企業總在不斷地實施各種專案。但是，企業實施專案的決策是否總是從經營實際出發？企業的高層是否經常對擬定中的專案進行審批？管理人員在專案實施過程中是否不斷監督專案的目標、方向與進度？管理層是否經常自問“當初我們為什麼要實施這一專案”？
對於上述問題，企業的回答可能分別是：“很少”，“有時”，“偶爾”以及“這個專案當時看起來是個好主意”。事實上，許多企業在把經營創意轉化為現實的時候都遇到不少困難。
傳統上，衡量一個專案是否成功實施的標準是“按時、不超預算和準確”。現在，這種標準已經太侷限了。新的標準除了這些，還包括“實現預期收益、贏得股東的支援和企業的採納”等。這些標準說起來簡單，但做起來絕非易事。
在專案管理中，時限、預算與切合目標等標準都是一些從屬性變數。例如：一旦決定減少專案預算，會使完成專案的時限提前。而時間緊迫就有可能對工作的質量產生影響。反之，提高專案實施質量的決策會增加實施專案所需的成本與時間。不過，現在那些衡量專案實施的“新”標準同樣也是從屬性的。企業管理人員應在這些標準中確定一些關鍵性的指標，並據此對專案實施進行相應的管理。
為避免將來的各種困難，管理者必須採取最可行並最有把握成功的方法，對專案進行設計與管理。
企業很多實施了的專案都是從業務需要出發的。實際上應該是，只有能推動本企業經營目標的專案才能實施。很多企業都會對其經營目標進行定期總結，並出於種種原因對目標進行不斷調整。因此，對專案的審批也必須因那些調整而調整。
審批要程式化和系統化
遺憾的是，很多企業審批專案時，往往缺乏一個系統化的程式來遵循。據我們所知，許多企業批准一個專案計劃時，往往很盲目與隨意，沒有對專案的目標進行規劃與瞭解。
比如某個企業決定更新現有的財務系統。在缺乏分析的情況下，這個企業就全盤照搬另外某個知名企業的資源管理系統，並僱用了一個華而不實的專業公司幫助實施。企業對引進的新系統所能產生的效益根本沒有明確分析，而且沒有對實施程式進行重新設計。企業的預期不明確，完成時限沒有確定，也沒有建立一些跟蹤專案實施是否成功的關鍵指標。
所以結果如何呢？這一專案不但超出了預算，而且根本沒能產生預期效益。結果企業還花了一年多的時間進行善後工作。為實施這個專案，企業花費了大量的時間與金錢，對企業的效率卻沒有任何提高。
最終企業總算恢復了元氣，但是專案實施的總成本卻遠遠超出了預期。如果當初企業在進行專案決策時能夠遵循一套周詳嚴密的流程，其中許多損失完全可以避免。
儘管各個企業對專案識別與審批程式各不相同，但是所有企業都可以採取如下步驟，對專案進行合理的事先評估：
正式評估潛在專案。把所有提議的專案與企業發展戰略進行對照，確定二者目標是否一致。由於企業的預算通常都是固定的，因此必須合理分配，將資金集中在那些能夠為企業帶來最大回報的專案計劃上。高階管理層應制訂合理的分配比例。對那些既符合企業經營目標，又能為企業帶來最大收益的專案計劃，應當開始轉到第二步驟。
進行可行性分析。對每一個戰略性發展專案都應進行相應的可行性分析。在分析中，專案實施後所產生的收益必須使預算投入物有所值。可行性分析要包括對收益的量化預估以及各種有利的證據。高層經理一旦評估並批准了可行性報告，就進入了第三個步驟：制定專案計劃批准書。
制定專案計劃批准書。計劃批准書中主要應明確列出專案實施對企業的要求、專案的預期收益、專案的範圍與目標、具體的成本/收益分析、專案的產出、對企業流程的影響、檢驗實施成功與否的關鍵業績指標以及一切相關預測與限制。計劃批准書應由高層經理評審透過。這一步驟應於專案的規劃程式初期開始進行。
管理程式三大要素
