做遊戲也是為賺錢。我們是上一個專案實在經營不下去了，得找出路，公司得活下去。遊戲就是出路，這當中一定是因為遊戲能賺錢，但也是因為我們適合做，以及自己喜歡。


《晚點》：你說的上一個專案是 VeryCD 吧？

黃一孟：對。

《晚點》：VeryCD 一度影響力非常大。

黃一孟：開玩笑說，VeryCD 其實蠻像 Netflix 的。為什麼叫 CD，最早是在沒有寬頻的那個年代，我們當初就準備做個刻 CD 的網站。使用者上網去挑片子，點一個確定，我們把它刻成 CD 寄過去。後來很快有寬頻了，下載很快，VeryCD 才變成了資源分享網站。這些跟 Netflix 的路徑非常非常像（Netflix 早期是網站挑片，然後寄送電影 DVD 光碟給使用者）。

當然很抱歉地說，我們當初是盜版，創業沒有想到 Netflix 那個程度。




《晚點》：VeryCD 發展中最大的問題是什麼？

黃一孟：沒有一個健康的商業模式，掙不了錢。其實 VeryCD 跟 TapTap 某種程度上也是很像。它連線內容創作者、內容消費者和平臺三方。內容消費者覺得挺好的，可以免費下載內容。但因為完全是免費的，內容創作者沒有賺到錢、平臺方也沒有收益，導致我們沒有能力去提高服務的水準。

大家都比較簡單，使用者想要什麼就做什麼。那個年代做網際網路很多都有這種感覺，不用管賺錢，只要你做起來投資人就願意投。

後來行業轉向正版視訊網站，因為商業模式問題，我們沒錢做這個生意，最後消費者也沒能享受到更好的服務。這是我初次創業思考很不完善的地方。很多年以後，我們才逐漸把這個事想清楚。

《晚點》：你前一段時間起訴了幾個提供盜版心動遊戲下載的公司，跟當年的 VeryCD 有什麼區別嗎？

黃一孟：既有區別也沒區別，沒區別是說他們和 VeryCD 做的事一樣。VeryCD 也沒少被別人起訴，我該賠錢都賠了。

區別在於，VeryCD 那個時候我們真不懂，行業也不懂。剛開始數字版權官司都還比較漫長，平臺責任到底有多少，行業是不明確的（VeryCD 當時不儲存檔案，只儲存 P2P 分享下載連結）。到最後當案例越來越多，已經很明確這是法律所不允許的，就不該做了。

《晚點》：怎麼想到從資源分享網站轉到做遊戲的？

黃一孟：VeryCD 告一段落，想重新去做一個新東西的時候，“能不能賺到錢” 確實是比當年要重視得多的。

做 VeryCD 的時候，我們跟好多家遊戲進行聯運，知道遊戲到底有多賺錢，也知道這個東西是怎麼做的、這個行業的水平在哪裡、自己進去做的話有什麼優勢。

曾經我們會覺得遊戲行業和自己很遙遠。但到 2010 年，做過網站之後，我們覺得網頁遊戲沒有什麼不能做的。再加上自己是真喜歡遊戲，畢竟是從小就是玩遊戲長大的。

《晚點》：你第一次創業做的 VeryCD 是在網際網路行業，之後選擇了遊戲，後面又做了女團、沙發管家，一開始想過自己要做一傢什麼樣的公司嗎？

黃一孟：沒有，只是覺得自己要做一個巨牛的公司，覺得自己能做成一家 Google 這樣的公司。但現在回過頭想，光有目標沒有路徑是不太對的。

《晚點》：女團看起來和網際網路、遊戲完全無關？

黃一孟：做女團（ATF）也有很多的理由，我們當時覺得偶像可以產品化推廣、網路化的，甚至可以某種程度上游戲化。

但現在總結肯定算是因為迷茫。以往經歷帶來了一些慣性。我們一開始做網際網路，後來連續幾款遊戲代理還是很成功，會有一種幻覺，好像我做什麼行業都是能成功的。

代理《神仙道》的成功算是一個魔咒或者一個坑，這東西太賺錢了，一個月流水上億元。導致我們覺得可以不斷找好遊戲來發行，而不是去做辛苦活，砸個幾千萬上億去提升研發能力。結果是都沒做成功，遊戲也開始一款比一款不成功，後來做手遊又慢了一拍。

