用“資料驅動”幹掉遊戲策劃？

作者：雨後 首發個人公眾號“GAME遊意思”


一家之言，全是主觀

幾年沒寫“個人感受”類文章了，尤其是對於行業的觀察，但最近打算試著開個新專題：把近幾年個人很多關於遊戲行業的想法和一些跟朋友的對話記錄下來和大家聊一聊。

這種文章說實話個人並不是很想寫，個人預設立場很嚴重，很多時候也都在付諸個人主觀感受，很容易讓一部分人覺得不適。

但是另一方面，我也想知道我個人的一些感覺是否是我“感受過度”，或者是我“刻舟求劍”了，而其中的一些問題，不知道未來幾年是否就會消失還是會加重，至少當前我認為是有這些問題的。

所以先不定期的寫幾篇文章聊聊最近給我感受最強烈的幾個話題吧，這類文章的排版也會比較隨意，想到哪兒寫到哪兒，大家見諒。

感興趣的朋友可以留言討論，關於話題、關於這個專題存在意義的，又或者私信想聽我聊聊關於別的什麼問題的看法都可以。

前言

最近幾年，越來越多公司使用“資料驅動”來對遊戲設計與功能進行驗證、調優。

而且，隨著大家對於“資料資料”工具的熟悉和依賴日趨提升，“資料驅動”對於遊戲設計和遊戲產品的重要性越來越高。以至於出現了另一種趨勢：

越來越多的公司用資料驅動職能與方式推動和主導功能設計，並且以資料好壞與否來判斷策劃設計的價值。

本文我想就這個趨勢談談“資料驅動”對於遊戲公司、遊戲開發者、遊戲策劃不同的意義、威脅、發展和展望。

資料驅動的優勢

我個人正式接觸“資料驅動”這個詞語是大概在2017年，當時我的理解是：

把各種遊戲設計，在上線後的實際效果用資料的方式呈現出來，並且在資料支撐下，對於各項設計進行針對性地最佳化或者刪改，從而達成最佳資料效果。

並且很多遊戲團隊以“資料驅動”為榮，因為那時候很多遊戲團隊甚至還沒有特別正式的對每一個設計進行特別詳細的打點和資料分析，就連“資料驅動”這套形式據我所知很多也都是從出海APP類公司引入到國內遊戲團隊的。


資料驅動對遊戲策劃而言有一個很直觀的好處：就是可以用資料客觀驗證每一個設計的好壞和優劣，而非遊戲策劃或者老闆、製作人們的主觀感受。

比如：首充禮包在遊戲通關第5關後開啟，還是遊戲通關第10關後開啟收入表現更好？插屏廣告每1關插屏一次還是每5關插屏一次對於使用者留存和廣告收入是否有影響？等等。

隨後開發團隊再根據實際資料研究每一項功能設計具體應該怎麼調整，以及是否需要關閉，並且形成設計者、開發團隊自己的knowhow，為今後的專案開發留下了寶貴的經驗。

資料讓每一個功能設計變得有理可依，有跡可循，甚至改變我們的刻板認知。

遊戲策劃的專業水平和設計能力不直接關聯

首先，我認為國內遊戲大多數的遊戲設計的owner都是遊戲策劃，因為遊戲策劃是功能的發起者、功能跟進人、需求驗收者，他設計某項功能也大多是為了達成某項具體的資料需求：所以如果功能設計好了，理論上游戲策劃有更高的功勞；同樣，如果功能設計垃圾了，遊戲策劃則負主要責任。

一方面，在遊戲設計的功能上線前，遊戲設計的把關也都來自於遊戲策劃的把控。

另一方面，相較於遊戲美術、遊戲程式大多畢業於美術和計算機專業而言。遊戲策劃的學歷專業性涉及的廣度則更廣泛。比如：關卡策劃可以視建築系為本專業、數值策劃可以視數學系為專業性的保障、文案策劃可以視文學、編劇係為本專業等等……

但從資料驗證和客觀比較角度，美術、程式、策劃的能力評判標準就出現了差別。


A和B兩套美術，透過專業人士、美學判斷、和賺錢遊戲的比較或者一些美術ABtest是可以快速驗證出熟優熟劣的；

A和B兩套程式碼，透過專業人士、效能消耗、穩定性、可讀性擴充性、資料結構和效率等也是可以比較出熟優孰劣；

但是A和B兩種劇情發展、兩套數值模型、兩個付費、活躍系統、兩個關卡設計、兩套boss技能好壞……我個人是很難在功能真正上線見到玩家前判斷出哪個一定好，另一個一定差的，只能透過過往經驗以及對遊戲整體調性的設計判斷個七七八八。

