這家公司何以做到“1款遊戲收入頂過去100款”?

10%精力帶來95%收入——X公司的抉擇：砍掉國內業務，全面進軍海外

近年以來，出海儼然成為國內各大遊戲廠商的常態。愈來愈多的廠商走向海外，愈來愈多的資本正在尋找出海標的，在這股前所未有的“出海潮”中我們也發現了不少潛游已久的“大魚”。近日，筆者採訪到一家位於深圳的休閒遊戲出海廠商，這家深耕海外市場多年的公司向筆者揭示了國產休閒手遊海外佈局的冰山一角。


創始人Y回憶：“創業之初，擺在我們面前的路有兩條，一是遊戲，另一個是應用，但我們最終還是選擇了做遊戲。”當時，正處於功能機/智慧機交替時期的中國移動遊戲市場面臨著空前的第一波使用者紅利，這也催使X公司把重心傾斜到國內手遊市場。

最開始的兩個月，他們將90%的精力投入到了國內市場，剩下10%的精力投向海外，但結果是10%的精力帶來了95%的收入——兩相權衡下，X公司把國內業務果斷“砍掉”了。

在Y的觀念中，國內平臺、渠道的政策依然不太穩定，有時候很難跟上節奏，相對而言，他們會更喜歡固定一點的規則，並在規則裡踏踏實實地做事。簡單的性格驅使他們更早地走到了外面，去適合公平簡單的環境，同時也更早地播下了紮根海外的種子。


發行多款千萬級使用者遊戲，“換種策略後，1款遊戲收入頂過去100款”

剛成立的時候，公司裡甚至並沒有人懂遊戲，X公司也像獨立遊戲團隊一樣，先從自己喜歡的產品做起。“剛開始的時候做了七八十個小遊戲，”Y回憶道，“我們的首款遊戲是一個對戰遊戲。”他一拍手，“可誰曾想它就火起來了。”

隨後，他們又陸續推出了數款使用者千萬級以上的產品，在此過程中，他們慢慢地建立起了自己的資料觀。

“開始的時候我們瘋狂發遊戲，有時候一個禮拜發兩三款產品，一年下來發一兩百款遊戲。但後來，我們換了種策略，保證質量而非一味追求數量，當產品調得更精之後我們發現一款遊戲產生的營收能頂過去將近一百款遊戲。”

“這個抉擇是通過不斷地跑AB測試得出。”Y總結道，其實發行是非常耗時間的，因為前期對產品型別的分析、發行策略、發行渠道、優化方案、如何做新增等工作是十分系統的過程，需要消耗大量的人力成本。

海外休閒產品立項的幾個關鍵點

——“中小團隊出海合不合適？”

——“只要遊戲做得好，一切都有可能。”

Y認為，海外休閒產品有幾個關鍵點：一是留存特別好，二是吸量，三是使用者口碑傳播，前兩大要素在立項階段就需要開始慎重審視。

“我們在立項時就會確定整體的核心玩法、附加玩法、美術方向，以及是否符合推薦位——推薦位並不是必須要拿到的，即使拿不到，產品的資料模型也必須支撐它現階段的投放成果，這決定了它未來能否獨立成長。”

在Y眼中，產品立項和研發才是把遊戲做好的重中之重。如果沒有那麼多資金，和較好的發行公司合作的話往往會有更好的機會。“專心做遊戲，操作簡單一點的，並且讓自己的遊戲上線時買量便宜一點，有足夠支撐的資料模型。”

“如果產品過硬，最終比拼的還是投放”

Y指出，休閒遊戲的特點其實非常明顯，如果產品質量過硬，那麼用人成本和研發成本其實是可被忽略的，因為產品最終比拼的還是投放。

“海外不像國內依靠微信、QQ這些頭部社交平臺可以不斷地裂變、聚攏新增使用者，而是在通過測試階段的跑量驗證了產品的留存和變現方後，進行全球性的聚量和掃量——和以前不太一樣，過去推廣比重不多，像谷歌只有一個banner，後來生態逐漸變得複雜起來了，現在80%~90%需要靠強行買量。”

“如果想要把海外收入做的非常高的話，買量層面就需要相當大的現金支援。”Y強調，像他們公司憑藉前期積累可以在自身產品矩陣內部相互導量，但新入局者最好要有足夠的資金支援，“做海外，一款好的遊戲一個月往往需要準備兩三千萬美金左右來買量。”

——這個投放成本已經可以用“可怕”來形容了。即便是X這樣已經擁有相當資本的公司也不足以支撐如此規模的投放力度。

測試、建立準確有效的資料觀、執行——極其關鍵的不斷自我迴圈

Y告訴筆者，大多數遊戲會分國家地區做小規模釋出測試，待到遊戲完全調好了，才會全球上線。

買量測試地方選擇方面，他們會優先幾個獲客成本更高的國家，“澳大利亞、紐西蘭、加拿大的使用者習慣覆蓋了北美和歐洲地區，因此它們的資料模型也會接近一些；同時，這幾個國家的買量成本又比其他國家更貴，如果你的產品在這兩個國家略虧一點發其他國家都是能賺錢的。”

——“是不是每一款遊戲都很有把握才會去海外發？”

——“不一定，有的產品可能就只跑了1萬美金就結束了。”

Y指出：“我們有一套自研系統，產品上線後的所有收入、所有投放會根據渠道進行劃分，系統估算產品的成本回收週期；此外，公司對產品的期望也是系統引數的一部分，只要給定了回收時間，系統就會調配CPI所能買到的最高數量級和這個引數配置下回收最好的情況。”

“斷舍離”的哲學：不同階段，根據自我基因的不同抉擇

在Y看來，他們當初之所以做出出海抉擇實際上很大程度上可以歸因於幾位創始人的性格。“我們幾個都是技術出身，不太喜歡社交應酬的工作，這方面海外就會簡單一點。”幾位創始人的行事風格也烙刻在他們團隊和產品的骨子裡——注重使用者體驗，他們可以為一款休閒手遊研發一年半時間，可以花大量精力在打磨產品手感上。

這樣低調務實的風格如今仍在延續。一直到去年，他們的團隊才有了第一位也是唯一一位商務，其他則以研發人員為主。

儘管數款休閒產品在海外已達到了可觀的下載量級，他們也未曾把過多精力把這些成功複製到國內的小遊戲生態中，直到現在，X公司僅在微信上釋出了一款小遊戲，且沒有嘗試過大規模買量。

而現在，X公司又走到了選擇的交叉路口，內部他們擁有一支規模不小的團隊，市場前面前有氣勢洶洶的TOP級廠商，後有出海腳步逐漸加快的一眾追趕者，團隊在立項、發行、買量時的每一項決策都有著不同以往的意義。而他也指出，相比前幾年時出海時的相對空白、利潤空間較大，現在的出海可謂進入一個更加白熱化、需要步步為營的階段。

對此，Y有著新階段的考量：“像我們既有3個人花一個月做好的遊戲，也有公司內部和公司外部參與人員加起來超過100人團隊的遊戲，這取決於立項結果。如果公司處於穩定、需要突破的階段就會嘗試風險係數高一些的產品，相對的，有的時候就會走穩健一點的路線。而目前，我們選擇的是穩健路線。”

而筆者也感嘆，原來中國遊戲業也有著不少如此沉澱踏實的團隊，他們一直低調深耕與積累，而能夠在海外紮根結果也證明了中國遊戲廠商的能力與沉澱。

來源：遊戲陀螺