我覺得很多頁遊公司今天都還沒有緩過來，大家有段時間太沉迷於機制——怎麼做開服活動、怎麼去搞玩家心裡、競爭排行。這些東西沒有太多沉澱，不是工業化的東西，不會讓公司越來越強。

《晚點》：但騰訊也是代理起家的。

黃一孟：騰訊哪怕是代理起家，它在端遊時代對研發也是很重視的，它研發的核心競爭力是很強的。我們當時的成功更多來自於一個時機而不是內容創作能力，沒有真正重視研發。

《晚點》：現在新崛起的這批遊戲公司看起來對做內容更投入一些。

黃一孟：這個事我們內部討論過很多次。其實我們做遊戲獲得成功比米哈遊早得多，一開始賺到的錢也很多很多，但我們沒有像米哈遊那麼專注地把前一款遊戲賺到的所有錢投入到下一款遊戲的研發中，讓公司不斷成長，這是我們錯過很大的一個機會。

這是我們做遊戲那麼多年錯過的很大的一個機會，但是這個跟自己沒有想通沒有把目標想明確都有關。那個階段我們就覺得要把一個東西做成，希望同事們能有更好的生活，沒有想去改變世界，改變行業，改變規則。

《晚點》：從這段經歷裡你有什麼收穫？

黃一孟：要做真正有沉澱有長期價值的事情，像滾雪球一樣勢能越來越強。我們那個年代的公司還是在往廣度方面去做量產，而米哈遊在往高的地方去爬，很明顯的在階梯式的往上升，越攀越高。

《晚點》：對你和心動來說，覺醒時刻是如何到來的？

黃一孟：當手遊市場的規則變得和頁遊一模一樣的時候。所有渠道壟斷了推廣資源，我們比拼的是誰的遊戲變現效率高、更吸金。內容創作者需要這樣和渠道去配合實在太痛苦了。

2015 年我決定所有遊戲都不再自己發行，而是交給騰訊。那個年代覺得只要是給騰訊代理收入一定是巨高無比，暢銷榜一定第一名，結果那款遊戲收入又沒那麼高，於是騰訊也不給資源了，導致整個團隊非常非常傷。

後來做 TapTap，跟我們這段經歷都是非常相關的。作為內容創作者去做一款遊戲，需要去跟渠道這樣的配合實在是太痛苦了，我們覺得遊戲不應該是這樣的。

《晚點》：那個時候有反思過自己到底適不適合創業嗎？

黃一孟：倒也沒反思到這種程度。


《晚點》：《原神》公佈的時候你在想什麼？

黃一孟：想的是它不要因為 TapTap 上的差評，放棄到 TapTap 上面來。我們的心態和騰訊肯定不一樣，騰訊可能是嚇一跳或者覺得錯過了，我們是看著它一點一點做起來的。

《晚點》：心動既做平臺又做遊戲，大家會擔心以後 TapTap 更重視心動自己的遊戲麼？

黃一孟：這最終取決於我們自己的態度，我們到底有多重視和珍惜平臺的權威性和公正性。TapTap 追求的指標非常明確，就是玩家的留存、玩家對產品的滿意度，硬推心動的產品導致玩家覺得平臺不好用，是不可接受的。所以我沒有理由去向自己的遊戲傾斜。