而且這些設計在上線後發現和之前構思的效果皆然相反的情況也比比皆是。

所以，即便策劃文件可以文件寫的非常易讀標準、數值表可以設計的非常合理可用、文案和指令碼可以寫的引人入勝……

但這些都不是某個功能或者整個遊戲成績優秀的保證。


這就引出了一個問題：作為遊戲的主owner，遊戲策劃的專業能力水平，和遊戲設計的最終成績（賺錢與否）不能存在必然因果關係。

那作為公司leader或者是老闆，該怎麼去評估策劃水平的好壞呢？

“資料驅動”讓老闆們直接掌控遊戲設計結果

所以相較於美術與程式，策劃的客觀專業能力是最難評估的，作為一個以溝通能力作為職業能力之一的職業，用“好看的文件”+“好聽的話術”糊弄老闆和領導，也是很多策劃在職場中的生存之道。

這種生存之道會給老闆或者製作人們帶來一種“不確定性”。

這種“不確定性”，使得一個非遊戲策劃出身且真正深度參與過專案設計的leader，想要驗證一個遊戲設計或者遊戲本身的好壞，只能透過遊戲最終的資料表現來獲得真實的判斷——在沒上線前所有老闆的資訊都是透過隻言片語和製作人彙報的“盲人摸象”，越大的廠商，越高M的老闆越是如此。


所以，掌握遊戲設計就是掌握遊戲的話語權，也保證了老闆們對專案的透明度和知情權；在“資料驅動”之前，大家普遍無法對遊戲策劃的實際設計結果進行判斷——冤大頭老闆容易被做不出好專案的團隊耍的團團轉而無所適從。

在資料驅動的幫助下，不瞭解遊戲策劃專業能力的老闆也能夠直接judge設計的好壞了而在掌握“資料事實”這樣強而有力的話語權之後。自然會引發人們對遊戲策劃專業性價值產生疑問。


“資料驅動”讓老闆們對遊戲策劃“祛魅”

擁有“資料驅動”的力量之後，老闆們（獲得資料更多的領導層們）則擁有了對設計更多的話語權，這種話語權有時甚至可以跳過一般的遊戲策劃，直接對遊戲設計進行影響。

不知道有多少策劃同行們遇到過老闆直接拿著資料來讓自己改設計或者做某個設計的？理由是“看到了xxx專案的資料，他們這樣做了之後資料提升了”

造成這種表現的原因就是，在很多團隊的領導或者是老闆眼中，當得知資料之後，遊戲設計的專業度根本就不是什麼值得考慮的問題。


而且我們不得不承認，在很多團隊的遊戲設計中，策劃起到的更多都是遊戲設計翻譯官的職責，只要競品/爆款做了某項設計，直接抄就完事兒，美術、程式看的也是策劃寫的一份“說明書”。

而這個慣性也會傳達到公司上層的眼中，當得知一個產品設計和他們的爆炸資料，唯一要做的就是快速、高效的跟進抄襲。

這種慣性也降低了遊戲策劃在實際團隊中的專業性和其他工種眼中的必要性，使得遊戲策劃這個活變成了“我上我也行”的低端體力勞動。

“資料驅動設計”引發遊戲策劃的專業和價值危機。

當“資料驅動”幹掉遊戲策劃

在21-23年間，很多國內團隊使用“養蠱/吃雞”的方式來立項。即

高薪招聘5人左右的小團隊，並且立項開發demo，在試用期期間，demo開發完成後立刻進行MVP/冒煙/次留測試，若測試資料未達標，砍掉專案組所有人，重新招聘搭建新專案組；若測試資料達標，視情況轉正專案組或者把專案併入公司其他組中。

（我知道的某D、某B、某O都是這樣，大家也可以延伸一下）

這就是一種很普遍的“資料驅動”立項方法，對公司而言可以有效降低試錯成本，提高立項成功率；當然也會吸引一些深諳此道的團隊來搞這個錢；另一方面，這種方式量化甚至快速標籤化了很多立項設計，給很多團隊判了“斬立決”。

可以遇見的是，之前我們看到的很多透過若干版本調好資料的爆款產品都不會在這種立項方法中活下來，比如《拳皇98終極之戰》《夢幻家園》《CoinMaster》《PUBG》等等，這些在首個版本或者前幾個版本都表現不佳的專案，在“資料驅動”導向的立項方式中，都會被砍掉。