透過嚴格程式審批的專案，可以為專案的實施開一個好頭。但是，這只不過是第一步。要在專案實施過程中始終保持目標明確，就必須制定一個管理程式，保證專案的實施不偏離最初的經營目標。
管理程式對專案實施的有效監督非常必要。在專案實施過程中，必須嚴格遵照可行性分析與計劃批准書的要求。很多企業想當然地認為，無論起始階段情況如何，最終總會完成計劃的目標。最近，一個企業透過自身的經歷發現，情況並不總是如此。
這個企業決定採用一種新的、完全整合的系統代替現有系統。企業的行政總裁與高階管理人員審查並批准了這一專案，專案實施週期為三年。但是，專案剛剛實施了一年，該企業的行政總裁及高階管理層就離職了。
還有，專案實施要求首先以企業的一個部門作為推廣新系統的試點。遺憾的是，企業所選擇的部門並不具有充分的代表性，因此不適宜作為試點。由於缺少對專案的適當管理與監督程式，專案投入很快超出了預算數倍。等新的管理團隊認識到情況的嚴重性時，這一專案已經完全失去了控制。
結果，企業不得不暫時中止了專案實施，使相當大的一部分投資付諸東流。
管理程式有很多形式，但主要應包括下面三個關鍵要素：
專案內部管理：專案內部管理主要包括微觀層的細節，諸如資源管理、工作流程規劃管理、預算控制及檔案管理等。在專案執行團隊內部，應當有一個事務辦公室或類似的職能部門對此進行專項管理，並與宏觀的專案外部管理程式密切配合。在通常情況下，這一部分工作沒有必要由高層經理負責。
專案外部管理：專案外部管理程式需要管理諸如專案範圍、總體時間表、預算、質量、風險以及面臨問題等關鍵情況。這些情況每隔一、兩個月都要向專案管理委員會彙報。專案管理委員會會議是專案實施與高層經理之間的主要紐帶。專案經理人員還要向會議彙報專案計劃批准書中規定的主要業績指標完成情況。
第三者管理：除了對專案進行直接監管之外，還有必要建立一個獨立的監督系統。無論專案管理團隊怎樣努力，總是難以對其專案及相關風險與問題做到完全客觀。因此，有必要聘請一些公正的資深專業人士對專案進行獨立的評估。其結論應直接呈報高階管理層，並與專案外部管理彙報進行對照。
專案管理程式是專案管理中的一個重要組成部分。與收益相比，其所需的額外支出（大約佔總預算的百分之三到五）少之又少。這筆支出可謂物有所值。
全程監督實施
即使建立了完善的審批制度與管理程式，也不一定保證專案實施能成功。高階經理人員必須切實負起責任，認真監督重要專案。如果企業忽視了對專案的監管，就會出現數倍超出專案預算和完成期限大大延誤的可能。比如，有時專案經理彙報說該專案已經完成75%，實際上只是預算已經花去75%而已，而真正的工作只完成了25%。
當專案獲批、管理程式確定好之後，為確保專案實施的成功，高層經理必須完全投入，認真負責監管。而且，由於外部經營環境不斷變化，高層必須與專案的進展和變化保持同步，定期聽取專案經理人員關於專案進度的客觀和精確的彙報。
以下這些建議有助確保專案成功：
為每個主要專案配備一名執行經理；
任命主要高階管理人員組成專案管理委員會，對專案進行監督；
鼓勵並促進有助於專案實施的企業變革；
明確一個流程，把專案小組無法解決的問題向上彙報，由企業高層負責解決；
確保專案管理委員會充分了解專案經理呈交的形勢報告的內容。委員會要切實負責，多提尖銳的問題，不能輕易認為萬事大吉。
高階管理人員應當擁有充分的機會制止不成熟的專案上馬。他們應當每時每刻都知道專案是否進展正常。一旦出現異常情況，應當有能力停止該專案。誠然，實施龐大的專案不可能毫無風險，但是，建立完善的專案審查、批准、管理與彙報程式可以大大增加企業的勝算。 [@more@]

步步為“贏”管理專案（轉）

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