這個東西就是靠時間的積累，一點點把它給做起來，讓大家意識到我們是更重視平臺的權威性。單款遊戲只是一個時期，遠沒有平臺在使用者心裡的公正性、權威性重要。

《晚點》：怎麼保證公正性？

黃一孟：TapTap 的編輯推薦是獨立的，目標是追求玩家的留存、玩家對平臺的滿意度。

我們不是硬核聯盟的商店，沒有捆綁任何東西。遊戲在 TapTap 推廣只有廣告，區別是第三方遊戲花錢買廣告，心動的遊戲走內部結算買廣告。

還有一點，今天 TapTap 推薦裡，人工的比重已經沒有那麼大了，更多還是靠資料和演算法來去給玩家推薦的，因為不同的玩家喜歡不同的遊戲。

《晚點》：團隊內部會在什麼樣的內容問題上產生價值分歧？

黃一孟：比如《迷你世界》到底應不應該提供下載。它開始肯定有抄襲問題、版權問題（網易代理了《Minecraft》，並起訴《迷你世界》抄襲）。但從發展的眼光來看，它將來會逐漸改變，那我們要不要給它機會？

《晚點》：你今天做 TapTap 是在打破規則，當年做 VeryCD 也是在打破規則，二者有什麼不同？

黃一孟：VeryCD 打破了一個規則，它讓收費盜版網站消失了。但它沒有解決內容創造者的根本問題，沒有建立起一個真正的規則。後來做頁遊時覺得公司需要有一套商業模式健康發展，所以遵循了行業通用的規則。

TapTap 是順應了一個成形中的潮流——內容創造者的話語權會越來越大，內容本身的價值會越來越大，它會跳脫於傳統的這種渠道的約束。我們是順應了這樣一個改變。

《晚點》：你怎麼理解 “規則”？

黃一孟：人老了就經常在想，公司的意義在哪裡，為什麼要有公司，甚至會去想為什麼要有錢這種東西？

最終我覺得，人類社會所創造出來它們，都是為了讓整個社會更有效率，比如錢就是為了讓社會資源更有效地分配，人們更有效率地工作。今天我們在做 TapTap，目標也是為了讓整個行業未來更有效率。

《晚點》：TapTap 最終希望建立一個什麼樣的規則？

黃一孟：平臺不向開發者收取分成。

渠道分成很像是營銷費用。以前渠道收 50% 很合理，本來遊戲成本就有 50% 拿去營銷的。但今天內容創作的投入越來越多，當我做出一款不需要在營銷上投大錢就能成功的作品時，渠道還要強行收掉我 50% 的營銷費那就是不合理的。

我承認平臺只是內容的附屬品，內容才是真正影響玩家的東西。所以站在我們的角度，TapTap 沒有資格去向內容要分成，也不可能達到壟斷。


《晚點》：想解決遊戲渠道問題的人很多，但為什麼最後是你去做了這件事？

黃一孟：要做都能做，只是這件事對很多公司來說沒那麼重要，不會花那麼大的投入。比如大廠 CEO 不會去做，而如果只是大廠的一個產品經理也確實做不起來，沒那個能力。

我們一開始也只是想先做一個豆瓣。給玩家一個可以看到可靠評分的地方。後來我意識到我們想做的是 Netflix，目標是取代國內硬核聯盟裡的商店，未來在海外我們其實就是 Google Play 的遊戲替代品。玩家不再需要去一個做聯運、不公平的平臺下載遊戲。

《晚點》：什麼時候覺得 TapTap 不止遊戲界的豆瓣，而是可以做成遊戲界的 Netflix？

黃一孟：是在香港上市前的路演。路演我們要跟投資人講戰略講 TapTap 的競爭力，他們從各種角度挑戰你。

通過反覆的解釋和回答，最後不管有沒有說服投資人，我們一定是說服了自己，覺得 TapTap 是非常非常大的一個機會，變得非常非常堅定，覺得 TapTap 是一定是值得去做而且能夠做成的。