遊戲策劃也是如此，這是一個遊戲主策劃的JD。


經過溝通了解後發現這個職位的需求也是類似這樣的：

高薪招聘策劃若干，入職後快速提供某些特定功能的設計，設計完成後立刻上線資料驗證；如果資料未達預期，則停止試用，如果資料達到預期，則繼續留用轉正。

上面這種HC也不是個例，僅我瞭解的就有不下3家北京的公司其實是用這種方式在選拔遊戲策劃了。

這兩者都是比較典型的“資料驅動”型別公司，不論是對專案還是對遊戲策劃，“資料驅動”已經成了判斷他們遊戲策劃的live or die的“電鋸遊戲”。

隨著“資料驅動”覆蓋的增加，在越來越多的專案中，遊戲策劃的工種決策性和重要性在逐漸下降，轉而被買量、市場、運營、數分團隊而替代。

我甚至聽過某些“資料驅動”向的遊戲公司，“策劃隨便走，市場/買量才是核心”的招聘綱領。


遊戲策劃要為“資料驅動”打工嗎？

最近和很多朋友在聊天的過程中，他們都會問我一個類似的問題：

“你怎麼看策劃設計和“資料驅動”的關係？”

這句話在我看來預設了一個立場：

遊戲策劃設計和“資料驅動”的關係有衝突。

從我觀察來看目前的市場發展，網際網路公司更加青睞“資料驅動”的力量而對遊戲策劃“祛魅”，併產生認知衝突是必然。

因為在這樣的商業環境下，招聘者會對遊戲團隊中游戲策劃實際作用的靈魂拷問：

如果在資料的指導下任何人(或者說一個初級新手策劃、高階運營、高階市場）都可以完成高效而有成績的設計，那對遊戲策劃專業性的超高要求和老闆們高薪付出還有何意義？……

是因為更專業的遊戲策劃抄起功能來又快又漂亮，還是他們說話更好聽呢？

在我看來解決問題的關鍵是：

遊戲策劃和“資料驅動”的關係和在這個關係中策劃能起到的作用。

以及遊戲策劃能否在“資料”之外發揮更獨特而不可替代的能力了。

遊戲策劃和“資料驅動”各自設計機制是什麼？

我曾經在2種配合形式不同地開發打點需求/資料需求的團隊中工作過。

打點需求由功能策劃或是團隊中負責資料的數值策劃直接發起，並且跟進開發。

打點需求在開完功能會後由運營/資料同事發起，並與開發團隊配合開發。

這2種形式其實也是有兩種偏重；前者由於發起方是遊戲策劃，所以理論上打點的形式和覆蓋點位可以對特定功能而進行更針對性的設計。後者的發起方是“資料”團隊，所以理論上則更偏重於資料的可讀性以及規範化。同時這二者也都一定程度上對功能設計有影響。


所以說，由於兩種思路對於“功能”和“資料”的看待方式以及解決鏈路有區別，所以他們的設計流程也是有區別的。而這也會讓兩種設計思路的人針對相同問題的視角和解決問題方案也會有所不同：

舉例“首充禮包的充值率未達預期”，就有兩種看待問題的視角：

從資料角度：充值優惠率是否達標？解鎖位置是否過早或過晚？曝光率是否足夠？

從功能角度：首充禮包的形式是否新穎？道具和優惠是否真的符合玩家當前所需？首充禮包是否精美？

這兩種視角不是互斥或者是獨立的，而解決“充值禮包充值率未達預期”這個問題的方案也通常不是單一的，但最終都會解決這個問題。

但是，在面對達成資料驗證效果時，兩種設計方式則會引匯出兩種不同的正反饋

“我的精妙設計提升了某某資料”

“我們的某某資料透過某某設計得到了提升”

這兩種都是很正常且不仔細感覺不到差別的體會，但卻會引導之後開發思路和看待資料方式的不同。

所以，即使是同一個功能，遊戲策劃們和“資料驅動”者們，對待這一個功能好壞和效果的認知與分析都是有區別的；這種區別如果不認真面對，會讓雙方在接下來產生更大的分歧。

別用資料指導設計，要用資料解構設計

作為每一項功能的發起者和跟進者，即使是在寫“說明書”的策劃，也有義務和要求對自己設計中的每一個細枝末節都錙銖必較——因為遊戲策劃是最瞭解你自己所設計的功能的人。

如果因為“首充禮包付費滲透率30%，符合預期”，所以就定義“首充禮包的設計好/不好的結論”則太膚淺和片面了。這些只是達標了“資料分析”的要求而已，遊戲策劃其實應該再繼續解構這個首充禮包的設計：付費發生在什麼時刻、付費後的禮包的消耗是怎樣進行的、付費使用者和非付費使用者的表現又是如何……

我認為這些設計仍然屬於“首充禮包”這個功能的掌握和設計範疇之中，而非已經算在運營資料或者是玩家畫像/行為分析的更高的結構之外。

並且根據這些解構，有意的跟隨版本，或者用其他形式透過調整數值、設計、分組等形式進行功能的繼續調節。

遊戲設計上線前、中、後期的調整並不應該只來自於“資料驅動”的外源動力，而更應該來自於“完善遊戲設計”的策劃內在要求。

而作為對功能最理解的人，這個事情也最適合遊戲策劃來做。


由於工時、關注度、投入產出比等多方面原因，很多時候我們做的設計都只是“應試教育”。相當於記公式、背答案，但如果想把遊戲設計做的更進一步，遊戲策劃還是要回到卷專業能力上來，認真研究遊戲設計核心機制與方法。