未來開發者不應該把遊戲放在 Google Play 上，除非它變成一個開放公平的平臺。

《晚點》：但 TapTap 的事情 B 站也可以做，而且氛圍更好？

黃一孟：B 站距離變成真正的遊戲公司還有一段時間和距離。

《晚點》：怎麼定義真正的遊戲公司？

黃一孟：老闆是不是專注在遊戲方面。不一定是老闆，或者說，有沒有 Steven（馬曉軼，騰訊遊戲業務負責人、騰訊集團總辦成員）這樣的人投入在遊戲上。

《晚點》：社群有粘性，而工具可替代。比如視訊網站，使用者隨時跟著內容遷移。

黃一孟：我沒有說看不上社群或者不想做社群，但工具是 TapTap 最基本的屬性，對我們來說，最本質的還是幫助開發者做出優秀的作品，再夠提供給玩家。

相對於社群，內容創作平臺壁壘是更高的。我們在聊心動未來樣子時，經常會提到任天堂。對我來說任天堂也是一個平臺加遊戲創作的概念，任天堂不需要著重去講社群，單靠平臺上的內容本身它就已經足夠的強大了。

《晚點》：TapTap 最終的天花板在哪裡？

黃一孟：服務所有遊戲開發者和所有遊戲玩家，不只是手機遊戲。

現在是從手遊開始，但未來遊戲一定是跨越平臺、跨越社會存在。因為遊戲是跟著玩家走的，不是跟著裝置走的。一個遊戲，玩家能在手機上玩、能在遊戲主機上玩的，但是玩的是同一個帳號，這件事情是肯定的。


《晚點》：很多遊戲公司賺錢之後選擇不上市，心動 2019 年為什麼要上市？

黃一孟：我們經歷困難的時候拿過融資，投資人要通過上市退出。一開始我們是被推著走的。

但當我想做的東西清晰之後，就明確是上市非常有用的。做 TapTap 這種平臺，這就需要對內容有更多和更快的投入。因此我們需要融資，上市公司募資比非上市公司更強。

《晚點》：心動的員工數已經超過 2000 人了，米哈遊也是一年時間翻倍到了 4000 人。

黃一孟：以前大家做的遊戲基本不太需要人才 “軍備競賽”，但當米哈遊決定要做《原神》的那一刻起，就意味著大家現在做的東西挑戰越來越大。現在大家都在往這個方向去做。

《晚點》：為什麼選擇這麼激進的路？

黃一孟：現在是做手遊最好的視窗期。很多傳統遊戲品類都有機會手遊化、免費化、服務化和長期更新化。中國遊戲人站在這個變化的最前列，海外公司還沒開始做。

從 TapTap 業務的角度來說，現在還沒有任何一家公司在做我們類似的事情。

《晚點》：心動為什麼決定不再籤競業協議？

黃一孟：其實大家野蠻成長的時候，招人是不會管競業協議的。我自己不能接受的就是，我一邊招有競業限制的人，一邊我自己又要離職員工籤競業協議。這就有問題了，人得知行合一吧。

我反正不支援行業裡面有競業限制。我自己沒有，其他有競業限制的人，我該招還是會想辦法招的，就是這樣。

《晚點》：這意味著可能會有更多人離職？

黃一孟：會，但我還是覺得創意行業留得住人留不住心是沒用的。

《晚點》：心動也調整了傳統的遊戲專案分成的模式，大幅度抬高底薪。

黃一孟：原來的模式是鼓勵公司內部不同的團隊分頭做遊戲相互競爭，用專案分成鼓勵贏家，是投資思維。但如果公司一定要做成一件事，我就要找最好的人來做，而不是賭概率。

比如像運動隊，我就是要最好的球員才有機會奪冠，奪冠後大家照樣有獎勵。但在奪冠之前，我找最厲害的球員也得多給錢，不能因為我們還沒奪冠，就少給一點。

《晚點》：做心動這些年來最大的錯過是什麼？

黃一孟：很痛心自己能力不夠強，沒有自己更早地做出一款《原神》。還有比如《仙境傳說 RO》還是投入得不夠多，上線前投入小几千萬，現在覆盤還是投入少了。

心動的幾款沒上渠道只上 TapTap 的遊戲，都沒有像《原神》那麼成功，導致我們給到行業的信心沒有那麼足。

《晚點》：你對此有什麼反思？

黃一孟：更大投入。心動現在還有 20 多億的現金（2021 年 4 月後又通過發債和增發募資超過 20 億元），這個肯定可以滿足下一步的發展。但站在我們的角度，希望可以更大膽和更快地去加強投入。

《晚點》：現在最大投入的專案上線前能花多少？

黃一孟：有超過四個專案的投資在一億元人民幣以上。

《晚點》：現在手遊投資也是千萬美元以上了，成功從頁遊轉到手遊的公司其實很少。

黃一孟：最早的網頁遊戲本身跟網頁沒區別，只是大家用網頁假裝做一個遊戲。但是今天的手遊用的技術、技術難度跟主機、PC 是沒有差別，甚至更高，因為它限制更多。

《晚點》：對 CEO 的挑戰呢？

黃一孟：還是對生產的一個理解吧。當你用上百人的團隊做一個專案的時候，會發現原來所有的流程都不一樣了。

比如原來做遊戲，就相當於自己拿個 DV 拍視訊。但你真的組了一個 100 人的劇組開始拍電影的時候，你會發現原來很多東西都用不上了，除了導演可能還有用。

《晚點》：人多了管理上最大的挑戰是什麼？

黃一孟：新人和老團隊磨合的問題。

《晚點》：位元組跳動做遊戲也迅速招了很多人，但看上去沒有磨合地很好。

黃一孟：我們現在也有這樣的問題，只能慢慢磨合。合理的節奏應該是，一段時間猛招人，然後緩一緩，等融合順了以後再來一次猛烈的。

《晚點》：你有打算做像《原神》一樣一億美元的專案嗎？

黃一孟：我們不會讓一款遊戲一上來就投入一億美元。上線後兩、三年研發累計超過一億美元比較正常。

《晚點》：心動未來三年的目標是什麼？

黃一孟：擴大 TapTap 的市場份額，包括全球的份額；吸引更多的內容像《原神》那樣，不上渠道只上 TapTap；心動自己能夠做出上億級使用者規模的遊戲。

《晚點》：你相信大力出奇跡嗎？

黃一孟：中國遊戲行業現在的機會只是在於擁有規模化的市場、比海外更容易做規模化的投入，這並不意味著我們能力比別人強。

但換個角度說，這也是我們的優勢，我們拼的不是創意、不是做獨立遊戲，而是可以做苦活累活。我們把這個優勢利用好，過程中不斷提升自己的製作能力，將來一定可以和國外頂尖的遊戲公司在一個水平線上。



《晚點》：運營遊戲和管理公司哪個更難？

黃一孟：公司管理也是產品和運營的一部分，公司制度的策劃和遊戲策劃沒有太大差別。遊戲運營是安撫玩家，公司運營是安撫高管和員工。遊戲會有一個評分系統，員工對公司也有。

《晚點》：中國大部分遊戲公司的工作狀態都非常可怕，心動一開始也有過 996，對吧？

黃一孟：剛做遊戲我們就是在 cosplay，別人怎麼做我們也怎麼做，照著做。別人都是加班我們也加班。區別還是在加到後來我們加不動了，大家逐漸意識到，有些東西不是體力活，你急也急不來。某種程度上也跟老闆某一天開始覺得週六不要來了有關。

《晚點》：黃崢之前也做過遊戲，但拼多多的管理風格和上海很多遊戲公司是完全不一樣的。

黃一孟：現在大投入做遊戲，很難像電商一樣短期指標化，所以大家還是非常重視個人的發揮和創意。而且短期指標有很大的風險，可能會影響到長期發揮。當然可能也跟個人喜好有關。

《晚點》：現在新起來的幾家遊戲公司在管理上有明顯的差異嗎？

黃一孟：我覺得對遊戲公司來說管理風格不是最重要的問題，最終做出好的產品就行。比如王信文（莉莉絲創始人）就總是說我們不應該在外面說這些花哨的東西，應該拿產品說話。但我現在還沒有那樣的產品，所以只能 “賣藝”。