遊戲策劃應該探尋“資料”背後的設計真理，而不僅僅停留在“資料”表面。

那些“超出”資料的設計才是遊戲策劃的能力所在

我從個人通關過的Steam遊戲中挑出兩個例子：


這兩款遊戲通關時長基本在5h左右，steam通關率也在28%上下；《去月球》是一款走心治癒故事流，《玻璃舞會1》是一個休閒精緻畫風的拼圖益智遊戲，二者的使用者年齡層和男女分佈也基本一致。

但是我們都知道這兩款是兩款完全不同的遊戲，玩家在遊戲中獲得的體驗、感受、遊戲方式都是完全不同的。而兩款遊戲的設計者們在設計遊戲之時的設計思路和方式方法也一定不是按照做一款“通關5h，通關率28%”的遊戲來給自己設定的目標。

我們做遊戲的過程也應該是如此，大家先在做遊戲的過程中覺得這款遊戲是真的好玩、有趣、有意思，才會在最後測試階段去追求線上時長、留存、付費那些更資料化的內容。

所以在“資料”覆蓋不到的地方，遊戲的設計、審美、體驗其實還是由策劃依靠game sense去把控。不知道大家遇到沒遇到過這樣的情況：

一款遊戲測試資料還不錯，但是怎麼調都調不上去，想盡各種方式都是隔靴搔癢、狗尾續貂，那種感覺比一本正經的做一個垃圾資料的遊戲還讓人難受。

這就是“資料驅動”與遊戲策劃能力脫節的一種體現。

而各類遊戲的各種設計中無法用“資料”或者用各種形式量化的地方數不勝數，作為團隊中理論上玩遊戲最多、對遊戲感知最敏感的人，遊戲策劃負有對這些每一個細節把控、統籌、引導設計的重任。

遊戲策劃應該研究遊戲設計的本質體驗，特別是那些抽象的、感性的、無法被“資料”總結的體驗。

如何看待“資料驅動”和遊戲策劃的關係？

“資料驅動”的發展是快速而具體的理性事實，遊戲策劃的能力是無法完全量化的感性因子。

在遊戲被完全產品化、資料化100%解構之前，遊戲專案中的感性感值無比的珍貴而稀有，掌握這部分不能用“資料”表現的內容，也是優秀遊戲團隊和標準產品團隊的區別所在。舉個特例：

我認為“網賺遊戲公司”不那麼需要“遊戲策劃”而是更需要“產品經理”的理由——因為在網賺遊戲產品中，“資料”能夠相對於普通遊戲產品驅動更多的內容，而這多出的內容部分是理性的，而非感性的。

而在相對“獨立遊戲”的團隊和專案中，遊戲策劃所佔的比重則更強，因為從商業化和遊戲調性上來說，“獨立遊戲”團隊都更加的感性而非理性。

“資料驅動”是把遊戲設計、遊戲用理性的方式進行歸納和總結；遊戲策劃這個職業的天賦能力中則自帶一種對於遊戲的“感性感值和主觀表達”。

這種關係就像是人類負責不同思考和創造方式的左右腦的關係


沒有人會說人的左右腦是對立關係吧，因為他們都是我們的整體。

所以我也認為“資料驅動”和遊戲策劃二者本不必是相對立的關係，“資料驅動”的存在能把一部分遊戲策劃的設計具像化和理性化進行邏輯、理智的分析；但我們仍然應該需要並且重視遊戲策劃那些自帶感性、直覺無法量化的東西，這種東西也是不同遊戲之間真正不同靈魂的所在。


總結

所以那些用“資料驅動”來給遊戲策劃進行考核的公司或者是團隊，他們看中的更是遊戲策劃的客觀、理性、資料向的能力，如果遊戲策劃的設計無法達成他們的資料要求（無法表現出符合要求的客觀能力）則會被幹掉，如果你是在這樣的團隊中生存的策劃，或者你的老闆很喜歡“資料驅動”，那你應該提升你設計的資料表現。

而與此同時，遊戲策劃主觀和感性的能力，則暫時無法被“資料驗證”，你應該更加珍惜和努力發揮你的這種能力，並且使其真正的在專案中發揮深遠而不可替代的作用。也許隨著“資料驅動”的發展，這些能力會被表現量化，但至少這種能力現在是讓你和其他策劃與眾不同的無價之寶。

來源：GameRes遊資網
原文：https://mp.weixin.qq.com/s/8uk4z0Fw6Hk_07nf-S7PCg