管理這件事我覺得沒有那麼絕對，比如離職發六個月獎金的效果也還要看，暫時還是分部門推廣。

《晚點》：學習 Netflix 文化，是什麼時候開始的？

黃一孟：這兩年才開始的。因為這套文化跟我們本身的初心也好，跟我們本身的性格比較契合。很多東西我們之前沒有總結過。

《晚點》：Netflix 提供無限假期，主動離職給六個月薪水，很多人都覺得是福利。但看美國媒體的報導，Netflix 的文化是有名的殘酷，非常鼓勵炒掉不合適的員工。

黃一孟：我覺得很多人對 Netflix 文化有一個誤解，聽到福利就覺得它很好。但它只對最頂尖、最努力、最自知的人很好。沒人教你也沒人幫你做選擇，但凡你做不好，就會被淘汰掉。這其實是一個很殘酷的文化。

《晚點》：這是你想要的文化嗎？

黃一孟：Netflix 一直強調，We are a team, not a family（我們是職業隊，不是大家庭）。這和我們前十幾年的創業都是不一樣的，我們說實話是很重視 family 這個概念的。

但當心動將來的目標是要超越 Google Play，要成為任天堂、索尼、甚至 Netflix。我要成為一個冠軍的時候，就需要一個 team。這個 team 跟原來的 family 是沒那麼的合拍的。

我們會對老員工有很大的尊重，有獎勵，也會有空間，但也許有的人就是不再適合繼續上場了，位置要讓給更適合的新球員。


《晚點》：你會限制自己孩子玩遊戲的時間嗎？

黃一孟：平時也就不到一個小時。週末不幹正事兒的時候都會玩。

《晚點》：以前你做了網站（www.guaiwanju.com）分享各種產品體驗，這兩年怎麼沒繼續了？

黃一孟：現在沒時間精力了，如果我將來失業了可以轉行做數碼博主。最近貴一點的電子產品就買了索尼 A7S3 相機吧，也有半年了。從這個角度也說明最近在工作上的投入度。

《晚點》：從 VeryCD 到做頁遊再到現在做遊戲平臺，你對遊戲的認知有什麼變化？

黃一孟：以前以為掌握玩家心態就可以操控一切，但所謂的掌握玩家心態，只是為使用者服務而已，這和做音樂、電影沒有差別，我創造一個東西讓他滿意，而不是利用人性向他收錢。所謂通過理解人性賺很多錢的遊戲沒有一個成為真正的 IP。

《晚點》：今天拼多多的多多果園、阿里的螞蟻森林也在做遊戲化運營。

黃一孟：這些還是耍一些手段來獲得短期的利益，跟早期頁遊一模一樣。但我覺得遊戲不應該做成這樣，好產品也不應該做這個東西。

利用人心理的東西一定會有效果，但是沒有什麼長期價值，使用者也不會滿意。某種程度上，你是篩選出來低質量使用者。高質量使用者有選擇，他也不用這個。

《晚點》：如果說未來五年，你對世界有什麼期望？

黃一孟：我們接觸網際網路這個年代，網際網路讓世界變平，所有人都從全世界的協作裡受益。

我們是希望全世界能夠越來越緊密，不希望國家與國家之間，民族跟民族之間，文化跟文化之間越來越疏遠。如果將來我們有能力為此做任何一件事情，我都願意去做。

《晚點》：你剛創業的時候肯定對網際網路帶來的改變有一些期許。現在網際網路競爭中勝出的超級大公司越來越自成王國，你會對此失望麼？

黃一孟：我覺得最有意思的是從淘寶分享連結去微信，複製出來的幾十個字。那段文字將來一定是能夠進入博物館的，這絕對是中國文化史上的一個里程碑，幾十個字包含了大家的各種不開放。


題圖：心動創始人黃一孟在心動辦公室，背後的壁畫是心動第一款在 TapTap 上被下載上億次的遊戲《香腸派對》，一款卡通風格的“吃雞”類射擊遊戲。照片來自視覺中國

作者：高洪浩 黃俊杰 實習生嶽國斌
來源： 晚點LatePost
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